項目風險控制與危機管理論文范文

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1項目風險控制

1.1設備陸路運輸風險的預防和控制措施關于陸路運輸風險控制，由于我公司對整個工程設備及材料全部采用火車和汽車運輸無操作經(jīng)驗，另外，由于項目所在地與新疆毗鄰，如果設備及材料在新疆制作越多運輸成本無疑會越低，因此，我們決定組團赴新疆調(diào)研，主要需要搞清兩大方面的問題，一是新疆制作大件構(gòu)件或設備的能力，二是新疆和阿拉山口的運輸、倉儲和吊裝能力。掌握這些情況后，對于我們順利執(zhí)行合同、有效控制運輸費用指標提供了決策依據(jù)。赴新疆調(diào)研結(jié)論:1）新疆烏魯木齊制造加工水平和質(zhì)量有限，因此有機加工要求的質(zhì)量要求高的大件不能在新疆分交。例如水泥磨機筒體目前新疆無一廠家來承擔制作。2）窯尾預熱器、部分設備殼體、非標管道及料倉等可以在阿拉山口設制作基地，目前有兩家新疆公司愿意承接制作。天山建材機械公司有業(yè)績優(yōu)勢，又是同系統(tǒng)企業(yè)，但加工能力有限。新疆建工安裝鋼結(jié)構(gòu)公司加工實力較強，但水泥行業(yè)業(yè)績較少。選擇應通過招標談判來決定。3）水泥廠用的工藝管道、供排水管道等都可以在新疆鋼材市場購置，價格據(jù)稱與內(nèi)地相當。但耐火材料、保溫材料必須從內(nèi)地采購，因新疆產(chǎn)品質(zhì)量較差。4）確定一家有實力的運輸公司作為本項目的設備及材料商。內(nèi)地采購的機電設備大體上采用國際聯(lián)運火車專列到哈方口岸多斯特克換裝。超大件采用汽車運輸?shù)交魻柟箍诎叮ㄔ谛陆谱髦谱鞯匿摻Y(jié)構(gòu)超大件，要求業(yè)主派涉外汽車來接貨。5）水泥磨機運輸至霍爾果斯口岸的吊裝問題，口岸的吊裝能力有限，只有最大起吊能力40t的吊車。解決辦法（1）在烏魯木齊租用汽車吊；（2）運輸商申請涉外直接運輸至工地。采用方式需進一步談判協(xié)調(diào)確定。項目設備運輸?shù)幕厩闆r是：本項目超過95%的設備及材料均在中國國內(nèi)采購，采用鐵路、公路、以及公鐵聯(lián)運等方式，將設備主體、零部件以及安裝機具、材料等運往哈薩克斯坦項目工地海關倉庫。本項目自天津、徐州、蘭州、沈陽、烏魯木齊等地集貨發(fā)運，共計運輸貨物約35000方，總毛重12000噸。全廠設備材料運輸周期從2009年10月至2010年10月，歷時近一年。項目最重大件為97噸的水泥磨筒體，采用全程公路運輸，運距長達7000余公里。通過對項目設備運輸?shù)那捌诓邉澓妥⒁怙L險防范，了解和掌握陸路運輸?shù)奶攸c，項目運輸成本得到了有效控制，并較圓滿地完成了項目設備運輸工作。

1.2原材料漲價和匯率風險控制由于受美國次貸危機引發(fā)的金融危機的影響，業(yè)主項目融資期花了較長時間，項目合同額20%預付款遲遲不能到位，在基本設計經(jīng)雙方確認后，施工圖設計未能按合同規(guī)定的時間支付預付款和開出設備供貨L/C，原因是業(yè)主與銀行的貸款協(xié)議未簽，直到2008年9月26日才收到項目合同預付款。關于項目延期、原材料漲價和匯率風險，如果我們在基本設計完成后較短的時間內(nèi)收到20％預付款和40％循環(huán)L/C，即開始了合同履行，即使存在項目拖延現(xiàn)象造成采購成本上升和匯率走低損失，我們也沒有充分的理由提出索賠。但在2008年2月15日完成項目基本設計確認后的超過半年時間，業(yè)主未能落實項目建設資金，致使項目不能連續(xù)開展工作。當時在2007年下半年，美元匯率走低明顯加快，進入2008年則更快；國內(nèi)CPI、PPI指數(shù)逐月增高，08年1－3月份達到了近十幾年的新高；原材料特別是鋼材的漲價幅度令人吃驚，較合同簽約時漲幅超過50%。因此，在2008年4月14日根據(jù)項目經(jīng)理部的申請，由公司國際事業(yè)部向業(yè)主提出了合同價調(diào)整申請。5月21日業(yè)主回復郵件同意補償合同額5%，并要求我們盡快答復。這是一個令人振奮的訊息，我們緊緊抓住了這個時機。我們根據(jù)采購部、SM公司和有關廠家主輔機詢價信息并考慮合同再延期及PPI的影響，故在5月24日給業(yè)主回復了一個機械設備漲20%，電氣、材料及運輸?shù)葷q10-12%的回復郵件。5月28日業(yè)主給出回復郵件，強調(diào)他們只接受匯率損失，金屬及其它材料上漲不予承認。5月30日我們經(jīng)與國際事業(yè)部討論，回復了一個措辭較為強硬的回復信函。應我方的邀請，業(yè)主決定來中國，2008年7月7日包括業(yè)主董事長、總經(jīng)理和項目總監(jiān)一行6人來天津談判。由于我們準備充分，談判較為成功，簽定了一個重要的項目合同協(xié)議，解決了如下主要問題：a.美元匯率補償;b.原材料漲價補償;c.20%預付款和40%循環(huán)L/C時間表;d.項目名稱重新確定。這樣在項目的初設階段，由于業(yè)主融資不暢拖延了項目進度，但我們通過各方努力工作和有效配合，最終獲得了業(yè)主合同補償，為控制項目經(jīng)濟風險創(chuàng)造了良好的條件，從而使本項目基本順利過渡到項目中期階段。關于80%的L/C，主合同規(guī)定是開40%的循環(huán)L/C，即當信用證上的金額議付完后自動循環(huán)至40%滿額度。但哈BTA銀行從未操作過這樣的L/C，故拒絕之，因此，我們提出要求同時開兩張40%L/C，而業(yè)主為節(jié)省銀行費用只同意先開一張，半年后或第一張議付將結(jié)清時再開第二張等額的L/C。我們經(jīng)研究同意了業(yè)主的要求，雖有風險，但還可控。關于需業(yè)主方提供的設計資料，在基本設計階段已經(jīng)解決，并且設計專業(yè)負責人在哈的基本設計確認會上與業(yè)主進行了充分的討論，形成了開展施工圖設計的會議紀要，現(xiàn)場情況基本掌握。事實證明這種積極推動項目的進展和控制項目風險的措施是行之有效的，為順利按期完成施工圖設計打下了良好的基礎。項目風險無處不在，貫穿著每個項目管理階段和環(huán)節(jié)。前面提到了項目開始階段的風險識別、預測、控制，包括項目合同總價的調(diào)整；實際上，項目風險控制的最佳手段是項目風險預測而絕非風險處理，因風險處理本身存在著風險。風險處理實質(zhì)為危機管理，危機是風險量變累積的結(jié)果。以下介紹一下項目中期階段的一個危機管理過程或出現(xiàn)的一個“管理危機”是如何化解的。

2項目管理危機產(chǎn)生的背景

在2009年4月中旬，我們從中國EM銀行得知哈TB銀行出現(xiàn)債務危機，需進行債務重組，何時完成重組未知，并建議我們不要進行設備供貨，那時項目主機設備制造基本完成。實際上哈TB銀行出現(xiàn)的債務危機是美國07年次貸危機引發(fā)的世界性金融危機量變累積形成的。在2009年9月下旬哈TB銀行聲明債務重組結(jié)束，中國EM銀行通知我們可以發(fā)貨了，因此，我們在10月下旬開始了第一批設備火車發(fā)運，在11月上旬向中國EM銀行遞交了首次設備款議付手續(xù)，但直到12月底中國EM銀行沒有支付任何貨款，原因是哈薩克斯坦TB銀行法律陳述書尚未開出，該法律陳述書是哈TB銀行與中國EM銀行的貸款協(xié)議條件之一。不能開出法律陳述書說明哈TB銀行債務重組工作沒有徹底完成，項目設備供貨議付就不能實現(xiàn)。

3項目危機管理的應對和決策

當時我們認為項目處于“危機管理”中，一是哈TB銀行法律函何時開出情況不明，貨款不能議付；二是設備發(fā)貨陸續(xù)進行已勢不可擋；三是第一批安裝人員簽證基本辦妥等待下廠，第二、三批人員也已作計劃安排。根據(jù)當時我們與哈TB銀行、中國EM銀行以及業(yè)主的誠信和實力等情況判斷，我們決定（1）為推進項目進展，設備發(fā)貨繼續(xù)進行；（2）第一批安裝人員在2月下旬下廠；（3）繼續(xù)與業(yè)主協(xié)調(diào)支付合同增補款。我們積極推進項目的實際行為和真誠的工作態(tài)度，這種無形的“施壓”方式，可能感動了“上帝”。業(yè)主終于在2010年3月26日T/T匯出合同增補款，暫緩解了我們發(fā)貨不能議付的壓力。這也證明了“危機”既是“危”也是“機”，如果沒有出現(xiàn)銀行議付危機，可能合同增補額將難以被收款，即存在著“討債”風險，因為它是不可控的。當時我們始終相信業(yè)主有能力說服哈TB銀行開出法律函，即使不能盡快開出，業(yè)主作為哈南方最大的石油企業(yè)可自籌資金逐步解決，業(yè)主董事長也表明了這種態(tài)度。10年4月中旬，項目經(jīng)理部移至現(xiàn)場，一方面繼續(xù)與業(yè)主協(xié)調(diào)哈TB銀行法律函問題；另一方面與安裝隊策劃設備安裝計劃，包括設備開箱檢驗、人員簽證下廠等事宜。當時，我們與業(yè)主財務總監(jiān)的談話中了解到哈TB銀行擔心3年還款期不足以還清貸款，希望3年還款展期至6年。業(yè)主委托哈TB銀行與中國EM銀行的貸款協(xié)議是2009年2月XX日簽定，建設期與還款期各為3年。即，建設期：2009.2.XX—2012.2.XX還款期：2012.2.XX—2015.2.XX從上時間點我們可以看出，（1）貸款協(xié)議簽定較晚，哈TB銀行開出的設備L/C是貸款協(xié)議簽定之前，因此實際上2008年9月26日還未具備項目開始計時；因為本項目哈TB銀行僅僅是開證行，議付行是中國EM銀行，所以先開的L/C是暫無效的；（2）業(yè)主對建設工期的擔憂，其負責的土建施工雖提前至08年10月開始，但業(yè)主認為施工周期可能超過2年多，安裝周期也會拖延，整個建設周期會超過3年。我們幫業(yè)主財務總監(jiān)分析了項目建設期可提前至2010年12月底完成，還款期可以在2011年3-4月份開始，即差不多提前一年的還款時間。另外，水泥成本可以控制在每噸5500堅格左右（相當于250元/噸），因為哈薩克斯坦的電費、煤價很便宜，人員定額工資與中國相當，只是石灰石購置成本較貴。而水泥價格高出中國平均價50%以上。每噸水泥的利潤至少為50美元（以散裝水泥計），若按第一年生產(chǎn)50萬噸，第二年生產(chǎn)70萬噸，第三年生產(chǎn)90萬噸，則（50+70+90）×50=10500萬美元，這三年足以還清所有貸款，何況項目將可能提前一年投產(chǎn)。另外，我們也表達了投產(chǎn)達標后可以繼續(xù)提供有償生產(chǎn)服務的意愿。因此，我們多次與業(yè)主高層交流協(xié)調(diào)后，業(yè)主高層似乎撥云見日、信心倍增，決定親自前往阿拉木圖TB總行協(xié)調(diào)法律函事宜。

4項目管理危機的化解

2010年4月XX日，董事長一行三人專程來招待所送給我們一份哈TB的法律函“representationletter”。但經(jīng)仔細閱讀后，發(fā)現(xiàn)其帶有展期條件，故當晚將文件發(fā)給國內(nèi)確認此事。中國EM銀行口頭答復意思如下：（1）法律函帶有展期14個月條件，是否合理需要評估；項目雖未放款，但項目并未中止。展期屬于重大變更，哈TB銀行即已提出，我行不能漠視。（2）關于協(xié)議簽訂日期（2009.02.XX）并非放款日期，哈TB銀行提供貸款協(xié)議中要求的全部文件后方可生效；我行要評估一下哈TB銀行目前的經(jīng)營狀況及未來的還款能力。（3）要求哈TB銀行出具一份正式的函，說明貸款協(xié)議提款前提條件已經(jīng)全部滿足。當時我們向業(yè)主通報了中國EM銀行的口頭答復，業(yè)主認為可以要求哈TB銀行開出不帶條件的法律函，并認為“哈方道路已經(jīng)打通”，下一步只看中方如何“行動”了。因為預付款、增補合同款已付，加上已經(jīng)開出兩個有效L/C，業(yè)主覺得哈方已經(jīng)“萬事具備”。我們通過分析認為：（1）要求信貸展期的事應該是業(yè)主的要求，而不全是哈TB法律顧問和銀行的評估。因為，哈BT和中國EM銀行信貸周期2009年2月XX日—2015年2月XX日，共6年，以當時的水泥價格（80-100＄/t）還貸時間足夠；但業(yè)主對項目建設周期控制和生產(chǎn)管理心存疑慮、十分擔憂；（2）業(yè)主有利用中國EM銀行不放款的機會拖延再要求展期更長時間的嫌疑，由于業(yè)主石油公司近幾年在石油產(chǎn)業(yè)擴展較快，融資量也大，到處借貸，因此還款壓力劇增，在近5年中的還款特別集中；中國EM銀行的優(yōu)惠利率是最值得展期的；這樣，我們作為第三方是受害者。（3）我們必須采取主動，既然哈TB銀行信函中包含了法律陳述書，其展期不是必要條件的話（也不符合雙方銀行協(xié)議條款），中國EM銀行可以不理“虛假的展期”陳述理由，寫一個回復聲明：“法律陳述書”部分可以接受，同意放款；但展期理由不符事實而拒之。通過多渠道與業(yè)主、哈TB和中國EM銀行刻不容緩、行之有效的協(xié)調(diào)，包括天津商委領導出面親自去中國EM銀行協(xié)調(diào)，中國EM銀行接受了哈TB的“法律陳述書”，終于在5月下旬圓滿解決了項目放款事宜。項目管理“危機”得以基本化解。從上我們可以看出：在工程管理風險向危機轉(zhuǎn)化的臨界或開始階段，敏銳地發(fā)現(xiàn)危機的征兆，并根據(jù)對征兆的分析判斷，及時監(jiān)測危機的發(fā)展速度和影響程度，以采取應對危機、化解危機的可行措施和步驟，這些都是本項目危機管理的成功實踐。

5結(jié)束語

本項目在哈薩克斯坦國作為首批引進中國窯外分解干法水泥生產(chǎn)線的工程，生產(chǎn)運行平穩(wěn)、產(chǎn)質(zhì)量高，取得了經(jīng)濟和社會效益雙豐收；業(yè)主、投資方和承包商均反應良好，滿意度高。這同樣是項目管理中注重風險控制和危機管理的成功要素。

作者：徐松林單位：天津水泥工業(yè)設計研究院有限公司