人事變革論文：公平理念對學校人事管制變革的影響范文

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作者：張洪娟王曉燕劉紅梅單位：南京林業大學人事處南京農業大學人事處

高校人事管理產生不公平問題的主要原因

首先，高校管理者的思想觀念和工作作風。有些高校管理者任人唯親，官僚主義嚴重。工作時浮在表面，漫不經心，敷衍塞責，對教師需要解決的問題，不及時處理，而是上推下放，今天“研究研究”、明天“考慮考慮”，辦事拖拉，作風疲沓；工作時從個人感情出發，在決定有關教職工切身利益的獎勵、職稱評定、評優、課題申報等問題上偏聽偏信、愛憎親疏，重用會搞“關系學”者，埋沒老實能干的人；工作時作風不民主，愛搞“一言堂”，喜歡“一錘定音”，聽不得反面意見。這些官僚作風，極易引起教職工產生強烈的不公平感，嚴重挫傷他們的工作積極性，也嚴重影響了和諧校園的建設和高校健康的發展。

其次，評獎、評優中存在的不平等。高校組織評獎、評優的根本目的是為了獎勵優秀、督促后者。但是，由于評獎、評優和教職工的職稱評定、工資漲幅等切身利益掛鉤，在評獎過程中存在著“論資排輩”、“風水輪流轉”的現象比較嚴重。在評選過程中有些高校還存在程序不嚴格的問題，不能完全做到民主推選，或者說民主推選完后還要到領導那邊“集中”，也有一些領導喜歡指定幾個候選人，然后搞一個“差額”。這些做法都使得學校的各項工作缺乏生機與活力，競爭氛圍難以真正形成，嚴重抑制了中青年優秀人才的積極性，造成教師強烈的心理落差和不公平感，在一定程度上造成了人和人之間的隔閡，影響了學校良好學術氛圍的建立。

最后，某些領導的“特權”。第一，人才引進時的“特權”。現在，每個高校都制定了一套嚴格的人才引進辦法，在招聘公告中雖然有招聘程序、招聘崗位及對招聘人員詳細的要求，但在實際招聘中存在著“走過場、打招呼”的現象。高校有領導職務的導師的研究生往往留校任教的機會特別高，使得學科“近親繁殖”的現象嚴重，中國人民大學教授顧海兵2006年做的一項調查顯示，中國大學“近親繁殖”程度比海外高5倍。高校在人才招聘的時候有時也受到主管單位干涉，有些時候不是因崗招人，而是因人設崗，這使得一些優秀人才被拒之門外，人才引進制度在一定程度上還欠缺公平性和公正性。第二，資源“特權”。現在很多高校評價教師以及教師職稱評定時，還是用論文、科研課題、獎勵等指標來衡量。

但是，有些高校、高校主管部門以及科研課題的主管部門在課題申報時往往向“領導干部”傾斜；外面單位和高校聯合項目中也是傾向和領導教授合作。這樣就使得普通教師喪失很多申報和獲得科研課題、獎勵等機會。正因為領導具有某些“特權”，才出現了40個教授爭一個處長的現象。

應用霍曼斯公平理論，加強高校人事管理

（一）提高高校管理者素質，更新人事管理理念

眾所周知，高校教職員工素質普遍較高，思維比較活躍，民主意識比較強烈，更渴望得到社會、組織的肯定和認同，在工作中更希望得到公平競爭的機會。因此，管理者必須更新管理理念，以人為本，改進工作作風，充分利用公平的激勵機制，提高教職工的工作積極性，促進高校的和諧健康發展。首先，管理者與教職工之間建立平等的同事或朋友關系，切忌高高在上，在教職員工面前擺領導架子，應尊重關心每位教師，不給教師造成不平等感。其次，要能從集體利益出發，公開透明、以身作則，不摻雜個人情感，不濫用權力，不憑個人喜好決定與他們切身利益相關的晉升、獎勵、職稱評定、科研課題申報等，以免挫傷部分教職工的自尊心和積極性。

（二）建立科學的考核評價制度和薪酬制度

霍曼斯公平理論認為：職工的積極性與他所獲分配上的公平程度感受影響很大，這種公平感受取決于社會比較或歷史比較。所謂社會比較，是指職工對他所獲得的報酬與自己工作的投入的比值與他人的報酬和投入的比值進行比較。如果比較發現得失比相當，他們就會認為合理、公平，會更加認真工作，這是一種最有效的激勵。如果比較發現得失比失衡，自己得到的比別人過低時就會工作懈怠、不努力。因此，在高校人事管理改革中，我們要建立科學合理的考核評價制度和薪酬制度，做到人事分配上的公平、公正。在管理過程中如果忽視了公平公正原則，即使給教職工大幅度的增加福利待遇，最終也不能調動多數人的工作積極性。

首先，考核評價制度應打破用一把尺子衡量所有教師的問題，根據教學科研崗、教學為主崗、科研為主崗等不同崗位，自然科學、人文社會科學、基礎學科與應用學科等不同研究領域的特點，使用不同的評價指標，樹立符合教學科研規律的教師考核評價導向，指標的制定應尊重客觀規律，具有科學性；其次，考核由重視過程管理向更加重視目標管理轉變，評價方法、程序和結果對外公開，從而增強學術評價的科學性和透明性；最后，考核評價的結果要與教職工切身利益相關的薪酬、職務晉升、職稱評定等相聯系，對工作能力強，思想態度端正，考核優秀的教職工提供更多的機會去發展，同樣對不能很好地履行崗位職責、未能完成目標任務的教職工，根據考核結果下浮或減發其津貼、獎金，堅決杜絕產生新的、高水平的大鍋飯。

薪酬制度是否科學合理也是調動教職工工作積極性的根本原因之一，只有讓每一位教職工都感到自己得到的報酬適當，才會產生和維系高漲的工作積極性。薪酬制度首先要具有內部公平性。為了使薪酬產生必要的激勵作用，必須打破平均主義，破除論資排輩的陋習，建立以績效考核為依據的公平合理的薪酬體系，提高教職工的公平感。同時又要堅持“效率兼顧公平”的原則，防比挫傷青年教職工的工作積極性。不患寡而患不均，薪酬制度內部公平性可以保證教職工的凝聚力，提升教職工工作的積極性，有助于減少本校優秀人才的流失。其次，薪酬制度要具有外部竟爭性。要盡量保持薪酬在外部市場的竟爭力，努力使本校教師的薪酬水平在同行中保持相對的優勢，不低于其他高校教師，特別是同類型的高校。在人才競爭越來越激烈的今天，薪酬制度的外部竟爭性有利于吸引高層次優秀人才加入到本校的師資隊伍中。

（三）建立教職工溝通和參與機制

首先，應當建立教職工的參與機制。學校管理者應該讓教職工廣泛參與學校管理，參與學校工作計劃的制定、規章制度的修改和重大事項的決策等，落實教職工對學校管理的知情權、參與權和決定權，提高教職工對學校工作、管理制度、發展目標等的認同感，走群眾路線，讓廣大教職員工都能民主參與高校的改革管理工作。其次，建立教職工溝通和訴求渠道。學校設立相應的機構和固定的時間，讓教職工有充分的機會與學校溝通或向學校反映問題；向教職工提供多種傾訴不滿情緒的渠道，如設立校長接待日、匿名信箱、申訴電話、網絡論壇等，將教職工體驗到的不公平感降低到最低程度。

總之，高校人事管理改革是一項長期、復雜、細致的工作，對一個學校來說，其人事管理水平與管理效率的高與低，直接影響到學校核心競爭力的形成和人力資源優勢的發揮，影響到高校的人才培養和服務社會的質量。一般而論，作為高校的教職員工通常都受過高等教育，他們有各自的職業目標和職業理想追求，如果他們在實際工作中認為自己的付出與回報存在有明顯差距，或者自己在工作中得不到公平的對待，則他們的工作積極性就會嚴重受挫，要么會把自己的主要精力放在外面兼職或者自由發展上，要么對自己的教學科研等簡單馬虎的應付，甚至有的會因此而“跳槽”去尋求更加適合自己發展的領域和單位，造成人才的流失，增加高校的管理成本。從這一意義上看，能否正確地理解和靈活運用霍曼斯公平理論，自覺地更新人事管理理念、合理地構建立科學的考核評價制度和薪酬制度，建立暢通的教職工溝通參與渠道，乃是充分調動廣大教職工工作積極性，提高高校人事管理效率和水平的關鍵。