薪酬設(shè)計(jì)的企業(yè)戰(zhàn)略論文范文

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一、與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的薪酬設(shè)計(jì)策略

企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)必須遵循的基本原則是:薪酬設(shè)計(jì)必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相吻合，并且貫徹和體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖[3]。在此原則基礎(chǔ)上可以采用多種薪酬設(shè)計(jì)策略組合，以支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。1．全面薪酬策略。作為企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基本策略，應(yīng)該以員工的物質(zhì)和精神需求為中心進(jìn)行整體性的系統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)，以滿足員工多層次的需求，使員工與企業(yè)的利益聯(lián)系在一起。該策略既是所有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的基本策略，又比較適合處于成長(zhǎng)期的中小企業(yè)。這一時(shí)期的企業(yè)大多執(zhí)行擴(kuò)張戰(zhàn)略，所面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)都很多，對(duì)員工在工作上充分的授權(quán)、晉升等機(jī)會(huì)也很多，而各種提高工作能力學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)對(duì)員工而言也是一筆豐厚的精神收入。全面薪酬策略的特點(diǎn)在于立足多元化的員工需求，鼓勵(lì)員工對(duì)企業(yè)事務(wù)的積極參與，強(qiáng)調(diào)內(nèi)在(精神)薪酬與外在(物質(zhì))薪酬的完美結(jié)合。2．可變薪酬策略。這是受大多數(shù)中小企業(yè)歡迎的薪酬設(shè)計(jì)策略，立足于對(duì)員工工作績(jī)效考核的基礎(chǔ)之上。其實(shí)質(zhì)是對(duì)固定薪酬收入的否定，將薪酬與績(jī)效或技能緊密結(jié)合，浮動(dòng)性是該薪酬策略的特征。該薪酬策略常見(jiàn)于處于紅海市場(chǎng)苦苦競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)。由于深陷同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，亟需實(shí)施差異化戰(zhàn)略來(lái)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)，促使員工想盡一切辦法深挖自身的潛能，將知識(shí)和技能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的業(yè)績(jī)成果。在薪酬支付時(shí)，一方面重視考核員工或團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效;另一方面以知識(shí)、能力和技能的培訓(xùn)作為酬勞，鼓勵(lì)員工自覺(jué)掌握新的知識(shí)和技能，調(diào)動(dòng)員工的積極性。3．差異化薪酬策略。在薪酬設(shè)計(jì)上的差異化策略包括兩方面:一是用多層次的、靈活性的、多元化的薪酬結(jié)構(gòu)取代單一的薪酬構(gòu)成;二是針對(duì)企業(yè)的一些關(guān)鍵崗位或者某些特殊人員進(jìn)行特殊的薪酬設(shè)計(jì)。一般而言，立足于創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略的中小企業(yè)比較喜歡采用這種薪酬策略。在這種戰(zhàn)略導(dǎo)向下，企業(yè)對(duì)研發(fā)能力和營(yíng)銷(xiāo)能力等多個(gè)領(lǐng)域的創(chuàng)新均格外注重。有時(shí)候僅某一個(gè)領(lǐng)域的創(chuàng)新就能形成企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這些都要靠特殊的人才來(lái)實(shí)現(xiàn)，如果沒(méi)有特定的薪酬設(shè)計(jì)便難以對(duì)關(guān)鍵人才產(chǎn)生吸引力。與這種薪酬策略配套的是，應(yīng)根據(jù)關(guān)鍵崗位的工作內(nèi)容和工作績(jī)效制定針對(duì)性的考核標(biāo)準(zhǔn)。4．激勵(lì)長(zhǎng)期化、薪酬股權(quán)化策略。這種策略是差異化薪酬策略的更高級(jí)形式，立足于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展，將企業(yè)發(fā)展與員工利益捆綁在一起，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)與利益的并存，目的是為了長(zhǎng)期留住企業(yè)的關(guān)鍵性人才。實(shí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的企業(yè)以及實(shí)施高科技戰(zhàn)略的企業(yè)比較適合采用這種薪酬策略。能引導(dǎo)所在行業(yè)發(fā)展潮流的高端人才是這類(lèi)企業(yè)的發(fā)展根本，要穩(wěn)住這樣的人才僅靠短期報(bào)酬的激勵(lì)顯得力度不足。在長(zhǎng)期化激勵(lì)方面，可以采用業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金延期支付的辦法;在薪酬股權(quán)化方面可以采用股票期權(quán)、員工持股、業(yè)績(jī)股票等多種方式來(lái)穩(wěn)定隊(duì)伍，避免關(guān)鍵員工的頻繁跳槽，使企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略一以貫之。當(dāng)然，企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)策略不只上述四種，隨著企業(yè)發(fā)展形式的不斷更新變遷，薪酬設(shè)計(jì)將更為靈活，薪酬支付方式更加多元化[4]。總之，企業(yè)必須有一套競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)的薪酬設(shè)計(jì)策略組合，才能讓合適的員工在適合的崗位發(fā)揮潛能，從而與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略合拍，使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略從計(jì)劃變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

二、AD公司薪酬設(shè)計(jì)策略的變遷

AD公司是一家以廣告媒介為主營(yíng)業(yè)務(wù)，兼營(yíng)品牌管理、公關(guān)傳播的服務(wù)型企業(yè)，至今已有17年歷史，在南昌市屬于有一定發(fā)展基礎(chǔ)的廣告?zhèn)髅椒?wù)企業(yè)。公司先后經(jīng)歷過(guò)兩次大的戰(zhàn)略調(diào)整才發(fā)展成現(xiàn)在的規(guī)模，每一次戰(zhàn)略調(diào)整，都伴隨著企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)策略的改變。本文以此公司為對(duì)象，分析公司在不同發(fā)展時(shí)期如何實(shí)現(xiàn)薪酬策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配。

(一)第一次戰(zhàn)略大調(diào)整1．調(diào)整的背景介紹。AD傳媒公司從戶外廣告起步，的戶外媒體包括高速公路上的立柱廣告位、電影院線的片場(chǎng)廣告位、大型商超賣(mài)場(chǎng)廣告位，以及公共場(chǎng)所如廣場(chǎng)和園林花壇廣告位等。在南昌，類(lèi)似AD公司這樣的戶外廣告公司非常多。對(duì)于客戶而言，廣告位的同質(zhì)性比較高。因此，其業(yè)務(wù)的開(kāi)展以“推銷(xiāo)”媒體為主，注重推銷(xiāo)員與客戶建立獨(dú)特的信任關(guān)系。2．戰(zhàn)略調(diào)整的內(nèi)容。21世紀(jì)初，隨著汽車(chē)逐漸走入百姓家庭，汽車(chē)行業(yè)發(fā)展迅猛，報(bào)紙和電視成為汽車(chē)品牌的首選投放媒體，且投放量逐年遞增。AD公司預(yù)見(jiàn)到今后汽車(chē)行業(yè)還將有更大的發(fā)展和更大的廣告投入，于2004年著手對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整:在選擇媒體的類(lèi)型時(shí)，以汽車(chē)行業(yè)的傳播需求為導(dǎo)向進(jìn)行媒體組合購(gòu)買(mǎi);在發(fā)展客戶方面則以地面推廣活動(dòng)的策劃和組織來(lái)增強(qiáng)對(duì)客戶的吸引力，以線上(媒介)線下(體驗(yàn)推廣)整體互動(dòng)打造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此一戰(zhàn)略調(diào)整使得AD公司實(shí)現(xiàn)從單純的媒介“推銷(xiāo)”公司向媒介“營(yíng)銷(xiāo)”公司轉(zhuǎn)變，從服務(wù)對(duì)象沒(méi)有固定行業(yè)到專(zhuān)業(yè)服務(wù)某一兩個(gè)行業(yè)(如汽車(chē))轉(zhuǎn)變。3．薪酬設(shè)計(jì)的策略。圍繞新的企業(yè)戰(zhàn)略，AD公司在薪酬設(shè)計(jì)上采用全面薪酬與可變薪酬組合的策略，基本工資部分引進(jìn)寬帶薪酬的辦法，每個(gè)部門(mén)設(shè)置由低到高四個(gè)崗位層級(jí)，按照崗位層級(jí)的高低享受不同的薪酬待遇，工資的檔次與崗位相關(guān)，工資的級(jí)別與員工的資歷、閱歷以及學(xué)歷相關(guān)。在可變薪酬部分采用軟硬兩手，軟的方面一是安排業(yè)務(wù)骨干和有特殊貢獻(xiàn)的人員參加各種專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn)班;二是從每個(gè)項(xiàng)目的利潤(rùn)中拿出一定比例作為獎(jiǎng)勵(lì)基金，按照項(xiàng)目服務(wù)過(guò)程中員工貢獻(xiàn)度的大小頒發(fā)不同等級(jí)的獎(jiǎng)金。硬的方面則堅(jiān)持工資、提成、獎(jiǎng)金三項(xiàng)累加的辦法，做得越好拿得就越多。這一薪酬設(shè)計(jì)策略，鼓勵(lì)員工努力提升專(zhuān)業(yè)服務(wù)能力，穩(wěn)定了員工隊(duì)伍，至今還在公司的那部分員工在當(dāng)時(shí)就是精英骨干。

(二)第二次戰(zhàn)略大調(diào)整1．戰(zhàn)略調(diào)整的背景。隨著web2．0時(shí)代的到來(lái)，以社會(huì)化營(yíng)銷(xiāo)媒體為主導(dǎo)的網(wǎng)絡(luò)傳播對(duì)傳統(tǒng)傳媒營(yíng)銷(xiāo)的沖擊日漸明顯。廣告主的廣告投放呈現(xiàn)兩大變化趨勢(shì):一是硬性廣告投放的份額逐漸削減，社會(huì)化營(yíng)銷(xiāo)方面的份額逐漸增加;二是就硬性廣告投放而言，網(wǎng)絡(luò)投放的份額在逐漸加大，電視和報(bào)紙等平面廣告的投放份額逐漸縮小。AD公司服務(wù)的品牌汽車(chē)客戶自2011年以來(lái)在平面廣告媒體上的廣告投放量逐年遞減，從以前占總預(yù)算的50%以上降低到2013年的不到30%，而用于網(wǎng)絡(luò)硬廣告投放和地面推廣活動(dòng)的費(fèi)用在緩慢增加，新增加的投放項(xiàng)則是網(wǎng)絡(luò)社會(huì)化營(yíng)銷(xiāo)，并且增加的幅度比較大。2．戰(zhàn)略調(diào)整的內(nèi)容。面對(duì)客戶廣告份額的變化與新媒體興起，AD公司于2013年進(jìn)行了第二次戰(zhàn)略大調(diào)整，致力整合硬廣告銷(xiāo)售、社會(huì)化媒體互動(dòng)式營(yíng)銷(xiāo)、網(wǎng)絡(luò)輿情監(jiān)控、突發(fā)事件應(yīng)急處理等模塊，為廣告主提供營(yíng)銷(xiāo)管理的整合服務(wù);媒介銷(xiāo)售的內(nèi)容突破傳統(tǒng)媒體的報(bào)紙、雜志版面廣告和廣播、電視計(jì)時(shí)廣告的框架，引入社會(huì)化媒體營(yíng)銷(xiāo)元素。在整個(gè)戰(zhàn)略布局中，對(duì)微博和微信的策劃、運(yùn)營(yíng)以及與傳統(tǒng)媒體的整合成為公司的重點(diǎn)。因?yàn)槲⒉┖臀⑿攀巧鐣?huì)化媒體的典型代表，而傳統(tǒng)媒體擁有巨大的品牌資源，所以二者相結(jié)合能充分利用社會(huì)化媒體把可信任性帶到廣告宣傳活動(dòng)中來(lái)，各取所長(zhǎng)、彼此互補(bǔ)。3．薪酬設(shè)計(jì)的策略。配合新的戰(zhàn)略調(diào)整，AD公司劃分媒介運(yùn)營(yíng)(社會(huì)化媒體與傳統(tǒng)媒體的整合營(yíng)銷(xiāo)方式創(chuàng)新與執(zhí)行)、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)(客服、策劃、創(chuàng)意、媒介建議等)兩大板塊，前者是基礎(chǔ)為后者服務(wù)。在堅(jiān)持全面薪酬策略的基礎(chǔ)上，組合使用差異化和薪酬股權(quán)化策略。對(duì)一些關(guān)鍵部位的員工實(shí)施差異化的薪酬策略，例如，對(duì)微博運(yùn)營(yíng)、微信運(yùn)營(yíng)、網(wǎng)絡(luò)資源開(kāi)發(fā)等崗位制定專(zhuān)門(mén)的考核標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)標(biāo)一項(xiàng)兌現(xiàn)一項(xiàng)薪酬承諾;對(duì)與公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展密切相關(guān)的核心戰(zhàn)略人才則采用薪酬股權(quán)化策略，例如，三個(gè)中心的總監(jiān)在日常薪酬外還分別獲得比例不等的股票期權(quán)。兩次大的戰(zhàn)略調(diào)整以及相應(yīng)的薪酬設(shè)計(jì)制度的出臺(tái)，不僅使得AD公司的發(fā)展形成了兩次大的跨越(2003年是公司營(yíng)業(yè)總額額突破千萬(wàn)的年份，2014年公司制定的營(yíng)業(yè)總額目標(biāo)是突破1億元)，還使得公司的人才隊(duì)伍更加穩(wěn)定，員工的向心力、凝聚力和自信心都非常強(qiáng)。2014年員工調(diào)查顯示，與時(shí)下一些傳媒公司每年換一半員工、兩三年里員工幾乎全部換遍的情形相比，AD公司人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性很高。

三、AD公司薪酬設(shè)計(jì)策略變遷的啟示

AD公司充分體現(xiàn)出了我國(guó)中小企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)，經(jīng)歷了從起步、穩(wěn)定、發(fā)展、壯大等階段，每個(gè)階段企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向和服務(wù)內(nèi)容都有比較大的調(diào)整，企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計(jì)也隨之有所調(diào)整，表現(xiàn)出了中小企業(yè)船小好調(diào)頭的優(yōu)勢(shì)。AD公司的成就說(shuō)明中小企業(yè)要善于把握自身的特點(diǎn)和現(xiàn)狀，不能盲目照搬別人的做法，在確定薪酬設(shè)計(jì)策略時(shí)注意以下幾點(diǎn)。

(一)確保薪酬設(shè)計(jì)策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持聯(lián)動(dòng)任何一項(xiàng)企業(yè)戰(zhàn)略的確立都是建立在對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)全部把握的基礎(chǔ)上，新戰(zhàn)略的確立過(guò)程就是對(duì)原有企業(yè)戰(zhàn)略要素重新排列的過(guò)程，公司的價(jià)值觀、人力資源戰(zhàn)略按照新的要素排列標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行資源重新組織。[5]與AD公司的每一次戰(zhàn)略調(diào)整相伴隨的是企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整。第一次戰(zhàn)略調(diào)整將企業(yè)為了突出戶外媒體推銷(xiāo)而列為重中之重的業(yè)務(wù)部撤銷(xiāo)，設(shè)置了與新戰(zhàn)略匹配的策劃部、設(shè)計(jì)部、媒介部，突出公司提升品牌的服務(wù)能力。第二次戰(zhàn)略調(diào)整為了突出公司社會(huì)化媒體與傳統(tǒng)媒體的整合營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新能力，公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)又調(diào)整為兩個(gè)“媒介”和“客戶”兩個(gè)核心，資源和機(jī)構(gòu)均依次配置。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)策略是一個(gè)從屬性的范疇，它從屬于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，目的是發(fā)現(xiàn)人才、留住人才、穩(wěn)定隊(duì)伍，而人力資源戰(zhàn)略又從屬于企業(yè)不同發(fā)展階段的大戰(zhàn)略。因此，總體而言，薪酬設(shè)計(jì)策略的根本就是必須圍繞企業(yè)的大戰(zhàn)略來(lái)調(diào)整，時(shí)刻與大戰(zhàn)略保持聯(lián)動(dòng)。

(二)堅(jiān)持效率優(yōu)先、相對(duì)公平、激勵(lì)為主的原則對(duì)企業(yè)而言，追求效率是永恒的主題。從大的方面來(lái)說(shuō)，企業(yè)的效率是以小的投入來(lái)贏得更大的回報(bào)，具體而言，企業(yè)效率是企業(yè)薪酬與激勵(lì)效果之間的比例代數(shù)關(guān)系。薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)充分調(diào)動(dòng)各種內(nèi)外部因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵(lì)效果。為此，對(duì)一些崗位和人才在薪酬上有所傾斜和側(cè)重是必需的。但應(yīng)傾斜有度，這個(gè)度就是不能打破企業(yè)內(nèi)部的相對(duì)公平。按照亞當(dāng)•斯密的公平理論，薪酬設(shè)計(jì)的相對(duì)公平包括以員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)、尺度一致為核心的橫向公平和與同行企業(yè)同類(lèi)人才相比具有一致性的縱向公平兩種情況。[6]在企業(yè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目單一的時(shí)期，AD公司的薪酬設(shè)計(jì)策略也比較單一，采用基本工資加提成的可變薪酬策略;第一次戰(zhàn)略調(diào)整采用全面薪酬與可變薪酬組合的策略;第二次戰(zhàn)略調(diào)整采用的是全面薪酬、差異化薪酬和薪酬股權(quán)化三種策略的組合，既體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則，又兼顧了相對(duì)公平，達(dá)到了激勵(lì)的效果。概言之，對(duì)效率與公平的度把握是否準(zhǔn)確，決定了激勵(lì)的效果能否達(dá)到。

(三)注重巧妙使用豐富多樣的非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬手段AD公司采用的非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)措施包括培訓(xùn)、表現(xiàn)機(jī)會(huì)、評(píng)獎(jiǎng)項(xiàng)三大類(lèi)和多種小技巧。公司花巨資長(zhǎng)期購(gòu)買(mǎi)去北大清華等名校短訓(xùn)的名額給員工;向一些渴望創(chuàng)新、期望有突破性發(fā)展的員工提供獨(dú)當(dāng)一面的機(jī)會(huì);每個(gè)服務(wù)項(xiàng)目的完成由總經(jīng)理辦公會(huì)議就策劃、創(chuàng)意和執(zhí)行三個(gè)方面各評(píng)選出一二三等獎(jiǎng)，獲獎(jiǎng)?wù)叱松倭拷?jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)外，更多是擁有參加培訓(xùn)和獲得獨(dú)當(dāng)一面的機(jī)會(huì)。站在社會(huì)的角度來(lái)看，薪酬能體現(xiàn)企業(yè)是如何認(rèn)定員工價(jià)值的。好的薪酬設(shè)計(jì)首先應(yīng)該將員工看成一個(gè)需要全面發(fā)展和解放的“人”，要能使員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展充分協(xié)調(diào)起來(lái)，使員工薪酬的增長(zhǎng)能與員工個(gè)性和能力的成長(zhǎng)同步，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配之間短期和長(zhǎng)期的平衡[7]。為此，在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)除了使用經(jīng)濟(jì)刺激的硬手段外，還要?jiǎng)?chuàng)造豐富多樣的非經(jīng)濟(jì)性軟手段來(lái)激勵(lì)員工。對(duì)一個(gè)案例的剖析不僅要看其中的有效經(jīng)驗(yàn)，同樣也要看案例中的不足之處，這方面的發(fā)現(xiàn)同樣具有啟示意義。AD公司的薪酬設(shè)計(jì)變遷也存著一些不太合理的地方:一是缺乏一套比較完善的崗位績(jī)效評(píng)估辦法，僅靠項(xiàng)目完成后的評(píng)獎(jiǎng)來(lái)代替，顯得粗獷、不科學(xué)，容易引發(fā)不公平;二是企業(yè)管理包括薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程中員工的參與不足，非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)大多被中高層干部占有，致使中高層人員雖然很穩(wěn)定，但基層員工流失率較高;三是沒(méi)有科學(xué)的崗位工作分析和職位分析系統(tǒng)，導(dǎo)致第二次戰(zhàn)略調(diào)整后的薪酬格局縱橫交錯(cuò)比較混亂，而可變薪酬所占比例較大，容易使員工產(chǎn)生較重的不安全感，影響對(duì)公司的歸屬感和自豪感等。所有這些不足都需要在今后作進(jìn)一步的調(diào)整和改革。綜上，中小企業(yè)在確立薪酬設(shè)計(jì)策略時(shí)，要將員工的薪酬待遇與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，讓員工在服務(wù)企業(yè)的同時(shí)可以給自身帶來(lái)更大的收獲，促進(jìn)員工在企業(yè)的成長(zhǎng)中實(shí)現(xiàn)的美好愿景。合理的薪酬設(shè)計(jì)策略建立在科學(xué)的崗位和職位分析以及員工考核的基礎(chǔ)上。設(shè)置薪酬待遇應(yīng)立足人性化，根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)行情進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)，使人力資源價(jià)值得到充分地開(kāi)發(fā)和利用，既能穩(wěn)定隊(duì)伍又能增強(qiáng)員工的歸屬感、自豪感和凝聚力，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供最根本的動(dòng)力。

作者：熊一堅(jiān)單位：江西省社會(huì)科學(xué)院副編審