薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)范文
前言：我們精心挑選了數(shù)篇優(yōu)質(zhì)薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發(fā)，助您在寫作的道路上更上一層樓。
第1篇
關(guān)鍵詞：薪酬體系 優(yōu)化設(shè)計(jì) 績效考核
1.薪酬體系的現(xiàn)狀診斷
對現(xiàn)狀診斷主要通過了訪談和問卷調(diào)查，收集和分析南京移動薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)所需要的各種信息資料。基于公司本部開展的46人次的重點(diǎn)目標(biāo)需求和期望訪談，我們初步認(rèn)定南京移動在薪酬管理上主要存在的問題在于：企業(yè)內(nèi)部員工對于當(dāng)前差異化薪酬結(jié)構(gòu)和對以績效考核為基礎(chǔ)的科學(xué)靈活的薪酬體系的強(qiáng)烈要求和期待。隨后針對59個(gè)薪酬和績效問題共收到826份有效問卷，占總的3000多份問卷發(fā)放量的27.5%，基本滿足了樣本分析的需求。繪制并評估了7個(gè)重點(diǎn)專業(yè)崗位的薪酬期望，同時(shí)還收集和分析了同行業(yè)其他公司平均薪酬水平的情況，并同南京移動內(nèi)部現(xiàn)狀進(jìn)行了對比分析。發(fā)現(xiàn)南京移動薪酬體系當(dāng)前面臨的主要問題在于：績效考核機(jī)制尚不完善（業(yè)績評估機(jī)制不科學(xué)）、薪酬政策激勵性不足（銷售團(tuán)隊(duì)整體激勵機(jī)制欠缺），同時(shí)員工對于全方位的薪酬體系的價(jià)值認(rèn)識不足。
2.薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)
基于以上的現(xiàn)狀分析，我們理解企業(yè)內(nèi)部員工對于以績效考核為基礎(chǔ)的差異化薪酬體系的強(qiáng)烈需求。基于影響員工個(gè)體形成“薪酬與崗位要求”、“薪酬與自身能力”、“薪酬與績效水平”的三個(gè)原則互相匹配的意識，并促進(jìn)個(gè)人對于三個(gè)原則目標(biāo)的提升進(jìn)化趨勢，從而設(shè)計(jì)了主要包括組織結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成，和績效考核三位一體的藍(lán)圖，同時(shí)增加并突出了知識型員工薪酬管理在新的薪酬體系中的實(shí)現(xiàn)和作用。
2.1組織結(jié)構(gòu)
通過對南京移動組織結(jié)構(gòu)的梳理，主要確定以管理層、業(yè)務(wù)管理與支撐、以及業(yè)務(wù)操作層等不同的崗位層級進(jìn)行不同的薪酬結(jié)構(gòu)劃分：對于管理層，其薪酬主要與職位掛鉤，并參考年度績效水平（月度考核對于薪酬沒有直接影響），同時(shí)職位升遷變動需要參考連續(xù)3年的年度績效水平；業(yè)務(wù)管理與支撐層的薪酬需要綜合其職位與季度績效水平，月度績效考核部分影響其薪酬水平，同時(shí)職位升遷變動主要參考連續(xù)1到2年的年度績效水平；業(yè)務(wù)操作層其薪酬主要與其職位及月度績效水平相關(guān)聯(lián)，同時(shí)其職位升遷與當(dāng)年的年度績效水平直接相關(guān)。
2.2 薪酬構(gòu)成
主要包括工資、獎金、福利和津貼三類進(jìn)行薪酬構(gòu)成分析：工資、福利、津貼的水平及變動與職位直接關(guān)聯(lián)，而獎金直接與績效考核相關(guān)聯(lián)，同時(shí)對于不同職位、不同級別的人員其構(gòu)成比例也有很大的區(qū)別，例如公司管理層人員的薪酬主要以工資、福利、津貼為主，績效獎金所占比重較小（股權(quán)激勵除外）；業(yè)務(wù)操作人員的績效獎金占薪酬比重最高（超過50%），可以最大程度的激發(fā)他們的工作熱情。
2.3績效考核
主要包括設(shè)計(jì)新的績效考核機(jī)制和薪酬激勵制度。針對南京移動的實(shí)際，我們主要分四個(gè)步驟實(shí)現(xiàn)績效考核與薪酬激勵制度的結(jié)合：首先勾勒體現(xiàn)戰(zhàn)略定位和職責(zé)分配的完整戰(zhàn)略地圖；其次通過分解戰(zhàn)略要求，設(shè)計(jì)逐層展開的戰(zhàn)略舉措和指標(biāo)體系；再識別“關(guān)鍵”指標(biāo)，并與崗位要求結(jié)合起來；最終落實(shí)戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理體系，簽訂績效合同等，從而與薪酬管理相結(jié)合。
3.薪酬體系的實(shí)施落地
南京移動薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)主要通過薪酬管理軟件系統(tǒng)的實(shí)施，來固化優(yōu)化設(shè)計(jì)的成果，從而為以后的薪酬管理和分析提供有效的支持和優(yōu)化工具。在這一過程中，主要是通過Word文檔按照南京移動薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)模型編制相應(yīng)的薪酬管理的規(guī)章制度和管理規(guī)范，并且通過Excel的定制表格按照南京移動薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)模型來具體設(shè)計(jì)績效管理和績效考核工具，同時(shí)，將以后會進(jìn)一步考慮將這些文檔和軟件工具集成到南京移動現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)之中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理各個(gè)模塊的集成和融合，從而對南京移動的薪酬管理和分析提供全面有效的支持。
實(shí)施過程中重點(diǎn)體現(xiàn)南京移動薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)在兩個(gè)方面的亮點(diǎn)，一個(gè)是基于全面績效考核的薪酬體系設(shè)計(jì)，另一個(gè)是其特有的知識型員工的薪酬體系模型。
其中基于全面績效考核的薪酬體系設(shè)計(jì)，首先進(jìn)行戰(zhàn)略地圖的構(gòu)建與分解、其次進(jìn)行崗位管理原則梳理、再則完善關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定，最終把績效與薪酬相結(jié)合。關(guān)鍵點(diǎn)就是在實(shí)施績效考核之后，根據(jù)不同崗位的素質(zhì)和能力的低、中、高三個(gè)層級的要求，以及績效考評的下、中、上三個(gè)不同結(jié)果，將南京移動的所有員工分為九個(gè)考評區(qū)間，并進(jìn)一步具體劃分為失敗者、業(yè)績不佳者、表現(xiàn)尚可者、中間力量，以及超級明星五個(gè)層級，并且根據(jù)不同的分類結(jié)果對員工采取相應(yīng)的獎懲措施；而知識型員工的薪酬體系模型，就是根據(jù)企業(yè)的知識型定義，進(jìn)行人員結(jié)構(gòu)的新維度分類，把握知識型員工的薪酬激勵狀態(tài)。模型突出如何對于企業(yè)的專業(yè)人才進(jìn)行有效的激勵和管理，主要就是按照不同的年齡段和專家級別，將企業(yè)的專業(yè)人才具體劃分為潛力員工、知識型明星員工、普通員工，以及知識型主力員工四個(gè)主要類別，并且對應(yīng)不同的類別把握相應(yīng)知識型員工的薪酬構(gòu)成，以及薪酬激勵狀態(tài)，以成功保有和有效發(fā)展企業(yè)的知識型員工，在同行業(yè)的人才競爭中取得領(lǐng)先地位。
參考文獻(xiàn)：
[1]付待旺，基于激勵導(dǎo)向的薪酬體系設(shè)計(jì)，現(xiàn)代商業(yè)[J]，2010（8）
第2篇
關(guān)鍵詞 崗位能力 薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)
一、現(xiàn)有的薪酬體系
現(xiàn)有薪酬體系由基本工資、崗位績效工資、效益工資、特殊工資四部分組成。基本工資包括保留工資和年功工資。崗位績效工資為工時(shí)工資或計(jì)件工資。
效益工資與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，職工實(shí)行效益工資與本人崗位責(zé)任和崗位業(yè)績掛鉤，同各部門的經(jīng)濟(jì)效益、產(chǎn)品質(zhì)量、貨款回收、生產(chǎn)安全及精神文明建設(shè)等情況掛鉤，效益工資根據(jù)公司效益確定各部門的發(fā)放基數(shù)，出現(xiàn)年度虧損可以停止執(zhí)行。效益工資由各部門按個(gè)人業(yè)績考核二次分配發(fā)放。
特殊工資是對公司經(jīng)營管理，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售具有重要作用的骨干人員及公司年度先進(jìn)工作者，先進(jìn)生產(chǎn)者。特殊工資根據(jù)實(shí)際情況每年評定一次，符合條件的人員由單位推薦上報(bào)人員名單，經(jīng)辦公室審查報(bào)批后，結(jié)合每個(gè)人的具體條件和對公司的貢獻(xiàn)，確定特殊工資額度。
二、現(xiàn)有薪酬體系診斷
對現(xiàn)有薪酬體系的診斷主要分為三個(gè)方面：資料收集與分析、問卷調(diào)查、內(nèi)部訪談。通過診斷找到現(xiàn)有薪酬體系存在的問題及癥結(jié)所在。
（一）資料收集與分析
主要收集兩方面的信息。一方面是公司戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)和組織管理方面，主要是通過對戰(zhàn)略意圖的了解及對組織結(jié)構(gòu)及流程的深度掌握，理解公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)、運(yùn)作模式及其對內(nèi)部管控及人力資源管理的影響。另一方面是人力資源方面的信息。
1.公司戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)和組織管理
第一，公司總體發(fā)展戰(zhàn)略與各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展措施等方面的信息或報(bào)告。第二，公司內(nèi)控制度。第三，股東會/董事會/總裁辦公會議事規(guī)則。第四，公司組織結(jié)構(gòu)圖、主要業(yè)務(wù)流程與工作程序文件、工作職責(zé)、決策權(quán)限與程序。第五，公司高管人員職責(zé)權(quán)限說明/（崗位說明書）。第六，各部門崗位設(shè)置、人員定編、（崗位說明書）。第七，公司核心管理流程、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、各部門主要工作流程。第八，近三年公司及各部門年度工作計(jì)劃和總結(jié)。
2.人力資源相關(guān)資料
第一，人員信息：職工花名冊，公司高層領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人及骨干人員的簡歷、基本情況，公司高層人員的重大人事任免和兼職情況，近三年在編人數(shù)、人員流動情況及原因分析。第二，招聘培訓(xùn)方面的資料：公司現(xiàn)有的人員招聘政策，公司的招聘程序、招聘來源、甄選方法，公司現(xiàn)有的培訓(xùn)政策，本行業(yè)各類人才、勞動力供需情況，現(xiàn)有招聘渠道，各種渠道人員的素質(zhì)狀況。第三，薪酬福利方面的資料：以前所做過的崗位評價(jià)有關(guān)資料；公司近三年來每年的人力成本構(gòu)成，包括工資總額、獎金總額、培訓(xùn)費(fèi)用和福利費(fèi)用；公司最近三年的薪酬制度；各層、各類人員工資收入，工資結(jié)構(gòu)；公司所設(shè)立的各項(xiàng)單項(xiàng)獎獎項(xiàng)、評選方法和獎金發(fā)放情況；公司的保險(xiǎn)、休假及其他各種福利制度；本地區(qū)的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平方面的信息；本地區(qū)相關(guān)行業(yè)薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)；行業(yè)高級管理人員、高級技術(shù)人員的市場供需及收入行情；主要競爭對手人力資源管理情況：人員規(guī)模、人員配備情況、招聘渠道、吸引人才措施、收入水平、收入結(jié)構(gòu)、激勵措施、培訓(xùn)、考核情況等。第四，考核方面的資料：目前公司人力資源考核方面的規(guī)章制度，包括公司考核制度；公司Ω骼嘣憊た己說木嚀灝旆ā⑾中械募ㄐЭ己酥副晏逑導(dǎo)跋喙匚募：當(dāng)年度及最近一期的考核結(jié)果、公司對考核結(jié)果的使用情況。第五，人員晉升管理制度：公司人員晉升管理制度；員工職業(yè)生涯規(guī)劃制度；最近1年內(nèi)得到晉升的人員名單、簡歷、績效考核結(jié)果、決定其晉升的會議記錄等。
（二）問卷調(diào)查
此次問卷調(diào)查的目的是為了解目前公司人力資源管理的真實(shí)情況，以及員工對公司現(xiàn)狀的評價(jià)、改善意見和建議。設(shè)計(jì)了調(diào)查問卷及答題卡，調(diào)查問卷涉及六個(gè)方面，調(diào)查對象為全體員工。
第一，戰(zhàn)略管理方面，5題。第二，組織管理方面，18題。第三，人力資源管理方面，36題。第四，企業(yè)文化，16題。第五，您對本次管理咨詢將要帶來的變革的看法。第六，關(guān)于您：（注：以下個(gè)人信息僅做統(tǒng)計(jì)分析之用，請按要求填寫）。
（三）內(nèi)部訪談
本次訪談是按照先基層，再中層與基層相交叉，最后是高層訪談的基本思路訪談時(shí)間原則上按照基層40分鐘左右，中層90分鐘，高層（包括兼中層）2小時(shí)，公司主管領(lǐng)導(dǎo)3小時(shí)進(jìn)行安排，本次訪談人數(shù)為39人。第一次訪談后，針對一些模糊問題，還需要進(jìn)行部分二次訪談，以保證訪談的質(zhì)量。
基層訪談地點(diǎn)安排在小會議室，中層及以上人員安排自己所在辦公室，考慮訪談原則上不能影響生產(chǎn)經(jīng)營工作，所以被訪談人如果訪談時(shí)間有變化，提前1小時(shí)通知訪談組，以便訪談組做好訪談內(nèi)部調(diào)整。訪談計(jì)劃時(shí)間：10月28日～11月8日。具體訪談計(jì)劃安排，詳見《訪談計(jì)劃表》。計(jì)劃10月29日（周二）8：30，召開問卷調(diào)查說明與答疑會。各部門指定1名專人，參加會議。其主要承擔(dān)問卷調(diào)查發(fā)放、溝通、答疑與收集工作，及后續(xù)咨詢階段事務(wù)性工作的參與。
三、優(yōu)化設(shè)計(jì)
通過薪酬診斷，找出現(xiàn)有薪酬體系存在的問題，選取合理的管理手段，采取有效的措施，對現(xiàn)有薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。
（一）現(xiàn)有薪酬體系存在的問題
目前采用的薪酬是以崗定薪，也就是在什么崗位上拿什么錢，薪酬是隨著崗位變動而變動，對一些優(yōu)秀的員工薪酬缺乏晉升依據(jù)，也缺乏晉升機(jī)制。本次薪酬改革采用技能工資為主的薪酬模式，技能制的薪酬模式是以能力為確定薪酬的依據(jù)，也就是隨著員工能力的增長工資也會增長，這樣就建立了員工薪酬增長的依據(jù)，也建立了員工薪酬增長的機(jī)制。
（二）優(yōu)化設(shè)計(jì)
1.優(yōu)化設(shè)計(jì)思路
現(xiàn)有薪酬的基本模塊不動，僅對崗位技能工資模塊進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，從崗位制轉(zhuǎn)變?yōu)榧寄苤茷橹鞯男匠昴Ｊ健?/p>
2.優(yōu)化設(shè)計(jì)基本原則
第一，公司員工薪酬的確定依據(jù)上級單位薪酬總額控制，公司員工的薪酬水平及漲幅是在預(yù)算總額下分配的結(jié)果。第二，崗位或技能第三，公司及單位業(yè)績第四，個(gè)人學(xué)歷職稱、工齡。
（三）薪酬測算
薪酬測算主要是對現(xiàn)有的薪酬方案和優(yōu)化后的薪酬方案進(jìn)行比對測算，從數(shù)據(jù)上分析優(yōu)化后的方案的可行性（如表1）。
（四）優(yōu)化后的薪酬體系
1.薪酬模式
首先，公司行政管理人員主要依據(jù)其崗位價(jià)值確定其薪酬。公司行政管理人員是指擔(dān)任行政職務(wù)的公司管理人員，其包括主管、部門及業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人，其所采用的薪酬模式以崗位制為主的薪酬模式，即“在什么崗拿什么錢”，以崗位價(jià)值確定其薪酬水平；
行政管理人員薪酬設(shè)5級5檔，分別為主管、部門副職、部門正職、高層副職、高層正職5個(gè)級別；每級別設(shè)置5檔。
其次，公司職能管理、銷售、研發(fā)人員主要依據(jù)其自身專業(yè)技術(shù)能力確定。公司職能管理、銷售、研發(fā)人員采用，其所采用的薪酬模式以技能制為主的薪酬模式，即以其業(yè)務(wù)技術(shù)能力水平確定其薪酬。
職能管理、銷售、研發(fā)人員依據(jù)其成長規(guī)律、公司發(fā)展需要設(shè)置級別，其中職能管理、銷售人員設(shè)置5級5檔，分別為一級、二級、三級、四級、五級，每級設(shè)置5檔；研發(fā)人員設(shè)置6級5檔，分別為一級、二級、三級、四級、五級、六級，每級設(shè)置5檔。
2.薪酬結(jié)構(gòu)
公司薪酬結(jié)構(gòu)為：基本工資+崗位技能工資+績效工資+年終效益獎金+專項(xiàng)獎勵。
其一，基本工資標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行原基本工資標(biāo)準(zhǔn)。一是新基本工資標(biāo)準(zhǔn)=原基本工資-薪點(diǎn)×300-學(xué)歷津貼-職稱津貼-工齡工資；二是學(xué)歷、職稱津貼執(zhí)行現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)；三是工齡工資，15元/年，10年封頂。
其二，崗位技能工資+績效工資=員工薪點(diǎn)×點(diǎn)值。
其三，崗位技能工資與績效工資結(jié)構(gòu)比例：機(jī)關(guān)、研發(fā)崗位技能工資與績效工資占比70U30；生產(chǎn)單元、銷售部門崗位技能工資與績效工資占比60U40。
其四，年終效益獎金。年終效益獎金是指年度終了，公司根據(jù)業(yè)績完成情況、薪酬總額預(yù)算、單位考核核算各單位年終效益獎金進(jìn)行二次分配。
其五，專項(xiàng)獎勵。專項(xiàng)獎勵是指對公司效益提升具有直接促進(jìn)作用的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)進(jìn)行獎勵，以調(diào)動員工積極性，促進(jìn)公司發(fā)展。一是新客戶開發(fā)獎：新客戶開發(fā)獎勵必須具備四個(gè)條件：其一，客戶與公司是第一次交易，之前從未進(jìn)行過交易；其二，必須是團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的努力促成了交易并產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益；其三，成功交付客戶產(chǎn)品及服務(wù)；其四，全部收回貨款或未收回，但不會存在貨款安全問題。二是創(chuàng)新貢獻(xiàn)獎：創(chuàng)新貢獻(xiàn)獎必須具備三個(gè)條件：其一技術(shù)研發(fā)突破所產(chǎn)生的新產(chǎn)品或產(chǎn)品改良、新技術(shù)或技術(shù)革新、新工藝或工藝革新等，對公司產(chǎn)生直接的經(jīng)濟(jì)效益，表現(xiàn)為可預(yù)見的成本降低、效率及效益提升；其二，必須是個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的努力所產(chǎn)生的結(jié)果。三是新客戶開發(fā)、創(chuàng)新貢獻(xiàn)所直接促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益與獎勵：其一年直接經(jīng)濟(jì)效益在30萬元以下，獎勵團(tuán)隊(duì)或個(gè)人10000元；其二，年直接經(jīng)濟(jì)效益在30萬 ～100萬元，獎勵團(tuán)隊(duì)或個(gè)人30000元；其三，年直接經(jīng)濟(jì)效益在100萬～300萬元，獎勵團(tuán)隊(duì)或個(gè)人60000元；其四，年直接經(jīng)濟(jì)效益在300萬元以上，獎勵團(tuán)隊(duì)及個(gè)人100000元。
四、使用效果評價(jià)
優(yōu)化后的薪酬體系，建立了適應(yīng)企業(yè)市場化運(yùn)作的價(jià)值分配體系，使個(gè)人創(chuàng)造價(jià)值和團(tuán)隊(duì)價(jià)值有效結(jié)合，共享公司發(fā)展所帶來的收益；保持了和體現(xiàn)使員工收入與公司、部門業(yè)績分層掛鉤，激發(fā)員工活力，提高公司的競爭力；建立了吸引人才和留住人才的機(jī)制，提高員工歸屬感，塑造企業(yè)價(jià)值觀念，從而推進(jìn)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
（作者單位為陜西中天火箭技術(shù)股份有限公司）
參考文獻(xiàn)
[1] 伍曉奕.企業(yè)增強(qiáng)員工薪酬公平感的對策[J].科學(xué)與管理，2010.
[2] 匡素勛.論薪酬的內(nèi)部公平性和外部競爭力[J].技術(shù)經(jīng)濟(jì)，2011（10）.
第3篇
作為鼓勵機(jī)制的一個(gè)主要組成部分，薪酬體系的好壞對中小公司的競賽力通常起著更直接、更深入的作用。毫無疑問，在人才競賽日益劇烈的今日，怎么使薪酬到達(dá)最好的鼓勵效果，然后起到招引、組成、開展和保存一支高素質(zhì)且頗具競賽力的職工部隊(duì)的效果，是中小公司需求認(rèn)真思考的問題。
二、中小公司薪酬規(guī)劃的特色
對任何規(guī)劃的公司而言，挑選規(guī)劃恰當(dāng)?shù)某陝诤透＠结樁际且环N應(yīng)戰(zhàn)。特別對中小公司來說，應(yīng)戰(zhàn)的難度最大或許說是風(fēng)險(xiǎn)最大。較低的酬勞水平削弱了他們招引優(yōu)秀人才的能力，而較高的酬勞水平又會使出資者改變出資方向。那么，究竟該怎么處理？這就要求公司客觀地看待自身的局限性，不要忽略小規(guī)劃的優(yōu)勢，對局限性應(yīng)采納務(wù)實(shí)的態(tài)度。
很顯然，規(guī)劃較小的公司或剛剛扭虧為盈的公司不可能在酬勞機(jī)制上與現(xiàn)已構(gòu)成規(guī)劃的競賽者相匹配。但一點(diǎn)，對于中小公司而言，也有自身的優(yōu)勢，首先，沒有復(fù)雜冗長的酬勞準(zhǔn)則，公司能依據(jù)自己的需求裁決其薪酬及福利，具有明顯的創(chuàng)造性與靈敏性；其次，從全面性和體系論的視點(diǎn)來剖析，規(guī)劃、完善、辦理、停止酬勞福利機(jī)制的本錢是貴重的，一個(gè)不正確或運(yùn)行過錯的酬勞計(jì)劃的本錢自然也會“水漲船高”。
而中小公司本身所具有的運(yùn)營靈敏、形式多樣以及競賽力較弱的特色，使得它的薪酬體系具有以下特點(diǎn)：
（一）職工參加
在中小公司的薪酬規(guī)劃中職工參加的可操作性比較高。權(quán)變理論認(rèn)為，職工的薪酬請求因人而異，即有些人傾向于外在酬勞（金錢等），另一些人則偏好內(nèi)涵酬勞（成就感等），還有一些人既尋求外在酬勞也注重內(nèi)涵酬勞。因而，采用傳統(tǒng)的全體職工一致的酬勞形式達(dá)不到較強(qiáng)的鼓勵效果。
（二）公正合理
依據(jù)亞當(dāng)斯的公正理論，“公正感是職工是不是對獎賞感到滿意的一個(gè)中介要素，只有當(dāng)人們以為獎賞是公正的，才會發(fā)生滿意，激發(fā)動機(jī)”。因而，薪酬與績效掛勾是賦有競賽性薪酬準(zhǔn)則的一條基本原則，好的薪酬計(jì)劃一定是公正的。
（三）收入與技術(shù)掛鉤
為了加強(qiáng)抵抗運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)及相應(yīng)的勞動能力，中小公司適合設(shè)立刺激性的薪酬準(zhǔn)則，將職工的收入與公司效益、公司銷售收入結(jié)合起來。一種有用的方法是設(shè)立技術(shù)評價(jià)準(zhǔn)則，以雇員的能力為基準(zhǔn)發(fā)放薪水，工資標(biāo)準(zhǔn)由技術(shù)最低直到最高劃分出不同等級。根據(jù)技術(shù)的薪資準(zhǔn)則改變了辦理的導(dǎo)向：在實(shí)行按技術(shù)付酬后，辦理的要點(diǎn)不再是約束使命指使其與崗位等級一致，而是最大限度地挖掘和使用職工已有的技術(shù)。這種評價(jià)準(zhǔn)則最大的優(yōu)點(diǎn)是能傳遞信息使職工重視自身的發(fā)展。
三、我國中小企業(yè)薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)方法
（一）進(jìn)行社會薪資的有效調(diào)查
我國眾多的中小企業(yè)需要對社會薪資進(jìn)行有效調(diào)查，為自身薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整提供有效參考。其主要的渠道有：從各類的招聘網(wǎng)站、報(bào)紙、雜志、周刊、廣播等信息渠道進(jìn)行不同職位和市場薪資待遇的了解；從各種行業(yè)協(xié)會和勞務(wù)市場中進(jìn)行社會不同職位薪資的調(diào)查；從企業(yè)自身員工中對于當(dāng)前職位薪資進(jìn)行調(diào)查，充分了解市場薪酬的變化。
（二）依據(jù)不同的薪資職位建立起合理的薪酬結(jié)構(gòu)
在完成有效的社會薪酬調(diào)查后，企業(yè)需要依據(jù)不同的薪資職位特點(diǎn)、企業(yè)發(fā)展需求建立起合理的薪酬結(jié)構(gòu)。比如依據(jù)職位評價(jià)的要素進(jìn)行職位特點(diǎn)和未來價(jià)值的評估。
（三）建立起適合企業(yè)自身的績效評價(jià)體系
中小企業(yè)需要依據(jù)以上的兩個(gè)方面建立起適合企業(yè)自身的績效評價(jià)體系，對于薪酬待遇進(jìn)行完善。比如依據(jù)眾多的因素進(jìn)行多目標(biāo)的企業(yè)薪酬評價(jià)工作，最終形成合理化薪酬績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，如市場中存在的薪酬變化因素、具有可操作性、具有衡量性、具有時(shí)限性等。
（四）完成薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)
第一，員工的基本工資。我國的中小企業(yè)可以依據(jù)需求將員工的基本工資劃分為5個(gè)等級，即一級基本工資標(biāo)準(zhǔn)、二級基本工資標(biāo)準(zhǔn)、三級基本工資標(biāo)準(zhǔn)、四級基本工資標(biāo)準(zhǔn)、五級基本工資標(biāo)準(zhǔn)，然后依據(jù)員工表現(xiàn)和入職時(shí)間的長短進(jìn)行基本工資的逐級調(diào)整，依據(jù)員工的表現(xiàn)適當(dāng)增加一定數(shù)量的獎金。而評價(jià)員工工作成績的方式需要進(jìn)行細(xì)化，形成可以供大家進(jìn)行監(jiān)督的標(biāo)準(zhǔn)。
第二，員工的工齡工資。依據(jù)員工工作時(shí)間的長短，我國的中小企業(yè)需要實(shí)行工齡工資。比如制定出完整的工齡工資標(biāo)準(zhǔn)體系，嚴(yán)格依據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行執(zhí)行。同時(shí)，企業(yè)需要依據(jù)實(shí)際情況，進(jìn)行工齡工資標(biāo)準(zhǔn)體系的優(yōu)化改革，充分地完善工資結(jié)構(gòu)，更大地調(diào)動員工工作的積極性，為企業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展盡到自己最大的努力，提高企業(yè)在市場中的競爭力。
第三，員工的獎金和其他社會福利待遇。企業(yè)需要給予員工適當(dāng)?shù)莫劷鸷推渌鐣＠耆钇饐T工的工作積極性。比如設(shè)立員工的特別獎、市場開發(fā)獎、技術(shù)研發(fā)獎、年終獎金、各種類型的保險(xiǎn)和住房公積金待遇、節(jié)假日的禮品等。同時(shí)，將這些獎金數(shù)額的大小與企業(yè)發(fā)展經(jīng)營的狀況進(jìn)行掛鉤，充分地激勵員工工作的熱情、全面提高企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量和水平，增強(qiáng)企業(yè)在市場中的競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會價(jià)值。
四、結(jié)語
