成長型企業(yè)績效棱柱評價范文

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績效棱柱模型(PPM)由AndyNeely與AndersenCon-sulting公司共同開發(fā)。是作為戰(zhàn)略管理工具，它依據(jù)相關(guān)利益方的滿意與貢獻，關(guān)注戰(zhàn)略的動態(tài)變化，彌補了平衡計分卡中靜態(tài)戰(zhàn)略的局限；作為績效管理工具，則是為達成各相關(guān)利益方需求和貢獻所進行的組織內(nèi)戰(zhàn)略、流程和能力的匹配與銜接[1]。面向企業(yè)的績效棱柱研究大致分為三類，第一類是企業(yè)績效棱柱實施的可行性研究，如：趙迪介紹了績效棱柱在高新技術(shù)企業(yè)中的實施步驟[2]；何建國等將棱柱與灰色關(guān)聯(lián)度法相結(jié)合，探討了其應(yīng)用于企業(yè)的可行性[3]；項勇等分析了公司管理中棱柱的適用性與利益相關(guān)主體[4]。第二類是企業(yè)績效棱柱評價指標體系研究，如：蔡艷薇等將利益相關(guān)方加入至平衡計分卡中，建立新的指標體系[5]；張澤穎運用棱柱對房地產(chǎn)企業(yè)績效戰(zhàn)略、指標體系及測量進行了探討[6]；于博等設(shè)計了企業(yè)信息化績效指標體系，利用層次分析獲得信息化績效指數(shù)[7]。內(nèi)容上看，多數(shù)研究集中于對績效棱柱工具的介紹，以及對指標體系的宏觀描述。與此相比，第三類信息化應(yīng)用研究則更稀缺，相關(guān)探索有：蔣蓉華等面向西部旅游企業(yè)，針對游客的滿意維度，將模糊數(shù)學(xué)評價法引入績效棱柱，開發(fā)評價系統(tǒng)[8]，該系統(tǒng)率先實行了國內(nèi)PPM信息化探索，但不足之處在于只涉及了一個維度。縱觀文獻資料，企業(yè)PPM實踐層面偏少，若無法進入現(xiàn)實領(lǐng)域，又談何“超越BSC”？這使得有必要對被界定為“超越平衡計分卡的新工具”的PPM進行更深入探討。

1計算模型建立

成長型企業(yè)是擁有較強的發(fā)展能力，未來能取得高投資回報的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。依據(jù)利益相關(guān)者理論和Wheeler對于利益相關(guān)者的分類，結(jié)合成長型企業(yè)資源有限、持續(xù)發(fā)展、前景良好、潛力巨大等特征，剔除非主要社會利益相關(guān)者，選取股東與管理人、核心員工、外部合作者、顧客作為核心利益相關(guān)方。建立計算模型：從兩個視角上建立三層次框架。視角1：第一層為績效棱柱的五個維度，分別為：相關(guān)者滿意、相關(guān)者貢獻、支持滿意和貢獻的戰(zhàn)略、支持戰(zhàn)略的流程、支持流程的能力；第二層為每個維度下的四個核心相關(guān)方；第三層為各相關(guān)方下所選取的KPI。視角2：第一層為四個核心相關(guān)方；第二層為各相關(guān)方角度下績效棱柱的五維度；第三層為各維度下所選取的KPI。

2設(shè)計評價系統(tǒng)

2.1系統(tǒng)初始化模塊設(shè)計建立可視化判斷矩陣，五維度分別作為矩陣網(wǎng)格的橫縱表頭，采用AHP法計算五維度的權(quán)重（技術(shù)流程已發(fā)表，本文省略）[9]，通過一致性檢驗后，將結(jié)果存入表，四相關(guān)方的權(quán)重計算亦相同。在各維度下建立四個相關(guān)方模塊，每個相關(guān)方模塊包括了該相關(guān)方下的指標庫，包含指標選擇、移動、刪除操作和指標賦權(quán)四項操作。任意維度下各相關(guān)方的KPI選擇完畢后，進入KPI賦權(quán)子系統(tǒng)，該子系統(tǒng)經(jīng)過遍歷表中存儲的KPI個數(shù)，形成了KPI名為橫縱表頭的判斷矩陣，指標賦權(quán)按前述方法，每一次計算后，依次將該項指標的權(quán)重和目標值寫入數(shù)據(jù)庫。

2.2系統(tǒng)執(zhí)行模塊設(shè)計設(shè)置實際值和全局數(shù)組。每維度下的任意相關(guān)方對應(yīng)一個網(wǎng)格，依前法，形成指標名、權(quán)重、目標值的橫表頭，從數(shù)據(jù)庫中調(diào)出上述指標信息至網(wǎng)格內(nèi)顯示，網(wǎng)格中的最后一列作為“實際值輸入”列，刷新數(shù)據(jù)，賦值將實際值寫入數(shù)據(jù)庫表。設(shè)置三維全局數(shù)組r[i,j,m]、s[i,j,m]和t[i,j,m],該三維數(shù)組分別對應(yīng)計算模型中的三個層次。利用循環(huán)語句從數(shù)據(jù)庫中依次抽取數(shù)值，即將第i維度第j方下的第m個指標的權(quán)重存入r[i,j,m]，該指標所對應(yīng)的目標值和實際值則分別存入s[i,j,m]和t[i,j,m]，同時，用一維全局數(shù)組w和x存放五維度權(quán)重和相關(guān)方的權(quán)重。計算五維度和相關(guān)方的執(zhí)行進度。計算第i個維度的執(zhí)行進度，由于r、s和t中的各單元值形成相互對應(yīng)關(guān)系，當(dāng)s中的值不為空時，r、t對應(yīng)標號下的值必不為空，可限定條件：s不為空時，對第j方下第m個指標進行運算。該項指標執(zhí)行進度為“t[i,j,m]/s[i,j,m]×r[i,j,m]×w[i]×x[j]”（其中，t[i,j,m]/s[i,j,m]為目標值與實際值之比，r[i,j,m]×w[i]×x[j]為指標合成權(quán)重），其結(jié)果累加，m自加1指向下一個指標并循環(huán)，用變量sum存儲累加值；當(dāng)s為空時，表示已經(jīng)完成了對第j方下所有指標的處理，此時把m值重置為1，j自加1，進入對第j+2個相關(guān)方下指標的循環(huán)計算，循環(huán)結(jié)束時，sum與w[i]之比即為第i個維度的執(zhí)行進度，將其值賦給sum1。同理，計算第j個相關(guān)方的執(zhí)行進度，在完成了對第i個維度下所有指標的處理后，i自加1，進入對第i+2個維度下指標的循環(huán)計算，最后sum與x[j]之比即為第j個相關(guān)方的執(zhí)行進度，賦值sum1。如圖1所示。為顯示五維度和相關(guān)方的執(zhí)行情況，設(shè)計進度條，若sum1小于1，代表績效執(zhí)行并未完成預(yù)期目標，進度條顯示“已完成比例為sum1”和“未完成比例為(1－sum1)”，若sum1大于或等于1，代表已完成或超額完成預(yù)期目標，顯示“已超額完成的比例為(sum1－1)”。為獲得單項指標的執(zhí)行情況，構(gòu)建以“指標”、“合成權(quán)重”、“單項指標執(zhí)行進度”為橫表頭的網(wǎng)格，導(dǎo)入第i個維度第j方下的第m個指標名，并分別將“r[i,j,m]×w[i]×x[j]”與“t[i,j,m]/s[i,j,m]×r[i,j,m]×w[i]×x[j]”的值寫入相鄰的兩列中，則單項指標的執(zhí)行情況為單項指標執(zhí)行進度與合成權(quán)重的比數(shù)。

3檢驗與分析

參考BSC理論，績效棱柱每一維度下也應(yīng)選擇數(shù)量有限的關(guān)鍵指標（本文中數(shù)量不超過5個）。為了體現(xiàn)績效驅(qū)動和成果度量的關(guān)系，采用定量處理。檢驗該評價模型和系統(tǒng)，針對對A企業(yè)高管、合作企業(yè)、主要客戶、員工發(fā)放問卷共計77份，確立相關(guān)目標值，擬采用十級計分制對定性指標量化處理，構(gòu)建A企業(yè)績效棱柱指標體系如表1。“戰(zhàn)略”、“流程”、“能力”維度下的指標用來支持“滿意”和“貢獻”類指標的實現(xiàn)并構(gòu)成遞推關(guān)系，擬采用十級計分制量化定性指標。依據(jù)宏觀重于微觀的原則商定標度以確立權(quán)重，從維度上看，根據(jù)棱柱理論，相關(guān)者滿意、相關(guān)者貢獻同等重要且最為宏觀，決定企業(yè)未來走向；戰(zhàn)略維度高于流程和能力，相對宏觀，而后兩者視為相等。從關(guān)聯(lián)方上看，股東需求和市場滿足決定企業(yè)生存；核心員工與外部合作者支持企業(yè)的運作，則相對微觀。以視角2為例，計算第一層四相關(guān)方權(quán)重分別為：0.333、0.333、0.167、0.167，C.R.值0。選取指標后，賦權(quán)并輸入實際值，運算得整體執(zhí)行進度與各方下維度執(zhí)行進度（見表2），四相關(guān)方中指標的實際值、合成權(quán)重與單項指標進度。表2、表3中，股東與管理人方執(zhí)行績效達82.53%，總體情況良好。其中，滿意維度92.31%，反映企業(yè)成長較快，主營業(yè)務(wù)收入突出。戰(zhàn)略和能力分別為83.33%、81.82%，表明企業(yè)注重規(guī)范，銷售率快速增長。貢獻維度偏低，為70.48%，進一步比較單項指標合成權(quán)重與執(zhí)行進度，發(fā)現(xiàn)應(yīng)強化企業(yè)內(nèi)外資源整合（單項指標進度為0.035，指標合成權(quán)重0.044，二者比數(shù)79.55%），提高決策效率，增強制度建設(shè)。流程維度79.88%，改進流程取得良好效果，品牌產(chǎn)品與新產(chǎn)品不斷增加，但耗材使用等成本控制方面具有較大提升空間（耗材費用控制比數(shù)為50%），應(yīng)規(guī)范財務(wù)預(yù)算，建立合理開支體系。

客戶方執(zhí)行進度88.66%，市場整體情況樂觀。滿意、貢獻、流程、能力四維度執(zhí)行率都較高，公司技術(shù)與開發(fā)能力比較成熟，提倡技術(shù)創(chuàng)新，因此產(chǎn)品種類和質(zhì)量等方面能獲得市場認可，對新顧客具備一定吸引力，流程的改善和廣告的投入將使得未來市場份額持續(xù)擴大。顧客推薦情況一般，企業(yè)應(yīng)制定和完善口碑傳播策略。分析后發(fā)現(xiàn)，相對于產(chǎn)品，服務(wù)質(zhì)量方面有待提升，從長遠上看，并不利于企業(yè)成長，因此須對相關(guān)服務(wù)人員進行培訓(xùn)，規(guī)范服務(wù)流程和實施服務(wù)監(jiān)督。外部合作方為79.06%，效果偏低。滿意和貢獻維度說明，外部合作方提供了良好的支持，包括有效的資源，合作區(qū)間的誠信等，但還須要健全信息共享機制，提高合作方滿意度，改進溝通和交流的方式（外部溝通有效性比數(shù)為62.5%）。合作性資源有所增加，但仍未達到預(yù)定總資源數(shù)，因此要求對外繼續(xù)開發(fā)合作性資源，增加支持性資源種類。核心員工方完成90.49%，表明內(nèi)部人力資源保障性強。企業(yè)薪酬增長達到預(yù)期目標，依托物質(zhì)因素吸引和保留核心人員程度較高，重視技能開發(fā)和培訓(xùn)，培訓(xùn)支出、培訓(xùn)次數(shù)等都基本達標。但違規(guī)次數(shù)降低不明顯，原因可能在于精神權(quán)益保障方面不足（精神權(quán)益滿意度比數(shù)為61.54%），應(yīng)改進激勵方式（內(nèi)部激勵有效性比數(shù)57.14%），分析知識型員工的需求，建立科學(xué)的評價、晉升和精神獎勵制度。視角1下，第一層五維度權(quán)重為：0.313、0.313、0.177、0.099、0.099，C.R.值0.007。如圖2所示，計算顯示五維度的執(zhí)行進度為：84.87%、90.43%、75.41%、93.89%、78.9%，表明滿意、貢獻兩維度整體良好。若將戰(zhàn)略、流程和能力維度互比，則說明內(nèi)部宏觀管理還可加強，特別是應(yīng)增進企業(yè)軟性資源（如智力資源、制度規(guī)范、溝通渠道等）的培養(yǎng)和使用。維度下四相關(guān)方的執(zhí)行進度見表2，單項指標計算數(shù)據(jù)見表3。

4結(jié)論

績效棱柱是在績效管理領(lǐng)域有重要里程碑意義的工具，代表了以環(huán)境為起點的管理思維。相比BSC在上世紀90年代中期進入實踐領(lǐng)域，績效棱柱的應(yīng)用進程滯緩。原因有兩個方面：（1）作為績效棱柱基石的利益相關(guān)者理論并未占據(jù)應(yīng)用主流，雖然利益相關(guān)者理論提出較早，但至今仍然存在爭論。那么，影射在績效棱柱工具上就表現(xiàn)為“過度的注意力集中在相關(guān)者的利益，容易導(dǎo)致忽略股東補償”；（2）相對于平衡計分卡的企業(yè)內(nèi)外集成式評價模式，績效棱柱存在維度更多，評價對象更多，指標更多等復(fù)雜問題，大量的計算則導(dǎo)致管理者無所適從。但從另外一個角度看，若一種新工具未跨越實踐的界限，則失去了其本來的意義。因此，筆者認為，績效棱柱應(yīng)用層面的自動化、信息化是行之有效也可能是唯一的突破點。有幾點不足，體現(xiàn)在：模型和系統(tǒng)僅限于組織層面進行設(shè)計，并沒有具體到各部門之內(nèi)；體系的指標數(shù)量還須商榷：指標太少，難以滿足各相關(guān)方，指標太多又易于分散資源。因此，有待進一步研究。

作者：李升澤 單位：東莞職業(yè)技術(shù)學(xué)院