成長型企業績效棱柱評價范文

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績效棱柱模型(PPM)由AndyNeely與AndersenCon-sulting公司共同開發。是作為戰略管理工具，它依據相關利益方的滿意與貢獻，關注戰略的動態變化，彌補了平衡計分卡中靜態戰略的局限；作為績效管理工具，則是為達成各相關利益方需求和貢獻所進行的組織內戰略、流程和能力的匹配與銜接[1]。面向企業的績效棱柱研究大致分為三類，第一類是企業績效棱柱實施的可行性研究，如：趙迪介紹了績效棱柱在高新技術企業中的實施步驟[2]；何建國等將棱柱與灰色關聯度法相結合，探討了其應用于企業的可行性[3]；項勇等分析了公司管理中棱柱的適用性與利益相關主體[4]。第二類是企業績效棱柱評價指標體系研究，如：蔡艷薇等將利益相關方加入至平衡計分卡中，建立新的指標體系[5]；張澤穎運用棱柱對房地產企業績效戰略、指標體系及測量進行了探討[6]；于博等設計了企業信息化績效指標體系，利用層次分析獲得信息化績效指數[7]。內容上看，多數研究集中于對績效棱柱工具的介紹，以及對指標體系的宏觀描述。與此相比，第三類信息化應用研究則更稀缺，相關探索有：蔣蓉華等面向西部旅游企業，針對游客的滿意維度，將模糊數學評價法引入績效棱柱，開發評價系統[8]，該系統率先實行了國內PPM信息化探索，但不足之處在于只涉及了一個維度。縱觀文獻資料，企業PPM實踐層面偏少，若無法進入現實領域，又談何“超越BSC”？這使得有必要對被界定為“超越平衡計分卡的新工具”的PPM進行更深入探討。

1計算模型建立

成長型企業是擁有較強的發展能力，未來能取得高投資回報的創業型企業。依據利益相關者理論和Wheeler對于利益相關者的分類，結合成長型企業資源有限、持續發展、前景良好、潛力巨大等特征，剔除非主要社會利益相關者，選取股東與管理人、核心員工、外部合作者、顧客作為核心利益相關方。建立計算模型：從兩個視角上建立三層次框架。視角1：第一層為績效棱柱的五個維度，分別為：相關者滿意、相關者貢獻、支持滿意和貢獻的戰略、支持戰略的流程、支持流程的能力；第二層為每個維度下的四個核心相關方；第三層為各相關方下所選取的KPI。視角2：第一層為四個核心相關方；第二層為各相關方角度下績效棱柱的五維度；第三層為各維度下所選取的KPI。

2設計評價系統

2.1系統初始化模塊設計建立可視化判斷矩陣，五維度分別作為矩陣網格的橫縱表頭，采用AHP法計算五維度的權重（技術流程已發表，本文省略）[9]，通過一致性檢驗后，將結果存入表，四相關方的權重計算亦相同。在各維度下建立四個相關方模塊，每個相關方模塊包括了該相關方下的指標庫，包含指標選擇、移動、刪除操作和指標賦權四項操作。任意維度下各相關方的KPI選擇完畢后，進入KPI賦權子系統，該子系統經過遍歷表中存儲的KPI個數，形成了KPI名為橫縱表頭的判斷矩陣，指標賦權按前述方法，每一次計算后，依次將該項指標的權重和目標值寫入數據庫。

2.2系統執行模塊設計設置實際值和全局數組。每維度下的任意相關方對應一個網格，依前法，形成指標名、權重、目標值的橫表頭，從數據庫中調出上述指標信息至網格內顯示，網格中的最后一列作為“實際值輸入”列，刷新數據，賦值將實際值寫入數據庫表。設置三維全局數組r[i,j,m]、s[i,j,m]和t[i,j,m],該三維數組分別對應計算模型中的三個層次。利用循環語句從數據庫中依次抽取數值，即將第i維度第j方下的第m個指標的權重存入r[i,j,m]，該指標所對應的目標值和實際值則分別存入s[i,j,m]和t[i,j,m]，同時，用一維全局數組w和x存放五維度權重和相關方的權重。計算五維度和相關方的執行進度。計算第i個維度的執行進度，由于r、s和t中的各單元值形成相互對應關系，當s中的值不為空時，r、t對應標號下的值必不為空，可限定條件：s不為空時，對第j方下第m個指標進行運算。該項指標執行進度為“t[i,j,m]/s[i,j,m]×r[i,j,m]×w[i]×x[j]”（其中，t[i,j,m]/s[i,j,m]為目標值與實際值之比，r[i,j,m]×w[i]×x[j]為指標合成權重），其結果累加，m自加1指向下一個指標并循環，用變量sum存儲累加值；當s為空時，表示已經完成了對第j方下所有指標的處理，此時把m值重置為1，j自加1，進入對第j+2個相關方下指標的循環計算，循環結束時，sum與w[i]之比即為第i個維度的執行進度，將其值賦給sum1。同理，計算第j個相關方的執行進度，在完成了對第i個維度下所有指標的處理后，i自加1，進入對第i+2個維度下指標的循環計算，最后sum與x[j]之比即為第j個相關方的執行進度，賦值sum1。如圖1所示。為顯示五維度和相關方的執行情況，設計進度條，若sum1小于1，代表績效執行并未完成預期目標，進度條顯示“已完成比例為sum1”和“未完成比例為(1－sum1)”，若sum1大于或等于1，代表已完成或超額完成預期目標，顯示“已超額完成的比例為(sum1－1)”。為獲得單項指標的執行情況，構建以“指標”、“合成權重”、“單項指標執行進度”為橫表頭的網格，導入第i個維度第j方下的第m個指標名，并分別將“r[i,j,m]×w[i]×x[j]”與“t[i,j,m]/s[i,j,m]×r[i,j,m]×w[i]×x[j]”的值寫入相鄰的兩列中，則單項指標的執行情況為單項指標執行進度與合成權重的比數。

3檢驗與分析

參考BSC理論，績效棱柱每一維度下也應選擇數量有限的關鍵指標（本文中數量不超過5個）。為了體現績效驅動和成果度量的關系，采用定量處理。檢驗該評價模型和系統，針對對A企業高管、合作企業、主要客戶、員工發放問卷共計77份，確立相關目標值，擬采用十級計分制對定性指標量化處理，構建A企業績效棱柱指標體系如表1。“戰略”、“流程”、“能力”維度下的指標用來支持“滿意”和“貢獻”類指標的實現并構成遞推關系，擬采用十級計分制量化定性指標。依據宏觀重于微觀的原則商定標度以確立權重，從維度上看，根據棱柱理論，相關者滿意、相關者貢獻同等重要且最為宏觀，決定企業未來走向；戰略維度高于流程和能力，相對宏觀，而后兩者視為相等。從關聯方上看，股東需求和市場滿足決定企業生存；核心員工與外部合作者支持企業的運作，則相對微觀。以視角2為例，計算第一層四相關方權重分別為：0.333、0.333、0.167、0.167，C.R.值0。選取指標后，賦權并輸入實際值，運算得整體執行進度與各方下維度執行進度（見表2），四相關方中指標的實際值、合成權重與單項指標進度。表2、表3中，股東與管理人方執行績效達82.53%，總體情況良好。其中，滿意維度92.31%，反映企業成長較快，主營業務收入突出。戰略和能力分別為83.33%、81.82%，表明企業注重規范，銷售率快速增長。貢獻維度偏低，為70.48%，進一步比較單項指標合成權重與執行進度，發現應強化企業內外資源整合（單項指標進度為0.035，指標合成權重0.044，二者比數79.55%），提高決策效率，增強制度建設。流程維度79.88%，改進流程取得良好效果，品牌產品與新產品不斷增加，但耗材使用等成本控制方面具有較大提升空間（耗材費用控制比數為50%），應規范財務預算，建立合理開支體系。

客戶方執行進度88.66%，市場整體情況樂觀。滿意、貢獻、流程、能力四維度執行率都較高，公司技術與開發能力比較成熟，提倡技術創新，因此產品種類和質量等方面能獲得市場認可，對新顧客具備一定吸引力，流程的改善和廣告的投入將使得未來市場份額持續擴大。顧客推薦情況一般，企業應制定和完善口碑傳播策略。分析后發現，相對于產品，服務質量方面有待提升，從長遠上看，并不利于企業成長，因此須對相關服務人員進行培訓，規范服務流程和實施服務監督。外部合作方為79.06%，效果偏低。滿意和貢獻維度說明，外部合作方提供了良好的支持，包括有效的資源，合作區間的誠信等，但還須要健全信息共享機制，提高合作方滿意度，改進溝通和交流的方式（外部溝通有效性比數為62.5%）。合作性資源有所增加，但仍未達到預定總資源數，因此要求對外繼續開發合作性資源，增加支持性資源種類。核心員工方完成90.49%，表明內部人力資源保障性強。企業薪酬增長達到預期目標，依托物質因素吸引和保留核心人員程度較高，重視技能開發和培訓，培訓支出、培訓次數等都基本達標。但違規次數降低不明顯，原因可能在于精神權益保障方面不足（精神權益滿意度比數為61.54%），應改進激勵方式（內部激勵有效性比數57.14%），分析知識型員工的需求，建立科學的評價、晉升和精神獎勵制度。視角1下，第一層五維度權重為：0.313、0.313、0.177、0.099、0.099，C.R.值0.007。如圖2所示，計算顯示五維度的執行進度為：84.87%、90.43%、75.41%、93.89%、78.9%，表明滿意、貢獻兩維度整體良好。若將戰略、流程和能力維度互比，則說明內部宏觀管理還可加強，特別是應增進企業軟性資源（如智力資源、制度規范、溝通渠道等）的培養和使用。維度下四相關方的執行進度見表2，單項指標計算數據見表3。

4結論

績效棱柱是在績效管理領域有重要里程碑意義的工具，代表了以環境為起點的管理思維。相比BSC在上世紀90年代中期進入實踐領域，績效棱柱的應用進程滯緩。原因有兩個方面：（1）作為績效棱柱基石的利益相關者理論并未占據應用主流，雖然利益相關者理論提出較早，但至今仍然存在爭論。那么，影射在績效棱柱工具上就表現為“過度的注意力集中在相關者的利益，容易導致忽略股東補償”；（2）相對于平衡計分卡的企業內外集成式評價模式，績效棱柱存在維度更多，評價對象更多，指標更多等復雜問題，大量的計算則導致管理者無所適從。但從另外一個角度看，若一種新工具未跨越實踐的界限，則失去了其本來的意義。因此，筆者認為，績效棱柱應用層面的自動化、信息化是行之有效也可能是唯一的突破點。有幾點不足，體現在：模型和系統僅限于組織層面進行設計，并沒有具體到各部門之內；體系的指標數量還須商榷：指標太少，難以滿足各相關方，指標太多又易于分散資源。因此，有待進一步研究。

作者：李升澤 單位：東莞職業技術學院