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一、績效管理的作用
隨著經(jīng)濟全球化、貿(mào)易自由化以及信息網(wǎng)絡化的知識經(jīng)濟時代和后工業(yè)社會的來臨，顧客需求瞬息萬變、技術創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨劇烈，企業(yè)管理面臨著越來越多的挑戰(zhàn)與沖擊。實踐證明，提高企業(yè)績效的有效途徑是進行績效管理。因為，績效管理是一種提高員工的績效和開發(fā)團隊、個體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的管理方法。績效管理強調過程管理，注重管理過程中績效計劃的制定、員工之間的持續(xù)溝通、績效考核、薪酬管理、人事決策與調整等各個階段。可以說，它是員工與其主管共同協(xié)商、制定、評價工作目標的過程。
績效管理的作用主要體現(xiàn)在以下幾點：1、可以幫助企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展促進其形成—個以績效為導向的企業(yè)文化；2、充分發(fā)掘人力資本的潛能，促使員工開發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意感，使他們工作更加投入；3、增強團隊凝聚力，改善團隊績效；4、通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間的建設性的、開放的關系，給員工提供表達自己工作愿望和期望的機會。總之，績效管理的最終目標是充分開發(fā)和利用每個員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達到改善組織績效的目的。
績效管理已經(jīng)成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢、獲取核心競爭力的戰(zhàn)略性舉措，但如何科學地實施績效管理，不同類型的企業(yè)遇到的問題各不相同。在民營企業(yè)實施績效管理的過程中，最大的障礙是其人員素質不高。有效的績效管理，具體包括績效計劃、管理績效、績效考核和獎勵績效四個環(huán)節(jié)。在績效管理實踐中，管理的主要功能是保證員工能夠按照第一階段設定的目標，順利地在規(guī)定時間內(nèi)完成工作任務。故績效計劃、管理績效環(huán)節(jié)的工作是相對重要的。但是，民營企業(yè)管理者現(xiàn)有素質難以承擔績效管理的重任，同樣其一般員工的素質也難以配合企業(yè)完成績效管理所要求的任務。具體而言，民營企業(yè)在實施績效管理中存在的問題主要有以下幾方面：
（一）對績效管理實施目的不明確。大多數(shù)企業(yè)的老板都希望通過績效管理達到客觀評價工作業(yè)績、保證公司各項目標實現(xiàn)的目的，但這些工作都需要有一定的基礎工作，如規(guī)范的管理制度、科學的決策機制等，單單靠績效管理是無法達到這些目的的。績效管理要結合企業(yè)實際發(fā)展需要而設定，不能超越企業(yè)實際所處的階段而盲目追求不切合實際的目標。
（二）高層管理者素質不高，影響了績效管理計劃的制定。一些早期的民營企業(yè)家文化基礎普遍較差。企業(yè)擴展后，其現(xiàn)有文化水平和管理經(jīng)驗難以適應企業(yè)發(fā)展需求。同時，中層管理素質不高，影響了績效管理計劃的執(zhí)行。管理員工的績效是績效管理中非常重要的一個階段，也是常常被忽視的一個過程。在民營企業(yè)中，特別是鄉(xiāng)鎮(zhèn)民營企業(yè)，員工的來源決定了員工的整體文化素質以及業(yè)務素質，尤其是中層管理人員的管理水平和業(yè)務能力不強，亟待提高。在企業(yè)本身缺少制度規(guī)范的條件下，員工與中層管理人員素質不高也必然使企業(yè)處在低績效狀態(tài)中。
（三）績效管理的認識存在偏差。部分民營企業(yè)把績效考核當成績效管理的全部工作，在考核之前沒有和員工進行充分的溝通，過多關注員工現(xiàn)在是否遵守行為規(guī)范，是否實現(xiàn)既定的目標，忽略了未來的發(fā)展和變化。這種考核方法大多表現(xiàn)為靜態(tài)的，而不是根據(jù)新形式需要而動態(tài)發(fā)展，當然其考核結果也不足以與員工晉升、提薪、獎勵、調動、培訓等掛鉤，也無法實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的人員信息反饋機制和人員行為的激勵機制，最終導致績效管理工作的失敗。
（四）績效管理隨意性強。受到家長式領導風格影響，在具體的評估內(nèi)容、項目設定以及權重設置等方面隨意性突出，評價標準相當模糊，帶有很大的主觀色彩，常常憑企業(yè)主的意志和個人喜好設計。且整個體系缺乏科學性，難以保證政策上的連續(xù)一致性。企業(yè)員工對評估系統(tǒng)的建立缺乏參與，很少有人會去認真了解公司的績效評估系統(tǒng)，更不敢質疑公司的員工績效評估系統(tǒng)，無論是對評估結果不滿或是對評估系統(tǒng)有意見，也都不大會提出來。
（五）業(yè)績和激勵驅動乏力。由于民營企業(yè)的管理制度不規(guī)范，且沒有正常的評價機制，使人們的工作不全是以業(yè)績?yōu)閷虻模瑳]有形成以業(yè)績?yōu)轵寗恿Φ牧夹园l(fā)展模式，大多數(shù)人都把功夫花在如何與老板搞好關系上了，業(yè)績自然就退至二線了。在激勵杠桿上，大多數(shù)民營企業(yè)目前的激勵杠桿尚未發(fā)揮明顯作用，雖然目的是為了激勵，但給員工的感覺卻不是這樣，說明目的與手段不統(tǒng)一。
（六）認為績效管理是人力資源管理部門的工作，與其他部門無關，采取回避應付的態(tài)度。作為績效管理實施的主體——各部門管理者，或不參與績效管理的過程；或對考評制度不信賴、執(zhí)行不力；或因評估者缺乏執(zhí)行技巧的訓練，使績效考評結果缺乏信度和效度。
（七）考核指標不合理。民營企業(yè)設立HR部門，并開展績效考核方面的工作，由于HR及績效管理方面的專才還比較缺，許多HR的工作是由相關人員兼的，專門招聘過來做HR的人也往往缺乏實際的經(jīng)驗，加上企業(yè)制定目標時也往往想當然拍腦袋的比較多，目標本身沒有得到執(zhí)行者的認同，造成了許多考核指標的設定不合理。考核指標設定的一個基礎是良好的目標管理。
（八）缺少正面企業(yè)文化支持。文化多方面深刻地影響著人的行為，文化有正面的也有負面的，一些企業(yè)定了制度卻得不到執(zhí)行，很重要的原因就是負面企業(yè)文化的影響。比如，現(xiàn)在有的企業(yè)不管定什么規(guī)章，員工都是一副滿不在乎沒什么的性情，心里在想：不知又搞什么花頭了，這種低誠信、低忠誠的企業(yè)文化，是由于企業(yè)充滿了類似定了白定、說了白說的經(jīng)歷后，慢慢積淀而成的，這種阻力是巨大的。
（九）考核的結果不注重反饋。反饋是績效考核中最重要的一個環(huán)節(jié)。出現(xiàn)這種情況主要是因為考核者不愿將考核結果反饋給被考核者，擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作態(tài)度。考核者本身沒有反饋意識，沒有真正了解人力資源考核的意義和目的，缺乏良好的溝通能力。
三、民營企業(yè)績效管理對策
由于我國民營企業(yè)的特殊成長經(jīng)歷，使其按照現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，采取績效管理的辦法來進行企業(yè)管理存在許多困難。因此，對于已經(jīng)完成原始積累，且初具規(guī)模的民營企業(yè)來說，要實施績效管理，必須從多方面創(chuàng)造條件，不斷完善。
（一）建立現(xiàn)代企業(yè)制度。民營企業(yè)只有建立科學規(guī)范的管理制度和治理結構，引進現(xiàn)代企業(yè)的管理理念，實現(xiàn)由家族式管理模式向現(xiàn)代企業(yè)的管理模式轉變，才能在我國經(jīng)濟的進一步發(fā)展中發(fā)揮更好的作用。
（二）建立接納與運用績效管理的組織文化。美國聯(lián)邦政府人事管理局提出了績效金字塔概念，強調員工績效必須在組織績效下規(guī)劃。也就是說，一旦將組織績效管理理念帶入，整個員工績效評估工作就要從組織角度出發(fā)設計，方能確保個別工作績效的加總可達成組織的戰(zhàn)略目標。根據(jù)績效金字塔概念，組織績效管理應該緊密地受到組織戰(zhàn)略管理的引導，人力資源績效管理是最下游的管理工作，即組織戰(zhàn)略→組織績效體系→員工績效管理體系。為了體現(xiàn)員工績效管理戰(zhàn)略思考的精神，員工績效管理的制度設計和方法，至少必須遵循目標導向、分權導向、溝通導向、規(guī)范化導向的原則。
（三）在全體員工中大力宣傳績效管理理念。民營企業(yè)在平時的管理工作中應把績效管理看作一個完整的系統(tǒng)，做好各個環(huán)節(jié)的相關工作；將績效管理工作與企業(yè)的激勵機制結合起來；實施有效的績效管理必須與建設高績效的企業(yè)文化相結合。做好上述工作，有助于企業(yè)員工績效和企業(yè)整體績效的提高。
（四）應明確制定績效計劃目標。績效目標的制定是整個績效管理工作的重要基礎，同時也是績效管理循環(huán)的開始。在這個階段，部門領導和員工在一起，就員工一個考核期內(nèi)應該做什么、為什么要做、考核衡量的標準，以及需要上級的哪些支持等方面進行充分的溝通，以幫助員工從自身的角度去理解企業(yè)的經(jīng)營目標，找到正確的工作路線。首先，企業(yè)的最高管理層要確定整個企業(yè)的績效目標，然后傳達和分解給下一級的管理層，這一層的管理者要根據(jù)自己部門的職責，明確幫助企業(yè)達到這些目標自己應當實現(xiàn)哪些目標，完成哪些工作任務。目標確定過程依此傳遞和分解下去，直到企業(yè)中所有員工都能夠確定幫助公司實現(xiàn)總目標的個人目標和需要完成的任務為止。這些目標就成為對企業(yè)員工的個人績效評價的標準。其次，績效計劃的制定是一個將階段性目標與員工崗位職責有機結合的過程。因此，績效評價的指標和標準必須涵蓋員工70％到80％以上的工作，避免用一兩個簡單目標作為對員工工作績效進行考核的全部內(nèi)容。
（五）規(guī)劃設定合理的可量化的指標。績效指標是用來評估員工、團隊或小組工作績效的標準，亦是組織為達成戰(zhàn)略目標，對團體或個人所作的要求。一般來說，績效指標有三大類型:一是特征性指標，主要著重員工的個人特質，如忠誠性、可靠度、溝通能力、領導技巧等；二是行為性指標，著重員工如何執(zhí)行工作，如客戶服務、超前創(chuàng)新、積極主動、團隊合作；三是成果性指標，著重的是團隊或員工完成的工作，如工作時間、任務完成量、銷售額等，行為目標支撐結果目標。前二者偏向個人績效評估，后者則個人績效評估及團隊績效評估并重。行為考核的使用與結果考核的使用是相互獨立的。在經(jīng)理人員需要對員工進行指導并且具備這種能力的條件下將使用行為考核；在經(jīng)理人員需要為員工的績效結果提供一個合理的證明時將使用結果考核。企業(yè)要結合自身管理的實力、組織文化和員工的素質等各方面因素綜合考慮。績效評估指標設計要避免指標不明確，要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、重點業(yè)務和關鍵業(yè)績指標(KPI)層層分解，以行為和結果為導向，盡量設計簡單而數(shù)量少的量化指標。在指標設計過程中，必須經(jīng)過各層次員工的充分溝通，形成一致共識。同時，面對企業(yè)環(huán)境的激烈變遷，指標的設計與衡量方式也必須不斷加以調整與創(chuàng)新，突出崗位創(chuàng)新在指標體系中的比重。
（六）注重績效結果反饋。將績效評估的結果信息反饋給員工，以激勵或協(xié)助他們改善績效。一個有效的績效管理體系除了強調績效目標的規(guī)劃及衡量、控制之外，更重要的是透過績效的反饋溝通來改進和提高員工績效。溝通應貫穿于績效管理的整個過程，在整個績效計劃的執(zhí)行中，主管應隨時注意及完整地記錄員工的工作表現(xiàn)，收集與績效有關的信息。對于績效評估中績效不佳員工，要分析原因。對于不同的原因，企業(yè)應該有相應的調整改善方案方向與目標。需要注意的是，在進行工作績效不佳員工問題探討與解決方案制訂的過程中，應該盡量把所有相關討論做成正式文件，并且由員工、主管、人力資源管理部門人員共同簽署存檔。
（七）重視績效溝通。績效溝通是績效考評的重要環(huán)節(jié)，但企業(yè)實踐現(xiàn)狀并不理想，原因是部分主管人員認為那樣做太浪費時間，又起不到作用。問題還是沒有找到溝通的方法，應就績效溝通進行培訓并使之制度化。績效管理的實施過程是一個教育、培訓和溝通的過程，為了糾正考評過程中的種種誤區(qū)，要對所有管理者和員工進行有針對性的培訓、宣傳。培訓和宣傳內(nèi)容應該包括：為何設定目標和衡量指標、為何進行績效評價和結果反饋、為何要掌握溝通、指導和激勵技能。因此，要將績效管理列為各主管的職能之一，使之真正發(fā)揮績效管理者的角色；其次要在觀念上進行創(chuàng)新，員工和主管的關系由上下級關系轉為伙伴關系，給員工更大的自主和民主，相互之間有更多的互助，共同進步，這也是績效管理致力要做到的工作和完成的任務。