績效考核對企業管理的導向作用范文

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摘要:

績效考核是增強企業員工活力和提高企業競爭力的管理手段之一。推行實用、科學的績效考核方法，對于實現企業的科學管理和可持續發展具有重要的導向作用。本文旨在分析探討績效考核方法在企業管理中的導向作用，以期對改進企業管理有所裨益。

關鍵詞:

績效考核；管理；導向作用；不足；措施

正如現代管理制度起源于西方一樣，績效考核也源自于西方資本主義國家。績效考核最初起源于英國，最初英國的（文官）公務員制度也是人浮于事，干多干少與待遇并不掛鉤，而且，也不像現在這么廉潔高效。善于制度建設的英國人意識到了這一點，于1854-1870年，在英國推行文官制度改革，開始建立業績考核制度，具體就是按照文官年度工作量逐人逐項進行考核，根據考核結果的優劣，確定是否獎勵與升降。考核制度的實行，充分調動了英國文官的積極性，增強了政府的廉潔與效能，結果非常好，大大提高了政府施政能力。英國文官制度考核實踐的成功，吸引文官考核制度逐步在西方主要資本主義國家推行。

當時世界上管理意識超前的著名企業家意識到了這種文官考核制度的成功實施，開始在企業管理中借鑒這種做法，在企業內部對主要崗位的職工實行績效考核，進而推廣到全員考核，通過對員工的表現和實績進行實事求是的考核評價，并作為升遷、獎懲的依據。績效考核通常也稱為績效考評，平常所說的業績考核主要指在企業管理中的業績考核。是運用相關的定性和定量的分析方法考核每個職工是否完成了預先規定的該崗位的職責和工作量，進而對職工工作的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價，作為升遷、獎懲的依據。因為職工績效的量化和財務密切相關，所以它既是企業人力資源管理的工具，也是企業財務管理的重要內容，更是企業管理強有力的手段之一。

一、績效考核的構建

績效考核作為強化企業管理的一項重要制度，必須以引導企業健康發展、有利于企業發展戰略的實現為目標，這是績效考核的構建原則。

(一)績效考核機制的建立必須構建以企業實際情況為依據，以行業的領頭企業的平均工作效率為參考，制定既切實可行又略微超前考核標準。以提高職工工作效率和加速企業資產周轉率，進而提高企業效益，促進企業發展戰略為導向的績效考核機制。在執行過程中通過反饋機制，不斷健全完善考核制度，逐步建立起從公司高層至基層上下貫通的通道，建立與績效考核掛鉤的職工薪酬分配制度，不斷完善職工激勵約束機制，這也是引導企業完善和發展企業管理的橋梁。

(二)以增強績效考核對企業管理的導向作用為目的之一市場經濟中，企業總會碰到各種風險。系統性風險企業可能無法回避掉，但是，對于非系統性風險企業可以通過苦練內功，增強抗風險的能力，從而規避掉非系統性風險。企業通過推行績效考核，堅持把效率、效益作為資源配置和利益分配的出發點，通過考核指標的層層設置和層層落實，把工作的著力點放到提高企業管理水平上來。通過對考核指標的動態設置與動態調整，不斷未雨綢繆，把可能發生風險“苗頭”的“火”給滅掉。企業在業績考核的日常經營管理工作中，通過反饋機制不斷發現管理漏洞，進而通過管理彌補這些漏洞和短板，而且，還可以通過考核發現某些崗位的管理亮點，進而全公司推廣實施，這樣通過效績考核就可以正反兩方面引導企業管理的良性發展，實現企業管理更上一層樓，引導企業逐步實現發展戰略。

(三)以對職工的激勵、約束為目的績效考核結果作為企業各部門職工評先樹優、獎懲、調整或使用的唯一依據，發揮指揮棒式的引導作用。以績效考核為引導，通過考核，激勵先進、鞭策落后，引導企業職工積極主動地參與到企業管理當中，企業在管理上阻力就會更少，更加趨于規范化、科學化，從而助力企業實現可持續發展。

二、績效考核工作中存在的不足及其原因分析

(一)管理上不能與時俱進，思想上存在“新瓶裝舊酒”現象績效考核的目的是提高每一個職工的主觀能動性，對考核目的必須有這個認識高度。不能僅僅認為是對工作表現打分。打分只是手段，而績效考核是通過考核，獎先懲后，以提高每個個體的效率，最終實現企業的戰略發展目標。要通關廣泛的宣傳、學習培訓，讓職工認識到，業績考核是為了每個職工的利益而進行的，業績考核對企業的益處與對職工的益處是一致的。這樣就排除了在績效考核的執行過程中可能存在的績效考核的執行者與職工發生矛盾與對立的可能性。試想如果業績考核受職工誤解，成為大家最頭痛的事情，成為了額外的工作負擔，那么最終影響到企業的戰略發展。

(二)考核指標設計不科學，考核不能標準化操作一些企業設計的績效考核體系存在局限性，考核指標設計不盡科學，評價指標不太合理、評價標準不太明確的問題，考核不能標準化操作，加大了考核的難度，影響了考核結果的公平性。最終導致績效考核中各部門的考核結果摻雜了太多的主觀因素，因而不具有可比性，進而影響績效考核下一步進展，績效考核對管理的引導作用也就無從談起。

(三)績效考核信息反饋滯后，溝通不暢，影響完善措施的跟進一些企業雖然績效考核指標設計及操作不存在上述情況，但是由于企業過大或者是上下溝通不暢等內部體制甚至受企業文化的影響，部門管理者與普通職工之間，部門管理者與高層之間缺乏暢通溝通的渠道，導致不合理的考核指標得不到及時修改，不完善的考核指標達不到及時修訂完善，最終績效考核沒有起到應有的作用，導致績效考核流于形式，白白浪費了大量人財物力。

三、加強績效考核對企業管理的導向作用應采取的措施

(一)加強考察、學習、培訓，提高考核隊伍業務素質任何工作即使再規范化、自動化，也需要最終由人來完成。所以，推行任何革新都需要大批成熟的人才來完成。績效考核工作專業性、技術性都很強，必須武裝一個“團隊”來應對，所以培育一支高素質的績效考核隊伍是當務之急，這也是高水平地做好考核工作的人才保證。主要思路就是采取高層考察，中層學習，基層培訓這個模式。高層必須先換思路，通過去先進企業或者地區考察或者大專院校學習，然后整個中層再換腦筋，最后基層換腦筋，不換腦筋就換人。廣泛學習先進的績效考核理念可以提高考核工作的預見性、超前性和有效性，提高整體協同工作水平。

(二)建立和完善科學的考核體系，有效發揮考核的導向作用首先，必須建立和完善科學的考核體系，該體系由一把手牽頭，組織一個由領導掛職的已經換了腦筋的優秀團隊來操作這個事情，這個團隊應包括本企業高層、中層負責人、甚至外聘專家顧問等成員組成，企業應根據本企業所在的地域、行業、企業發展階段進行分析，這是從宏觀上把握考核體系建立的大思路，主要包括企業的發展戰略規劃、企業發展階段、企業融資能力、企業抗風險能力等以及企業性質、企業組織結構特點等方面，這是前期準備工作。然后再從微觀上進行基礎準備工作，對公司內部各職能崗位職責、任職資格等進行客觀分析，編制詳細的崗位說明書，結合單位薪資標準，確定薪資結構等，對員工的崗位特點進行客觀有效的分析。其次，考核目標必須準確，可以量化或者可以定性分析，當然職工的目標與企業的目標不能抵觸。第三，要善于運用平衡計分卡、作業成本法、360度考核等先進科學的考核方法。

(三)強化考核組織建設，保障績效考核的有效實施第一，考核要推行，制度建設是保障，要建立決策組織、執行組織和監督組織三權分立、相互制衡的考核制度。第二，要建立全員參與的績效考核制度，建立起人人有任務、人人扛指標的考核機制。

(四)建立有效溝通、反饋渠道，提高考核系統的自我修復能力溝通有利于解決問題，對人如此，對事也然。在實施績效管理的過程中，通過信息反饋，信息分析，形成分析結果，進而影響績效考核的具體目標，甚至是設計階段，這是個不斷自我修復的過程，通過修復逐步完善績效考核系統。在這個自我修復過程中，信息反饋、溝通渠道必須暢通，既要保證反饋信息的客觀真實，也要保證信息分析結果客觀真實，并設置監督機構，對反饋信息和信息分析結果予以存檔，以利查詢。

總之，企業要堅持重點工作跟蹤考、常規工作日常考、專項工作單獨考，切實把企業各部門的績效考核和企業發展目標有效結合起來。績效考核的生命力在于結果的有效運用，不斷促進考核結果與表彰獎勵、部門調整和職工升遷使用掛鉤的制度化建設，充分發揮考核的激勵約束作用，充分發揮績效考核對企業管理的導向作用，促進了企業的可持續開展。

參考文獻:

[1]王紅梅發揮績效考核的導向作用促進煤炭企業科學發展[J].財經界(學術版),2014,(21)

[2]殷慶杰(導師：黎群)煙臺啤酒集團績效考核體系研究[D].北京交通大學碩士論文2008.06

[3]鄒愈(導師：錢軍)商業銀行經營性網點績效考核策略研究[D].上海交通大學碩士論文2011.06

作者：杜金泉 單位：北大資源（河南）投資有限公司