民航企業服務整改方式探索范文

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尋找服務治理關鍵節點

顯然，在確定服務治理路線之后，還需要設計具體的治理措施，也就說必須尋找到服務治理的關鍵節點。這可以直接根據服務質量改進模型來確定（如圖1所示）。該模型根據滿意度的高低與對服務影響程度的高低，將整個矩陣劃分為9個方格，落在淺藍色標注區域的質量影響因素，無疑是人們服務治理的重點區域，也是治理的關鍵節點；對于落在白色標注區域的質量影響因素，企業可能要做的就是維持現狀，甚至可以根據成本效益分析結果有意識地降低服務標準；落在黃色標注區域的因素明顯屬于高配置內容，需要進行資源的調整，防止資源浪費；落在粉紅色區域中的質量影響因素是企業服務競爭的關鍵，雖然其居于一個有利的地位，但并不意味著就可聽之任之，而是需要繼續加強，以鞏固其原本的優勢。然而，需要注意的是，服務治理的關鍵點會隨著服務治理的進程而發生變化。每個節點可能會隨著相應服務治理措施的實施而得到改善，原本居于中游水平的因素可能會因為其他滿意度較低的質量因素的改進而“淪落”為低滿意度影響因素。雷達圖（圖2）顯示了某機場實際治理過程中服務節點的變化情況。很明顯，2010年和2011年這些因素對服務滿意度的影響權重發生了較大變化。從圖2中可以看出，那些紅線超出綠線的因素，就是在2011年采取相應的治理措施之后服務滿意度得到明顯提升的因素；而那些紅線明顯低于綠線的因素，則是在新的年度無師自通服務治理的關鍵節點，如大巴或出租車服務、餐飲價格、候機廳及登機口舒適性、購物設施等因素。在圖2中居于右邊的因素，除那些突出的“尖角”所代表的因素外，其余都可能是在新的年度進行服務治理的關鍵因素。

制定服務治理方案

在確定服務治理目標、找到服務治理的關鍵節點之后，要在此基礎上制訂完成服務治理方案，這個方案的核心是計劃與資源調配。譬如，對于某公司而言，希望采取措施能夠提高國際航線的服務能力，從而增加自身的國際競爭力，但它可能會涉及到股東的利益、運營管理程序和員工個人發展等諸多因素。因此，在其具體實施時可能會面臨著由需要開辟更多國際航線、增加更多國際航班而引起的運力調整與機場休息室改造等諸多硬件設施資源的投入問題。同時，由于面對國際航空市場的競爭激烈，可能還會涉及是否要采取低價格的競爭策略，以及如何提升營銷能力、加大促銷力度等與股東利益密切相關的財務資源的問題。當然，所有的服務提供與服務變革都少不了人這一主要因素，也就是說還面臨著如何提升員工的服務能力與知識儲備，以保證他們能夠適應國際化的要求，這自然就需要企業加大工培訓的力度。因此，對于服務治理，無論是全面的、系統化的治理，或是僅僅某一方面的治理，它都會涉及到一個系統性問題，會涉及到眾多的資源調配與制度變革的問題。

企業的服務治理，首先必須有一個明確的服務定位，這一點至關重要。究竟是定位于高端客戶市場還是低端客戶市場，或是全方位服務市場，其所需要的管理能力、管理制度與資源調配肯定是不一樣的。在明確了具體的服務定位之后，所要做的就是要分析企業對目標客戶群的服務期望了解到的信息是否準確，從而對服務承諾、服務標準和服務規范進行修訂。從理論與應用的邏輯上講，服務承諾在約束著服務標準，因為服務承諾需要執行服務標準去履行，這就意味著服務標準往往要嚴格于服務承諾。同時，服務標準又是服務規范的總綱，它需要服務規范去形成相應的服務細則，從而落實具體的服務措施與手段。從服務定位到服務規范，僅僅描述的是服務方案中具體實施措施的內容，它還需要完善的制度保障和有效的激勵手段發揮輔助作用，以保證服務治理方案能夠得到嚴格的執行與落實（如圖4所示）。

從航空運輸服務企業的屬性來看，服務治理方案在很大程度上可能會影響到企業的發展戰略或是一定階段的戰略計劃，自然就會在企業生產與運營或是發展戰略中產生一定的變革。這就需要企業在論證服務治理方案的可行性之后、付諸行動之前，要完成相應的組織結構的變革。四、形成新的服務制度顯然，服務治理方案需要相應的配套制度的保障。通常而言，這種保障主要建立在兩個方面：一是能夠通過對績效管理制度和組織人事制度的調整，形成全面的質量控制體系；二是在企業內部構建一個持續質量改進的機制。

一個完善的質量控制體系，必然有明確的服務管理目標、清晰的組織結構、明確的職責分工、通暢的服務流程、完善的標準體系、合理的資源分配和公平的分配機制。筆者以某機場為例介紹服務制度的構建

1.服務管理目標

如“建立以××文化為核心，以客戶需求為導向，以精細化管理為基礎，具有××地區特色的機場服務體系”。

2.服務管理組織

如“建立三層次服務質量管理組織，即機場區域的服務質量促進委員會、機場公司層面的服務質量管理委員會與職能部門層次的服務質量管理小組”。（1）組成服務質量促進委員會。機場服務質量促進委員會由政府主管部門領導，由機場公司、政府職能部門與行業管理部門、空管單位等機場駐場單位主要負責人組成。機場服務質量促進委員會的主要職責是協商確定服務管理中涉及面廣、需要共同承擔的重大管理制度或對外承諾，如商業服務價格、對外服務（如通關時間、機場相關服務開放時間）承諾等，機場與此相關的服務監督與完善，以及在航空安全或大面積航班延誤情況下的機場服務指揮與協調管理工作。（2）機場公司服務質量委員會的組成與職責。機場公司服務質量委員會以總經理為領導，包括公司管理層、職能部門和業務部門的主要負責人，其主要職責是負責審核、修訂公司服務管理制度和標準、服務監督、考核與激勵制度，以及對重大服務問題的責任鑒定（如投訴處理與制度建設等）。委員會下設辦公室，可由安全服務職能管理部門承擔，負責委員會的日常工作，包括對服務信息收集、服務措施的落實與跟蹤、服務監督與反饋等。（3）建立機場公司服務質量管理小組。由企業發展部、人力資源部、計劃財務部、風險控制部等主要職能部門負責人組成，負責制訂相應的服務標準、考核標準、監督管理細則、激勵與獎懲細則。

3.機場公司質量管理人員職責

機場公司二級業務部門應設立相應的專職服務質量管理人員，其工作職責應明確以下幾點。（1）制度落實，細致認真。認真落實機場質量管理的5級檢查制度，確立“三全”（全員工、全方位、全過程）質量管理意識，把“質量是機場的生命線”的思想落實到各個班組、每項服務和每個工作環節中去，提高工作質量、服務質量和管理水平。（2）報表規范，勤檢勤查。堅持月、周、日巡查和檢查制度，每日有質量檢查日報表，每周有質檢通報（質檢動態、質量分析、質量預警等），每月有質檢培訓月報（總結分析機場質量狀況，并提出管理建議），及時為機場質量管理部門提供質量管理建議和信息。（3）信息反饋，客觀公正。對質檢中發現的問題要督促責任部門落實整改并登記入檔作為質量分析資料。

4.建立機場公司5級質量檢查體系

一是質量管理委員會每月大檢查；二是質量管理部門的重點檢查；三是各級業務部門質量管理人員的全面檢查；四是全體員工的自我檢查；五是外部評估。

5.服務質量考核與激勵

服務質量考核與激勵的對象包括所有相關單位及其員工，采取外部評估與內部檢查相結合的方法，質量考核結果作為激勵的主要依據，一般可采取月度激勵、季度激勵與年度激勵的形式；對于駐場單位，可采取物質獎勵與懲罰的手段；對于內部部門與個人，可采取物質獎勵與職位晉升、培訓、休假等相應的手段。

6.堅持PDCA原則，形成持續改進機制

通過內外部的質量監督與檢查，發現度量改進的重點和方向，分析與企業服務戰略的匹配性，形成相應的服務治理措施與計劃，及時對服務的差距進行調整與修正，并最終修訂形成新的服務標準與規范導入到下一個服務管理循環之中。航空運輸服務企業服務治理是一項系統工程，它需要企業能夠從發展戰略的高度給予支持，并在管理層的榜樣作用帶動下努力營造一個全員參與的環境。同時，要強調對服務過程的控制和績效考核的導向。

作者：鄒建新單位：中國民航管理干部學院