精細化管理在酒店企業成本管理中的應用范文

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摘要：

隨著我國社會經濟的穩步上升，酒店業發展突飛猛進，但與發達國家相比仍存差距。數據顯示，我國20%的酒店業為外資股份，其利潤達我國酒店業80%左右，這種形勢下我國酒店不得不進行全面革新，尤其是在管理思想上要趨于精細化管理，以達到可持續發展的目的。

關鍵詞：

精細化管理；酒店；成本管理

精細化成本管理主要是指在管理酒店成本的過程中應用精細化管理的思想，力求能夠使成本管理更加趨向于精細化。對于酒店業而言，更是一種企業管理理念，精細化管理是常規管理的延伸，在一定程度上可以使管理成本有所降低。精細化成本管理能夠綜合運用質量成本、作業成本和戰略成本，這種管理模式能夠控制酒店業的總體經營過程。

一、酒店企業成本管理存在的問題

（一）未確立與市場經濟要求相符的管理模式

（1）考核制度不完善。酒店企業現有的考核只局限于酒店的內部考核，與市場聯系并未做到完善化，并且考核沒有落實到每個工作人員，在考核結果上一直是以平均主義為主，無法將員工積極性充分調動起來。考核前會制定獎懲措施，然而在考核后并未兌現，這種情況下，員工自然不會重視成本管理，導致酒店業失去推動力，從而逐漸地失去可持續發展的動力，這樣的現象普遍存在于國有酒店行業中，只是因程度的不同而顯示出不同的后果。

（2）過分依賴成本會計系統。現階段酒店成本管理從缺乏靈活的方法，以至成本管理只是為了降低成本，無法為酒店提供必需的成本信息，和反映不同環節的聯系，最終導致酒店業經營戰略產生誤區。此外，當前酒店成本管理對象僅僅是財務信息，酒店管理人員無法獲得相關的客戶、原料、作業、資源等非財務信息，也就無法為酒店業的戰略管理提供重要的信息。因此，想要全面的控制酒店成本，需要及時修整酒店不同環節的成本，可是酒店業的信息化水平較低，對系統性成本管理的實現較為困難。

（3）成本管理缺乏系統性與全面性。當前的酒店業的成本控制局限于事后反饋，事前管理較為薄弱，在事前的成本決策和成本預測上無法進行制度性和規范性的操作，最終造成和事后事中的盲目型成本管理。

（4）成本管理基礎工作薄弱。大部分酒店業無法健全地開展原始記錄的操作，且不能嚴謹執行盤點制度，只是形式化的履行制度，以致于失去考查和監督的作用。部分酒店業最終成為無報領制度、無審批手續、無收支計劃的三無企業。

（二）缺乏深入的成本戰略

我國計劃經濟體制一直影響著酒店業，使得大部分酒店都是事業單位的衍伸企業，加之在酒店經營初期看中的是外事接待，從而造成酒店業存在較為落后的經營觀念，缺乏深入的成本戰略，不單無法定位經營模式，還缺乏長遠的規劃。當我國逐漸實施社會主義市場經濟體制以后，盡管酒店業對戰略問題有所關注，可是自身存在較小的規模，還缺乏充足的戰略能力，導致成本戰略問題被擱置。

（三）缺乏科學的成本管理方法

從財務角度分析，現階段酒店成本管理方法具體使用的是預算管理和標準成本控制，在實際管理過程中酒店業的控制無法趨近于科學合理，極大影響了引導作用，并在市場分析和預測方面缺乏科學性，從管理角度分析，酒店業成本管理就是控制工作人員，但是當前所用的方法是經濟處罰，無法綜合應用與人性特征和人本色彩相關的方法，導致逐漸上升地隱形成本，酒店業的經營效益降低。

（四）成本管理內容與對象不清晰

在進行成本管理時，酒店業一直將傳統形節約理念放在首位，忽略了一些潛在的問題，無法進行多角度、全方面的管理。具體體現在費用節約和消耗降低，較為關注核算產品服務方面，并非以長遠的眼光考慮成本的降低方案，而是將內部服務流程作為重點，特別是嚴重忽視外部價值鏈，很少會分析市場的挑戰和競爭。從費用支出角度分析，多數酒店無法嚴謹地審批酒店費用，并未提前進行預算編制，總是會產生違背或超出預算的支出費用。

（五）管理責任不明確

大多數酒店業只是將成本管理歸為個別領導所有，認為財務部門和酒店業的領導才有資格過問酒店的效益和成本，將酒店中的班組和不同的部門看做是“生產者”，所有的低層員工無權詢問成本控制，以致員工成本意識淡薄。員工誤認為工作干好或干壞沒有區別，無法感受到酒店業市場競爭的壓力，導致調動控制成本的積極性方面較為困難，成效低下。

二、精細化管理在酒店企業成本管理中的應用

（一）利用持續改進

持續改進所來源于日本，日本的生產商想要提升企業質量一般都會應用持續改進這一方案。在精細化管理模式中，具體涵蓋的就是持續改進，要求企業每一個流程都體現出持續改進，要在逐漸改進的過程中凸顯精細化管理的重要性。此外，企業戰略是精細化管理的主要思想，戰略型管理的特點就是根據市場變更情況來調整企業整體思路，并依此來有效改進問題。

（二）使用價值鏈開展戰略管理與規劃

價值鏈是在1985年由MichaelPorter提出并執行，他指出若應用價值鏈開展戰略管理和規劃，能夠使酒店業獲得市場競爭的優勢。任何企業均是在輔助、銷售、生產、設計產品時開展相關活動的主體，這一系列的活動都能夠以價值鏈來標識。由于酒店業的各種經營活動都能夠創造價值，因此與酒店業中想聯系和不想聯系的經營活動組成了動態創建價值的流程，即價值鏈。價值鏈的提出讓酒店業清晰了解到價值活動并不是獨立存在的，反之是互相依存的狀態，在價值鏈中不同的價值活動有必要開展合理的調控，由此可得得出價值鏈的不同內涵：價值鏈在一定程度上不僅包含酒店業內部管理中的價值，還包含競爭者與企業間、顧客與企業間、供應商與企業間的價值聯系；不同的價值活動都存在緊密的關系，例如：銷售、生產、供應之間的密切關系；不同種類的價值活動可以為酒店業建立無形或有形的價值。價值鏈可以說是戰略性的重要工具，在價值鏈中不同種類的價值活動和資產占用、盈利情況等，都能夠被改進和優化，進而酒店業具備的競爭優勢有所升華。價值鏈分析的主要內容包含：競爭對手的價值鏈分析、行業價值鏈分析以及內部的價值鏈分析。其中在分析酒店內部價值鏈的過程中，需要合理地重視酒店外部的一些價值鏈運行，即需要嚴格關注價值活動顯示出的成本關系。

（三）加強信息化管理

在我國產業信息化不斷推進的形勢下，信息技術已逐漸革新了酒店業的業務流程，還制約了產業價值觀的再造和變革。酒店成本管理若納入信息化管理，勢必會以信息化為渠道，增強酒店業的生產服務流程，并配置最優的酒店業資源，充分調整酒店業的總體成本消耗，增進酒店業的經濟效益和社會效益。精細化的成本管理需要酒店業主動開展信息化的成本管理，利用信息化技術減少價值鏈中的價值成本，進而再造酒店總體的流程。例如：酒店業的下游價值鏈包含的客戶系統預訂方面，如果使用信息化技術不單可以增加酒店收入，還能夠節約人工成本，并在一定程度上提升酒店服務成效，進而為酒店帶來無限商機。

（四）加強業務外包業務

外包主要是指利用委托的形式把酒店業務外包給專業的企業來實施，同時在最大程度發揮出酒店的優勢。從國際酒店行業的角度分析，外包主要是通過利用節流來強化酒店環境的應變能力。按照有關統計得知，酒店的相關經理一般采用外包的理由包含：鼓勵創新、增加收益、存留資本、品質提升、市場導向、成本結構等，理由能夠看出都是以精細化管理為導向的。外包可以降低酒店多元化經營中受到的損失，酒店若實施精細化成本管理，勢必對創造不出價值的業務進行外包政策，防止某些環節耗盡不必要的管理成本和人力成本。例如：酒店內部不設置保安團隊，將保安工作外包給酒店外部的專業公司來做，能夠節約人工成本；酒店內部還設置洗衣房，外包給清潔公司，可以節約洗滌、處理費用。可見，外包對于酒店而言已經成為一種必要的模式，不單可以降低酒店總體成本，還能夠協助社會資源的應用，實現雙贏的目標。

（五）優化流程

（1）實現規模效益。在酒店成本管理中實施精細化管理，可以將節能降耗作為主要策略，使酒店的功能、設備和設施進行簡單處理，例如：中央空調可以轉變為分體空調，這種轉變能夠節省能源開支，并合理提升利潤空間。因此，酒店業要做到標準化，實現資源和技術共享的目標，進而優化酒店總體成本的。

（2）減少酒店裝修和建造的投入成本。酒店主要看重的是對客人住宿的服務水平，是以衛生、舒適為服務特點，在餐飲服務上往往只是對提供早餐，對娛樂、購物、會議等功能基本上會直接取消，且在裝修時會以實用和溫馨為主，利用這種方式能夠充分的減少酒店裝修和建造的投入成本。

（3）降低人工成本。酒店業的精細化成本管理提倡扁平式的管理模式，需要員工可以勝任多個崗位，客房和員工的比例基本定制在1:0.4-0.5，這樣的員工分配能夠在最大程度上減少人工成本。

三、結論

國內酒店市場在不斷的變更，為了防止酒店成本管理模式的惡性循環，對于管理模式的試用來說，應逐漸減少試用時間，在這種情況下需要酒店行業充分應用精細化管理思想，實時的關注價值鏈中所具備的不同環節，在第一時間創設出適當的成本管理方法，優化酒店內部與外部流程，進而強化酒店業在市場中的競爭力。此外，管理需要不斷的實踐，因此并不會存在固定的管理模式，成本管理作為酒店管理的核心，應及時糾正管理方法，以此來達到優化酒店價值的目的。

參考文獻：

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［3］李代萍：《應用作業成本法提高我國酒店管理水平的思考》，西南財經大學2013年碩士學位論文。

［4］李穎穎：《基于精細化管理的運輸企業成本管理研究》，浙江工業大學2013年碩士學位論文。

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［6］彭云：《精細化管理思想在我國酒店成本管理中的應用探討》，西南財經大學2007年碩士學位論文

作者：朱靜 單位：江蘇理工學院財務處