民營企業開發的障礙及建議范文
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序言
當前,民營經濟已經成為我國國民經濟的重要組成部分,在經濟發展、地區經濟繁榮和財政增長、滿足社會就業、科技創新等方面發揮著重要作用。據統計,2005年,山東省民營經濟(即非公有制經濟)交納的稅金達到了全部稅收收入的55%;到2005年底,民間資本在社會固定資產投資中的比例達到70%,年營業收入過億元的民營企業已有1600多家,比2000年增加了877家;科技型民營企業發展到5000多家,省級以上高新技術企業達1350家。在山東省民營企業中,有30個中國馳名商標,583個山東名牌,分別是2000年的10倍和15倍,在全省所占比重也分別達到56%和62%[1]。但相對于國有企業,多數民營企業特別是中小型民營企業呈現出規模小、生命力弱、發展得快倒閉得也快、實現可持續發展者少等現象。中華全國工商業聯合會在《中國民營企業發展報告》藍皮書中曾指出,全國每年新誕生15萬家民營企業,同時又倒閉10萬多家,有60%的民營企業在5年內破產,有85%在10年內倒閉,平均壽命只有2.9年[2]。隨著中國更深入地加入全球經濟一體化,與國際市場接軌,民營經濟在獲得更好的發展環境和更大的市場機遇的同時,也面臨著更大的挑戰和風險。中小型民營企業步履維艱,固然有轉型期宏觀環境的制約因素在起作用,更多地是源自民營企業內部。中小型民營企業主要存在著下列困難:內部管理不善,管理機制和管理方法落后,企業經營透明度不高,信用不足,融資困難;人才匱乏,科技創新能力不強,多數企業處于產業鏈的低端層次,多為貼牌生產企業或單純的生產、商貿企業;職工隊伍技術水平差,素質低,隊伍穩定性差,人才不足;等等。其中人才問題以及相聯的人力資源管理與開發方面的問題,是民營企業發展的瓶頸,是其他問題產生的直接或間接原因。本文擬從自身經歷入手,對中小型民營企業人力資源管理與開發方面存在的問題進行探討,提出解決問題的建議與思考,以期對民營企業的健康發展有所補益。
一、民營企業人力資源管理與開發存在的主要問題與原因分析
中小型民營企業在人力資源的管理和開發中存在很多問題,從自身的經歷入手,我們認為以下幾個方面是比較關鍵的。
(一)缺乏正確的人力資源管理與開發觀念
在中小型民營企業中,長期以來是所有者或經營者(多數情況下兩者是合一的)一管到底,缺乏人力資源管理的概念,只是為了趕時髦才虛設人力資源管理機構。但如何根據企業的發展戰略制定相應的人才戰略,如何通過有效的人力資源管理來支持公司的發展,確定人力資源管理部門在企業管理中的重要地位,是民營企業的所有者或經營者(多數情況下兩者是合一的)長期漠視甚至擱置不談的話題。在這方面,山東省的民營企業特別是山東省中西部地區的民營企業表現得最為明顯。同時,中小型民營企業的所有者或經營者(多數情況下兩者是合一的)多對人力資源開發存在著矛盾心理。一方面,他們看到了人才的重要性,愿意在生產和經營中使用人才,利用人才促進企業發展;另一方面,他們不愿意培育人才,擔心投入的人力、物力得不到應有的回報,特別是擔心自己培育的人才不能為其長期服務,而中途離去,不僅自己的投入得不到回報,甚至還有可能樹立競爭對手或為競爭對手培養人才。出于這種矛盾心理,多數中小型民營企業的所有者或經營者(多數情況下兩者是合一的)在日常發展中重使用,輕培育,將人力資源管理與開發的觀念停留在事務性管理層面,認為人力資源管理“實際上就是寫寫招聘廣告、收收簡歷、管管考勤、跑跑福利、弄弄后勤、打打文件、寫寫通知等事情”[3],以事為中心,要求人去適應事,將人視為成本算人頭賬,而不算人力資本賬,使人力資源管理與開發水平停留在較低的層次上。
(二)組織結構不明晰,崗位職責和人才觀念模糊
民營企業在創業的初期,由于規模小,職工人數少,企業內部的一切建立在職工與所有者或經營者(多數情況下兩者是合一的)之間的信任關系上,一個人干兩個甚至多個崗位的活,缺乏組織結構的科學設計和崗位職責的明確。等企業發展到一定規模,企業內部分工細化,所有者或經營者(多數情況下兩者是合一的)不再能事事親臨親為,需要建立明晰的組織結構時,由于觀念滯后,仍然憑借原來的方式處理公司內部的大小事宜,即使搭建了組織結構,部門與部門或崗位之間的權限劃分不明晰。這種情況容易導致職工以企業所有者或經營者(多數情況下兩者是合一的)為中心,而不是以崗位職責為中心,組織結構被打亂,推諉扯皮成風。同時由于缺乏科學的崗位職責與分析,對某個崗位需要的素質和技能缺乏明確認識,企業的所有者或經營者(多數情況下兩者是合一的)只是感覺到缺人才,但是缺什么樣的人才,需要的人員應具備什么樣的知識能力與素質水平,并不完全清楚;有的憑感覺提出招聘高學歷、高職稱的高層次人才,卻因定位不準,導致招來的高層次人才用不上。
(三)薪酬管理體系不健全
這表現在三個方面:第一,多數民營企業采用的協議工資制存在著深層次的問題。協議工資制是在員工入職時,由雙方協商確定工資標準。這種工資制通常存在著三個問題:一是后進新員工與老員工之間的工資差異問題,即受社會環境和企業對員工素質要求的變化的影響,新員工確定的工資標準比原來的老員工的高。二是已談好工資是否和如何與時俱進的問題;三是不同崗位之間如行政人員、生產技術人員與市場營銷人員的工資如何平衡的問題。這些問題的存在,容易導致員工公平感的降低,使他們失去對企業的歸屬感和向心力。其次,民營企業的所有者或經營者(多數情況下兩者是合一的)往往將薪酬理解為單純的工資福利,而沒有注意到,隨著職工隊伍的膨脹和素質結構的多元化,職工的需求越來越多樣化。第三,缺乏多方面的激勵措施,單純地將薪酬和行政級別聯系在一起。而民營企業的用人機制是極為靈活的,可能今天還是實習生,明天就可能會成為部門經理,后天可能會成為高層管理人員,僅憑所有者或經營者(多數情況下兩者是合一的)的好惡或一件事情的表現就予以重用,缺乏科學的用人標準。而一旦從高層落到低層,薪酬和其他各種待遇統統喪失,這種極大的落差必然影響職工隊伍的穩定性。
(四)職工培訓目標缺失,培訓手段和方法落后
培訓是人力資源開放的重要手段,也是企業發展的源動力之一。多數民營企業認識到了培訓的重要性,并投入了相應的人力、物力和財力,但結果往往是受訓者對培訓內容興趣不大,參訓的積極性不高,培訓對促進管理及人員素質的提高作用不明顯,培訓的整體效果并不理想。究其原因,主要在于民營企業的培訓多數是“頭痛醫頭,腳痛醫腳”,具有被動性、臨時性和片面性的特點。培訓目的沒有與崗位相聯系,沒有與員工的工作績效的提高相聯系,更沒有與員工的個人發展和職業生涯設計相聯系。培訓的目的只是為了完成任務,辦了多少期班、培訓了多少人,至于為了適應企業的發展應該做哪些培訓缺乏深刻的了解和認識。此外,多數民營企業的培訓沒有培訓體系規劃,培訓手段落后,培訓形式單調,培訓方法不適應成人學習特點,培訓者的專業化素質不高,培訓資料和教材缺乏,培訓政策不到位等,都在不同程度上影響了培訓的效果,導致企業舉辦的培訓不僅得不到企業職工的好評,有時反而起了相反的作用。
(五)績效管理和考核定位模糊
很多民營企業引入了績效管理與考核體系。但實踐的結果是,績效管理的效果不明顯,沒有起到應有的作用。這主要有兩個方面的原因:一是缺乏準確的目標定位和分解。在企業的運營中,影響工作效果的因素非常多,很多時候是多個人多個部門共同參與某項工作,要正確地開展績效考核,必須認真細致地分析工作過程和影響工作效果的各種因素。但多數民營企業的所有者或經營者(多數情況下兩者是合一的)單純地認為績效管理就是對員工完成任務、實現目標的績效進行考核,然后將考核結果與工資、獎金掛鉤。至于具體到不同的企業、不同的崗位,如何選擇和確定績效考核指標,如何發揮職工在績效考核中的作用,如何在績效考核后與職工互動,都不去考慮。二是企業的所有者或經營者(多數情況下兩者是合一的)習慣于自己決定企業的一切事務,不讓職工參與績效考核指標的確定和分解,不向職工反饋考核結果及工作中存在的問題。這反映在現實中,是職工反映不知道公司的考核是怎樣進行的,考核指標是如何提出來的,考核結果是什么,考核結果究竟有什么用處,等等。至于自己在工作中存在哪些問題,而這些問題又是由什么原因造成的,應該如何改進等就更無從得知了。究其根本,關鍵是民營企業的所有者或經營者(多數情況下兩者是合一的)對績效管理和考核認識膚淺,定位模糊。這些問題,不僅存在于民營企業,而且存在于民辦非企業單位和其他的民營組織,帶有明顯的共性。而這些問題的存在,導致民營企業特別是中小型民營企業(包括民辦非企業單位和其他的民營組織)的人力資源管理與開發處于較低的層次,不能為企業的長期健康發展提供有力的人力支持,造成企業職工穩定性差,人才流失嚴重,影響到企業的正常運營,在很大程度上,這是民營企業特別是中小型民營企業(包括民辦非企業單位和其他的民營組織)倒閉較多的主要原因。
二、改善民營企業
人力資源管理與開發現狀的對策思考民營企業人力資源管理與開發中出現的問題,有宏觀社會環境的制約因素,更多地源自民營企業的先天不足和內部運行機制,關鍵是民營企業所有者和經營者的意識問題。我們認為,針對民營企業人力資源管理與開發中存在的問題,應從以下幾個角度著手,轉變觀念,健全體制,推動民營企業的人力資源管理與開發走上良性循環的軌道。
(一)提高民營企業家的素質
是否重視企業的人力資源管理與開發,是否對人力資源管理和開發有明晰而準確的認識,與民營企業家包括所有者和經營者的素質密切聯系在一起。受各種因素的影響,大多數民營企業特別是中小型企業的所有者或經營者(多數情況下兩者是合一的)學歷偏低,知識水平低;或者知識水平不全面,缺乏經營方面的知識和能力。部分所有者或經營者(多數情況下兩者是合一的)認識到了自身素質的缺陷,但總是以時間緊張或其他方面的理由拒絕通過學習提高自己的素質。如有的技術出身的所有者和經營者不愿意系統學習管理、營銷、資本運營的知識,原來只有初中、高中文化的老板強調自身的豐富經驗而不愿意加強理論的學習。更有甚者,有的人只是把學習當作一種裝點門面的手段,表面上參加某些學習,實際上根本不去聽講,只是交錢領證,中間的環節都讓別人代替了。要切實提高民營企業家的素質,可考慮從以下三個方面著手:首先,民營企業家要確實下決心提高自己的素質,要從企業發展的長期愿景看待這一問題,而不能僅僅將其作為裝點門面的手段。只有民營企業家發自內心地要求,并認真去做,才能確實提高自己的素質,否則,無論采取什么樣的措施,都只能是空談。其次,針對民營企業家的需求設計課程。在民營企業中,所有者或經營者(多數情況下兩者是合一的)的思想不改變,其他人改變是沒用的。而民營企業的所有者或經營者(多數情況下兩者是合一的)大多事務繁忙,時間緊張,在為他們提供培訓和教育時,必須從其實際需要出發,選擇正規的培訓機構、有影響的培訓師和實用的培訓課程,要讓參加培訓者感覺這種培訓參加得“值”,并能確實提高其素質。第三,民營企業家要走出思想的誤區。一個人的能力是有限的,特別是大多數的民營企業家并未接受過專門的企業管理的訓練,實踐經驗比較豐富,而理論水平相對缺乏。企業發展壯大后,民營企業家可根據企業發展的具體情況一方面提高自己的素質,以適應企業發展的需要;一方面通過聘請職業經理人,讓那些擁有較多管理水平、技術的人承擔起企業決策與管理的重擔。
(二)完善組織結構,全面落實績效考核
根據企業發展的需要,適時完善組織結構。在調整和完善組織結構時,要注意部門與部門、崗位與崗位之間的工作銜接和流程順暢,要既有利于合作,又便于劃分職責,還要注意每個部門、每個崗位的權限和職責明晰清楚,避免模糊,同時要注意每個崗位所需人員的素質與能力結構。在完善組織結構、明晰崗位職責的基礎上引入和貫徹落實績效管理與考核體系。這時要注意三個問題:一是隨時根據企業運營和發展的實踐檢查和反饋已經設定的組織結構和崗位設計是否最恰當,最有利于企業的發展和獲取最高效益;二是要注意進行績效反饋。績效考核的目的在于改進工作,在于讓員工通過考核的方式清楚自己做得怎樣,有那些不足和需要改進的地方。績效反饋就是實現這一目的的重要過程。三是要有相應的激勵措施,以發揮績效考核對員工的引導作用。在考慮這一方面時,要注意在薪酬之外,還要考慮采用如語言激勵、情感激勵、工作激勵等方式,以最大限度地調動員工的積極性、主動性、創造性,提升企業的業績。在完善組織結構和落實績效考核的過程中,民營企業家要注意拋開家族的圈子,挖掘和聘用適合企業發展的職業經理人,讓職業經理人為企業的管理和決策提供新鮮力量。因為任何一個家族都不可能提供企業運營所需要的全部人才,企業的發展需要不斷地引進新的人才、新的思路和新的動力,否則就會停滯不前。民營企業家要站在企業發展的高度去認識這一問題,而非為了滿足一時的痛快和顏面需要。同時也要教育和協調家族成員打消排斥心理,敞開心扉接納職業經理人,與其攜手并肩努力工作,使企業和經理人實現雙贏。民營企業家要充分信任職業經理人,要勇于授權,敢于授權,放手讓職業經理人去發揮自己的聰明才智。在這方面,民營企業家要向漢高祖劉邦學習,敢于用人,善于用人,適度授權,為職業經理人創造充分的機會和環境,發揮其特長。
(三)實施人本管理,健全薪酬管理體系
在科學技術特別是信息技術高速發展的今天,企業的競爭就是人才的競爭。寶潔公司前任董事長理查德•德普拉(RichardDeupree)曾說過:“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下,把我們的人帶走,我們的公司會垮掉;相反,如果你拿走我們的資金、廠房及品牌,而留下我們的人,10年內我們將重建一切。”[4]人才在企業發展中的地位由此可見。企業最根本的財富是人,有了人,善于用人,企業就會有一切,否則就會失去一切。這句話對民營企業特別是中小型民營企業更適用。民營企業特別是中小型民營企業提供的產品和服務相對單一,對特殊性人才的需求更為迫切。認識到人特別是人才對企業發展的重要性,在企業管理中貫徹以人為本的思想,實行人性化管理。首先,民營企業的所有者或經營者(多數情況下兩者是合一的)要轉變人力資源管理與開發的觀念,把原來的以物為中心的管理轉為以人為中心的管理,把人事管理真正提升到人力資源管理上,不僅要有使用,還要有開發,要有人力資源經營的概念。其次,要適應人們多方面追求的需要,健全薪酬管理體系。一是要了解職工的個性、能力、愛好和追求,合理調配崗位,做到人盡其才,才盡其用,最大程度地發揮職工的積極性;二是要把企業的發展和職工的職業生涯規劃有機地結合好,讓職工了解自己的發展與企業的發展是共同的;三是根據員工的職業追求和愛好多方面設計激勵途徑,實現薪酬和激勵的多樣化,讓不同追求和愛好的人各有所得,得到最大程度的心理滿足;四是適時對員工的職業生涯規劃進行調整,在調整時企業主動地、超前地與員工溝通,在溝通中增進彼此的了解,在溝通中消除誤會,在溝通中達成共識。讓員工能根據企業發展的需求,明確自己努力的方向,做到敬業、愛業、樂業,這樣就能減少資本運作中優秀人員的流失。
(四)提供適用的職工培訓,建立培訓和效果評估制度
培訓是人力資源開發的重要途徑,也是企業未來發展的源動力之一。民營企業特別是中小型民營企業應重視培訓,為職工提供適用的培訓,并注意將培訓和職工個人的未來發展、績效等結合起來。要根據企業的具體情況選擇培訓方式。由于民營企業特別是中小型民營企業的特色,民營企業可采取下列培訓方式:一是采取請進來的方式,即根據企業發展和職工自身未來發展的需要,有針對性地設計課程,聘請相關的機構和人員來進行培訓。這一方式的特點是針對性強,可有效解決企業和職工面臨的問題,缺點是牽涉精力大,費用大。二是出去參加培訓班,即根據企業發展和職工自身的需要,由單位組織或由職工自己報名參加某些學校或培訓機構舉辦的培訓班,這種方式的缺點是針對性差,但可以較為全面地接受相關領域的知識,提高受訓者的素質,也可結交一些同行業的朋友,開拓視野。民營企業可結合自己的情況,將兩種方式有機地結合在一起選用,以達到目的。
要根據培訓的需求分析選擇培訓內容。通過需求分析找出企業員工欠缺的知識與技巧或由于知識、技巧不足造成的績效不佳表現,從而決定進行哪些培訓、怎樣培訓。培訓需求的來源包括個人、群體和組織整體。產生的原因大致包括:工作變化、人員變化和缺乏績效。工作變化可能源于新設備、新方法、新的工作流程、新的管理風格等;人員變化主要是員工主動選擇或被動接收的結果;而績效低下是將績效的應有狀況與現實進行比較,確定需要補充的知識和需要提高的技能和能力。在需求分析的基礎上,負責培訓者應根據培訓的緊迫程度、難易程度、成本高低等因素確定培訓的方式和內容。在培訓內容的選擇上,既要注意選擇企業發展與職工自身發展迫切需要的有針對性的內容和技術,也要注意選擇提高職工素質和能力的課程,以促進職工素質和能力的全面發展,為未來的發展奠定基礎。
要注意培訓的效果,建立培訓和效果評估制度。對培訓的“反應、學習效果、行為、結果”進行評估,同時總結受訓者反饋的建議,不斷改進培訓的方式和內容,以提高培訓的效果。這時要注意將培訓與績效考核、薪酬體系的完善有機地結合起來,評估結果一定要與員工的切身利益相結合,與員工的加薪、晉升、淘汰等相結合。評估的結果一定要公布給員工本人,對于好的員工要加以鼓勵,對于沒有達到培訓效果的員工,要指出其不足和今后努力的方向,必要時可給予一定的處分。
結論
我們分析了民營企業人力資源管理與開發中存在的主要問題,在分析與探討問題的基礎上提出了改變這種現狀的思考和建議。概括地說,民營企業的人力資源管理與開發能否適應企業發展的需要,能否合理而有序地開展工作,關鍵在于民營企業的所有者或經營者(多數情況下兩者是合一的)。只有民營企業的所有者或經營者(多數情況下兩者是合一的)認識到人力資源管理與開發在企業發展中的重要性,并下決心排除各種阻力,根據企業發展的需要樹立人力資源管理與開發在企業管理中的地位,完善相關制度,才能真正解決人力資源管理與開發、企業管理中存在的各種問題,實現企業的可持續發展。因此,在研究和推進民營企業的發展時,要從源頭抓起,從根本性的問題抓起,緊緊抓住所有者和決策者這個總把手,層層推動,才能真正解決人力資源管理與開發的問題,真正發揮企業人力資源管理與開發的作用,促進企業的健康發展。這一點,不僅適用于民營企業,而且適用于民辦非企業和其他的民營組織。