業務流程供應鏈管理論文范文
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1Petri網建模與Area仿真方法
1.1Petri網建模基本理論Petri網是1962年由聯邦德國的CarlAdamPetri在其博士論文《用自動機通信》中首先提出來的。經過40多年的發展，不僅Petri網理論本身已形成一門系統的、獨立的學科分支，而且Petri網在計算機科學技術、自動化技術、機械設計與制造以及其他科學技術領域都到廣泛的應用。Petri網不僅可以刻畫系統的組織結構，而且可以描述系統的動態行為與系統中可能發生的各種狀態變化以及變化，之間的關系。Petri網用4個元素對系統進行建模，分別是庫所（Place）、變遷（Transition）、?。ˋrc）、標識（Token）。它利用庫所、變遷和弧的鏈接表示系統的靜態功能和結構，通過標識的移動描述系統的動態行為。
1.2基本Petri網模型
1.2.1順序。如果任務一個接一個地執行，稱之為順序執行。如圖1所示，S1、S2、S3按照在圖中出現的順序執行，用順序執行可以模擬一個線性執行過程。
1.2.2并行。如果多個任務可以同時執行或以任意次序執行，稱之為并行執行。如圖2所示，T1是一個AND-spilt任務，它使得多個任務能被同時處理；T4是一個AND-join任務，它能夠同時兩個或多個并行流，并行執行可以大大的節省時間。
1.2.3選擇。必須在兩個或者多個任務中選擇一個執行，稱之為選擇執行。如圖所示，變遷T11、T12和庫所S2、S3構成的網稱作為一個OR-spilt，它在兩個任務之間選擇一個；變遷T21、T22和庫所S4、S5構成的網稱作為一個OR-join。選擇反映了系統資源的競爭狀況。
1.2.4循環。模型中某個任務反復執行，稱之為循環執行。如圖4所示，變遷T決定T4是否需要執行，以及執行的次數，直到滿足T3執行的條件。
1.3Petri網建模方法及步驟。①建模方法Petri網中有兩類元素：庫所和變遷（Transition），用庫所表示狀態（S），如事件發生的條件、地點、資源、等待隊列等；用變遷表示活動（T），如事件的執行、動作、消息的發送與接收等。其中，庫所中的資源個數用標識（token）來表示。Petri能較好地描述系統的結構，用順序關系、并行關系、選擇關系、循環關系等特征來表達生產過程中每一步生產環節和加工序列。②建模步驟。明確流程的輸入和輸出，也即流程的目標；明確流程為達到目標所經過的步驟，畫出結構層模型（即任務執行的偏序關系）；根據需要畫出某一關鍵環節的詳細流程圖；確定模型中的標識屬性，初始標識；如果是高級Petri網還要確定顏色輸入輸出函數；如果可能和參考模型作對比，修正該子模型。
1.4Arena仿真方法仿真起源于20世紀60年代。仿真是根據研究的系統的模型，利用計算機進行實驗研究的一種方法，一般定義為：“為了分析與研究已經存在的或尚未建成的系統，首先建立模型并安放到計算機上進行實驗的過程就稱為仿真”。Arena是美國SystemModeling公司于1993年開始基于仿真語言SIMAN及可視化環境CINEMA研制開發的可視化交互集成式商業化仿真軟件，為不同需求的用戶開發了多種產品類型。作為通用的可視化仿真環境，Arena的應用范圍十分廣泛，幾乎覆蓋可視化仿真的所有領域。在物流領域，Arena的應用涉及從供應商到客戶的整個供應鏈，包括供應商管理、庫存管理、制造過程、分銷物流、商務過程以及客戶服務等。Arena是美國SystemModeling公司于1993年開始研制開發的新一代可視化通用交互集成仿真環境?；赟IMAN/CINEMA發展起來的Arena，很好地解決了計算機仿真與可視化技術的有機集成，兼備高級仿真器(simulators)易用性和專用仿真語言柔性(flexibility)的優點。并且還可以與通用過程語言，如：VisualBasic，FORTRAN和C/C++等編寫的程序連接運行。目前，SystemModeling公司推出的Arena10.0版代表了現代計算機仿真軟件的最新水平。
2基于供應鏈管理環境下的業務流程再造
在供應鏈管理環境下，由于企業面臨的外部環境不斷變化，企業只有將再造的范圍由企業內部擴展到供應鏈上企業與企業之間，才能在激烈的競爭中贏得優勢?；诠湽芾憝h境下的業務流程再造把再造放在供應鏈管理的環境下，因此，只有聯合其他企業才能更好地完成再造，企業在認清自己核心業務流程的同時，將非核心業務流程外包給鏈上的其他企業。具體實施步驟如圖5所示。
2.1識別現有流程基于供應鏈上的業務流程再造由供應鏈上的核心或主導企業發起和倡導，聯合其他企業，成立流程再造小組，對鏈上現有流程進行分析，識別出哪些流程是核心業務流程，哪些流程是非核心業務流程，從而確定企業流程再造合適的切入點，以便設定具體的再造目標。實施BPR時，應選擇對實現企業戰略目標有重要影響的核心業務流程作為再造對象。選定的這些的業務流程應具有如下特點：①流程本身舉足輕重，對顧客影響巨大。②實施流程再造能取得顯著進步。③對此流程再造切實可行。
2.2分析、診斷現有流程進一步分析需要再造流程的薄弱環節以及潛在的病癥，為后續的再造工作做好準備。首先，要找出流程的主要問題是什么，企業需要針對具體問題分析病因。其次，要針對企業高層領導的決策方式、控制手段以及評價標準等等，這些對流程會產生重大影響，因此企業在再造流程時，需要相應改造管理上的流程。再次，找出問題是出在流程內部還是流程的銜接上，企業之間的流程相互影響、相互制約，因此，進行流程再造時，不僅要對單項流程進行合理的整合，更應加強供應鏈上流程的總體規劃，使流程之間彼此協調，減少摩擦和阻力，降低系統內耗。
2.3現有流程Petri網建模和Arena仿真利用Petri網對現有流程進行建模，再利用Arena仿真軟件進行仿真，找出現有流程的瓶頸，即找出影響整個流程效率的瓶頸環節關鍵因素（如時間、費用等），針對現有流程的瓶頸環節出現的問題實施優化再造。
2.4選擇再造伙伴由于再造的范圍已經擴展到供應鏈，因此，選擇一個好的再造伙伴可以使再造的過程變得相對容易，再造的效果更加明顯。基于供應鏈的業務流程再造需要再造各方互相配合、密切合作，因此，合作伙伴之間要相互信任、長期合作以及有效的信息共享。
2.5實施再造在分析和診斷出現有流程的基礎上，針對現有流程的不足之處，利用業務流程再造兩種方法中的一種方法或結合兩種方法對現有流程進行重新設計。
2.6再造后流程Petri網建模和Arena仿真利用Petri網對再造后流程再次進行建模，再利用Arena仿真軟件進行仿真，從仿真結果與再造前的流程進行對比，確認效率是否提高，瓶頸環節是否去除，再造效果是否得到體現。
2.7組織結構調整在企業業務流程再造之后還應對組織結構進行相應調整。組織結構調整的目的是要給業務流程再造提供制度上的維護和保障，并追求不斷的改進。根據業務流程再造理論的基本要求，企業在進行業務流程再造時，要垂直壓縮管理體制中的管理層次，盡可能地使企業扁平化，即組織結構以流程為中心、面向顧客以及扁平化。在調整組織結構時，企業不僅要考慮自身的運轉效率，還要考慮鏈上的其他企業，便于相互之間的協調合作。
3結論
隨著科學技術的發展和經濟的日益全球化，供應鏈管理和業務流程再造這兩大管理工具的結合運用是一個必然的趨勢。當今的企業要想在激烈的市場競爭當中站穩腳跟、不被淘汰，就要實施供應鏈管理；而在供應鏈管理環境下，贏得競爭優勢，就必須要進行整條供應鏈的業務流程再造。Petri網在建模上能夠清晰地展現流程的來龍去脈，再結合Arena仿真軟件的優勢，能夠有效地找出流程的瓶頸，進行有針對性優化再造，從而實現效率和效益雙重提升。
作者：丁傳勇單位：中國石化化工銷售有限公司華北分公司