工程清單計價投標報價管理辦法范文

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論文關鍵詞：工程量清單投標報價項目成本管理對策

論文摘要：介紹了建筑企業(yè)在工程量清單計價條件下投標報價策略和技巧，分析了當前項目成本管理中存在的問題，提出了加強管理的途徑。

《建設工程工程量清單計價規(guī)范》施行后，取消了以往的超高費等措施費，對于憑籍方案先進、科技領先來占據(jù)市場制高點、市場份額以及保持一定贏利空間的大型建設國企來說，以往的優(yōu)勢已相對薄弱，市場競爭的起跳點更加降低了。因此，在這種情況下，我們更應該注重投標報價的策略和技巧。影響投標策略的因素較復雜，而投標策略又是建筑企業(yè)圍繞經(jīng)濟效益，凸現(xiàn)投標目的而展開的。因此，要根據(jù)市場變化態(tài)勢，區(qū)分對手不同情況，既要考慮自身的優(yōu)勢和不足，也要充分分析市場、業(yè)主、對手的綜合情況，還要分析投標項目的整體特點，按照工程類別、施工能力等確定投標策略。

1．工程量清單計價條件下的幾種主要投標策略

1.1犧牲眼前利益謀取生存機會的投標策略

建筑企業(yè)投標報價以克服生存危機為目標而爭取中標，可以不考慮各種影響因素。由于國家宏觀調控，經(jīng)濟環(huán)境的變化和建筑企業(yè)自身經(jīng)營管理不善，都可能造成企業(yè)的生存危機。這種危機首先表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)濟狀況。其次，政府調整基建投資方向，環(huán)保、能源項目增多，而傳統(tǒng)項目的比重下降，使部分建筑企業(yè)原來擅長的工程項目相對減少，更危及到經(jīng)營范圍單一的專業(yè)施工企業(yè)，迫使企業(yè)只能放棄眼前利益，力爭對項目的中標。

1.2著眼長遠利益的競爭型策略

投標報價以競爭為手段，以開拓市場，保本盈利為目標，在精確計算成本的基礎上，充分估計各競爭對手的報價目標，以有競爭力的報價達到中標的目的。建筑企業(yè)處在以下幾種情況下，會采取競爭型報價策略:競爭對手有威脅性，試圖打入新的市場區(qū)域，開拓新的工程專業(yè)領域重大工程項目及城市標志性項目等社會效益好的項目，還有中央強勢企業(yè)拓展地方市場，對大型項目的基礎部分等，這種策略是大多數(shù)企業(yè)采用的，也叫保本低利策略。

1.3立足實力基礎的盈利型策略

這種策略是投標報價充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，以實現(xiàn)最佳盈利為目標。下面幾種情況可以采用盈利型報價策略:如建筑企業(yè)在該地區(qū)已經(jīng)打開局面，施工能力飽和，競爭對手少，具有技術優(yōu)勢并對業(yè)主有較強的名牌效應，或者施工條件差、難度高、資金支付條件不好、工期質量等要求苛刻等。

2根據(jù)市場變化而變化的幾種報價方式

實行《建設工程工程量清單計價規(guī)范》后，在建設項目的招投標中，最低價中標成為一種法則。但是不能由于低價中標而造成項目虧損。建筑企業(yè)必須是在保證質量、工期的前提下，保證預期的利潤及考慮一定風險的基礎上確定最低成本價。因此，在最低價中標的情況下，更應注重對投標策略及技巧的合理運用。

2.1抑揚有致的報價法

不平衡報價法是指一個工程項目的投標報價，在總價基本確定后，如何調整內部各個項目的報價，以期既不提高總價，不影響中標，又能在結算時得到更理想的經(jīng)濟效益。常見的不平衡報價法有:①能夠早日收回資金的項目，如前期措施費、基礎工程等可以報得較低，后期工程項目如設備安裝、裝飾工程等的報價可適當報高;②經(jīng)過工程量核算，預計今后工程量會增加的項目，單價適當提高;③設計圖紙不明確，估計設計變更后工程量要增加的，可以提高單價，而工程內容說不清楚的，則可以降低一些單價。

采用不平衡報價對建筑企業(yè)可以降低一定的風險，但報價必須要建立在對工程量清單表中的工程量風險仔細核對的基礎上。

2.2優(yōu)勢方案引路的報價法

有時招標文件中規(guī)定，可以提一個建議方案;或對一些項目招標文件，如果發(fā)現(xiàn)工程范圍不很明確，條款不清楚或很不公正，或者技術規(guī)范要求過于苛刻時，則要在充分估計風險的基礎上，按多方案報價法處理。即是按原招標文件報一個價，然后再提出如果某條款作某些變動，報價可降低的額度。這樣可以降低總造價，吸引招標人。建筑企業(yè)這時應組織一批有經(jīng)驗的設計和施工工程師，對原招標文件的設計方案仔細研究，提出更合理的方案以吸引業(yè)主，促成自己的方案中標。

2.3明虧暗旅的報價法

對于大型分期建設的工程，或者是大型項目的先期招標部分，在第一期工程投標時，可以將部分間接費分攤到第二期工程中去，少計算利潤以爭取中標。這樣在第二期工程投標時，憑借第一期工程的經(jīng)驗，臨時設施以及創(chuàng)立的信譽，比較容易拿到第二期工程。但第二期工程遙遙無期時，則不可以這樣考慮。

2.4提供優(yōu)良服務的報價法

投標報價附帶優(yōu)惠條件是行之有效的一種手段。業(yè)主在評標時，除了主要考慮報價和技術方案外，還要分析其他一些因素，所以有能力的企業(yè)在投標時主動提出代業(yè)主管理，提供總包管理服務，代辦各類建設許可手續(xù)，以及提前竣工等，均是吸引業(yè)主、利于中標的輔助手段。

建筑企業(yè)在工程投標報價時，主要應該在先進合理的技術方案和較低的投標價格上下功夫，在利潤和風險之間做出正確的決策。但是還有其他一些策略和投標技巧對投標報價起輔助性作用，應當運用這些策略和技巧盡可能地規(guī)避及防范風險。有經(jīng)驗的建筑企業(yè)對招標人工程量清單特別關注，每一項工程清單的描述及工程內容會進行特別詳細地分析研究，在分析研究過程中，即使確認業(yè)主的工程量清單有錯項、漏項及施工過程中定會發(fā)生的變更及招標條件隱藏著巨大的風險，也不會正面變更或減少條件，而是利用招標人的錯誤進行不平衡報價等技巧，為中標后的索賠留下伏筆，中標后以求得最大的利潤。

3對應清單計價要求，在工程項目成本管理中存在的主要問題

3.1缺乏成本競爭意識，市場應變能力差

隨著清單計價方式的推行，原來一些建筑企業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢不再存在或減弱，建筑市場招投標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目承攬任務，不惜賠血本中標，使企業(yè)陷入越干越虧的境地;有的企業(yè)不計成本盲目鋪展，貸款墊資施工，結果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展。

3.2成本管理意識淡薄

普遍存在著:重事后輕事前;重靜態(tài)輕動態(tài);重短期輕長遠;重數(shù)量輕質量;重局部輕全局;重具體輕宏觀;重現(xiàn)象輕本質;重內部輕外部;重戰(zhàn)術輕戰(zhàn)略的弊病。有的企業(yè)受‘成本無法再降低”的思維定式的束縛，習慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，靠完成產值，擴大投資，謀求業(yè)主多計價來實現(xiàn)成本盈利。忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標的經(jīng)濟組織，以及企業(yè)的成本管理具有追求極限的基本特征。

3.3成本管理在企業(yè)中的地位嚴重削弱

一些建筑企業(yè)在經(jīng)營成果的考核兌現(xiàn)中，不能科學地實事求是地反映成本管理的真實水平，被一時的‘大規(guī)模、高產值”的虛假繁榮所迷惑，只看一時效益高低，不問效益來源，只知盈虧多少，不知盈在哪里，虧在何處。不進行成本分析考核，離開成本管理抓效益的做法，是造成一些單位管理粗放、效率低、潛虧嚴重、發(fā)展緩慢的主要癥結。

3.4成本管理的方法落后

目前，有不少施工企業(yè)工程干完后成本才被反映出來。這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產經(jīng)營過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息，對成本信息做到正確的選擇與使用;不能及時準確的發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因，難以對癥下藥，采取有效措施降低成本，造成效益大量流失。

4清單計價條件下加強項目成本管理的主要途徑

4.1必須樹立新的成本管理理念

清單計價條件下，施工企業(yè)從工程信息跟蹤、投標中標開始，經(jīng)過組織施工生產到全部工程完工，項目解體為止，已形成一條管理鏈。整個運行過程中的任何一個環(huán)節(jié)都將影響成本的變化。而現(xiàn)代企業(yè)成本管理，特別是推行清單計價后對項目成本管理的要求，更是緊緊圍繞影響成本變化的各個環(huán)節(jié)，從傳統(tǒng)管理模式向成本的事前預測決策、事中控制調節(jié)、事后分析考核兌現(xiàn)轉變。項目成本管理由生產經(jīng)營決定成本，逐漸向成本干預生產經(jīng)營的開拓型成本管理方向發(fā)展;向企業(yè)的預測決策領域滲透;向技術質量管理等方面擴展。成本管理對象除生產成本外，已逐步擴展到預測決策成本、技術成本、質量成本、安全生產成本、方案設計成本等;既有事前事中的成本管理，又有事后的成本管理;既有對已發(fā)生的實際成本進行核算，又有對未發(fā)生的成本或可能發(fā)生的成本進行預測;既有以財務收支數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報告，又有以方案、工期、質量、安全、技術等數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報告。這些新的成本管理理念，必將從生產成本擴展到企業(yè)的各個領域，并伴隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境的變化而不斷向深度和廣度擴展。因此，樹立新的成本管理理念將是搞好企業(yè)成本管理工作的前提條件。

4.2必須搞好項目成本的測算評估，推行目標成本責任管理

建立工程項目成本預測評估制度，科學合理地確定各項目標成本指標、是現(xiàn)代施工企業(yè)成本管理的又一特征。測評的主要內容:

(1)測評投標報價的科學性。通過廣泛深入的市場調查，企業(yè)內部成本數(shù)據(jù)庫不斷完善以及現(xiàn)場核算，來檢算投標報價是否合理，有無錯編錯列，漏算漏項現(xiàn)象，將報價成本與現(xiàn)場測算成本進行對比，測算評估出經(jīng)營效益。

(2)合理測定目標成本。通過施工方案的優(yōu)化，科學設定項目成本管理體系，按作業(yè)層直接成本費用;項目部間接管理費;上級機關管理費進行分層測評。按單位工程、分項工程和施工工序所耗用的實物量，測算出市場能夠接受的成本單價，科學確定各項成本指標。

(3)合理測定資金流量。工程項目資金管理，特別是在建筑企業(yè)推行全面預算管理后，要貫穿于生產經(jīng)營的全過程，也是搞好成本管理的主要內容。因此，要科學合理的編制現(xiàn)金流量表，按與業(yè)主簽訂的合同保障條款為基礎，量入為出，最佳產出，保證施工生產需要的原則編制。

(4)建立目標責任制管理。根據(jù)項目測算評估指標，對項目工期、質量、安全、成本利潤等按項目階段、部位、工期等進行分解，建立縱向到底、橫向到位的目標成本管理體系，實行成本價承包，責任群體的風險抵押，合理測算成本價和項目承包基數(shù)，嚴格承包兌現(xiàn)審計，按照獎罰對等的原則，實施重獎重罰。

4.3必須加強對項目成本管理的中途控制

從管理學角度講“管理就是控制”。根據(jù)國際項目承包(PMC)的管理方案，將總目標分解到月投資額，質量控制以工序控制為主，進度控制以日進為主，成本控制以分部分項為主。為保證目標能夠順利實現(xiàn)，制定了一系列制度和措施，并在控制中強調事前控制和反饋控制，按照計劃—跟蹤—反饋—控制—回視程序及時發(fā)現(xiàn)偏差，不斷調整計劃以保證成本目標的實現(xiàn)。

加強過程成本控制管理，還要加強各項基礎管理，每個工程項目都要單獨核算成本，計算盈虧，不能串號，不掛帳潛虧。項目的成本管理要以成本核算為中心，做到干前有預算，干中有核算，干后有決算，項目開工前應通過成本預測，編制成本計劃，在項目實施過程中，要做好各項基礎工作，包括實施各種消耗定額，嚴格計量，建立健全原始記錄和各種單位工程的費用臺帳資料，要定期進行成本分析，正確劃分各種費用界限，保證項目施工過程中成本的準確性和真實性。新晨

4.4必須掌握項目成本管理的系統(tǒng)優(yōu)化方法

項目管理已納入現(xiàn)代化大生產的系統(tǒng)中，要求項目成本管理中的各種要素科學合理地有序流動，推行工程量清單計價后，對項目成本管理及其方式也提出了更高的要求。以往經(jīng)驗式管理已經(jīng)走進死胡同，要想進一步提高項目成本管理水平，一定要廣泛運用現(xiàn)代管理技術，運用系統(tǒng)優(yōu)化方法，對項目進行有效的管理，只有這樣才能取得項目管理整體優(yōu)化的效益?，F(xiàn)代管理方法和技術，其中包括:經(jīng)濟責任制，全面計劃管理，全面質量管理，全面經(jīng)濟核算，統(tǒng)籌法，優(yōu)選法，系統(tǒng)工程，價值工程，市場預測，滾動計劃，決策技術，ABC管理法，量本利分析和電子計算機在項目管理中的作用。目前國際項目管理界還引進了工作分解結構法，責任矩陣分析，增值法等。所有這些推動了項目成本管理的效率和水平的提高，體現(xiàn)了現(xiàn)代項目管理的計劃性、精確性和科學性。馬克思曾經(jīng)說過:“種科學只有在成功地運用數(shù)學才算達到真正完善的地步?！表椖砍杀竟芾碜鳛橐环N專門學科，若不重視運用數(shù)學，不重視定量定性分析，就不能達到完善的地步，也不能充分發(fā)揮其在項目實踐中的作用。