小議水利水電工程中價值工程的運用范文

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一、價值工程在施工目標管理的應(yīng)用研究

伴隨著我國社會以及經(jīng)濟的發(fā)展，施工項目目標的形成一共經(jīng)歷的兩個階段：

1傳統(tǒng)的施工項目目標。工程在施工過程中，項目管理在計劃經(jīng)濟時代主要是通過合理的組織和安排人、材、機、資金以及方法這五個要素來實現(xiàn)三大目標：即質(zhì)量好、工期短和成本低，與其直接相對應(yīng)的是質(zhì)量管理、進度管理和成本管理。盡管這三個管理的內(nèi)容各自有各自明確的目標，但是他們是相互聯(lián)系、相互制約的，并不是孤立存在的。如果僅僅強調(diào)高質(zhì)量而忽視進度和成本，就會使工期大大延長，成本大幅度提高；如果僅僅強調(diào)工期短而忽視質(zhì)量和成本，那么工期雖然大大縮短了，但是由于質(zhì)量沒有保證造成了返工，那樣也會延長工期以及增加成本；如果一味的降低施工成本而忽視質(zhì)量和工期，由于過于節(jié)約成本勢必會影響工程質(zhì)量，由此又會造成返工而延長工期和增加成本。因此，為了保證工程的質(zhì)量、成本以及工期，必須綜合考慮三大目標，使其有機結(jié)合在一起。如何合理的處理三大目標之間的關(guān)系是一直以來困擾管理人員的最大難題。以上我們可以看出傳統(tǒng)的三大目標既是對立又是相互統(tǒng)一的，存在著辯證的關(guān)系。只有處理好三者之間的關(guān)系才能更好的實現(xiàn)項目管理的目標。

2戰(zhàn)略上的施工項目目標。施工項目是施工企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體實施單位。兩者之間有著十分緊密的聯(lián)系，可以用金字塔的結(jié)構(gòu)來說明，如圖1所示。根據(jù)平衡計分卡理論，施工企業(yè)戰(zhàn)略可以從至少以下四個視角來識別：①從客戶的角度來講，客戶最關(guān)心的無非是工期、質(zhì)量、成本、性能和服務(wù)四大類。這里所指的成本是發(fā)包價格和最終的結(jié)算價格。②從內(nèi)部的角度來講要解決在哪里追求卓越的問題，客戶的要求涉及方方面面，能夠滿足客戶要求的也有很多，但是如果做到面面俱到那將浪費大量的人力、物力和財力，因此，管理者只要把注意力重點集中在能夠保證客戶滿意的關(guān)鍵的經(jīng)營活動上即可，這樣才能更大程度的利用資源以及優(yōu)化資源。每步衡量的指標為客戶滿意度的最大業(yè)務(wù)流程。③從創(chuàng)新與學(xué)習(xí)的角度來講是不能夠提高和創(chuàng)造價值的。為了不斷的發(fā)展和壯大企業(yè)，企業(yè)必須不斷的推出新的產(chǎn)品為客戶創(chuàng)造更多的價值和不斷的提高客戶的經(jīng)營效率。因此，企業(yè)的價值以及發(fā)展的關(guān)鍵是一個企業(yè)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的能力。④從財務(wù)的角度來講，實施企業(yè)的戰(zhàn)略計劃是否促進了企業(yè)利潤的增加一般都是通過財務(wù)評價指標來判斷的。一個項目的目標是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標可以通過以上四個角度來判斷。但是以上四個角度在不同的戰(zhàn)略目標中所占的比重是不同的。如某個施工企業(yè)為了在新地方拓展市場，必然要盡最大努力去贏得中標，因此在這種投標過程中一般都是從客戶的角度出發(fā)制定項目目標的，如果保證工期或提前工期、保證質(zhì)量并且降低報價的話，就會損失一定的利潤；為了提高施工水平就必須重視創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的視角。目前傳統(tǒng)的三個目標具有片面性，并沒有相互聯(lián)系起來，因此，通過戰(zhàn)略目標來確定項目目標由于更加完善，因此更符合企業(yè)長遠發(fā)展的需要。

為了正確的確立質(zhì)量、進度、服務(wù)、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)以及成本之間的關(guān)系，必須確定目標的權(quán)重用來指導(dǎo)日常的施工管理工作。確定項目各目標權(quán)重的步驟和方法是：①明確項目的具體任務(wù)應(yīng)當根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定的項目所處的位置，一般都在招投標時的項目策劃階段或者項目的初始階段來完成。②其次，根據(jù)項目在企業(yè)戰(zhàn)略中的定位和具體任務(wù)，采用邏輯評分法、環(huán)比評分法、多比例分法、強制打分法（0-1評分法或0-4評分法）確定各目標的功能指數(shù)。③根據(jù)目標的功能指數(shù)大小確定項目的重要度，功能指標越大表明越重要，越應(yīng)當花大力量去實現(xiàn)。

二、施工項目目標價值分析

項目的各個目標權(quán)重確定以后還應(yīng)當進一步對各個目標價值進行分析以便于指導(dǎo)具體的管理工作。首先應(yīng)當計算出為了實現(xiàn)各個目標的現(xiàn)實成本以及成本指數(shù)，然后再對施工的各個目標進行分析，最后再根據(jù)價值指數(shù)進行分析，分析結(jié)果如下：

1價值指數(shù)等于1，則說明此目標的功能成本與現(xiàn)實成本大致相當，實現(xiàn)了合理的匹配，則應(yīng)當認為該目標的現(xiàn)實成本是合理的。可以說這是最理想的狀態(tài)。

2價值指數(shù)小于1，這說明該目標的現(xiàn)實成本大于它的功能成本，此目標所占的成本偏高造成了資金的浪費，因此應(yīng)當將價值指數(shù)小于1的目標列為改進對象，以降低成本為改進的方向。

3價值指數(shù)大于1，這說明實現(xiàn)此目標的現(xiàn)實成本小于它的功能成本，造成此情況的原因有以下三種：①由于現(xiàn)實成本偏低而不能滿足該目標的要求，這種情況應(yīng)當增加成本加以改進；②由于提出了超過此目標應(yīng)有水平的目標，即目標過高而存在過剩功能，此時應(yīng)當降低目標來改進對象；③該目標在客觀上存在功能很重要而實現(xiàn)其目標的成本卻很少的的情況，這種情況一般不應(yīng)列為改進對象。（本文作者：李月媛單位：安徽省潁上淮河河道管理局）