公路施工綜合性項目成本管控要點范文

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摘要：

近年來，施工企業承接的公路工程施工項目呈現出標段工期長、造價高等特點，國有大型施工企業承接的路基路面綜合性公路工程項目（以下及正文簡稱為綜合性項目）亦越來越多，如何加強綜合性項目成本管理成為了施工企業的一個重要課題，本文針對綜合性項目成本管理的幾個要點做簡要分析。

關鍵詞：

施工企業綜合性項目成本管控

隨著市場經濟的發展，傳統公路施工行業的競爭日趨激烈，許多國有大型施工企業不斷加快戰略轉型升級，調整市場布局和產品結構，大力開發各類投資性項目，路基路面綜合性公路工程項目不斷增多，并呈現出工期長、造價高等特點。大型施工企業施工產值不斷增長但毛利率卻很難有同步提升一直困擾企業高層管理人員，本文針對公路施工綜合性項目成本管控的幾個要點作簡要分析。

一、綜合性項目大臨設施的前期規劃

綜合性項目大臨設施主要涉及項目駐地、便道便橋、拌合場站規劃（混凝土拌合站、水穩拌合站和瀝青混凝土站）、電力設施、炸藥庫等，大臨設施在項目正式開工前，必須要經過規劃審批。在對大臨設施規劃時，重點需要針對每一項設施提出多套方案，并針對方案開展經濟效益比選、會審，需要把握安全、經濟、功能齊全、永臨結合幾個原則。安全方面，例如山區項目駐地、炸藥庫等建設，應避開山體滑坡或泥石流頻發地區，如若因選址不當造成的損失將不可估量；經濟方面是重中之重考量指標，也是對綜合性項目成本管控的直接切入點，例如場站設置應考慮原材料的運距和施工區域內的經濟運距，同時為避免高額的紅線外征地費用，應盡量設置在高速公路服務器或互通區內，再如一般將水穩拌合站與瀝青拌合站設置在同一場地并部門共用料場，減少料場建設規模，節約成本；功能性方面主要涉及駐地場站用水用電及排水排污規劃，如果設置不完善，后期進行二次改造將直接增加大量成本；永臨結合，指將臨時設施規劃與高速公路開通后的運營結合，例如電力專線的架設，可由施工方和業主方商議共擔相關成本等。

二、勞務分包、材料、設備合同文本的審核

各個大型施工企業都有完善的合同體系，對于項目最重要的是勞務分包（或專業分包）、材料、設備合同，項目管理人員應在開工前針對以上幾個重要合同范本，結合國家法律法規要求和項目實際情況，逐條審核，并提出修改意見，最終再報上級主管部門審批。合同條款審核最重要的原則是合法合規，杜絕留下日后扯皮或訴訟的隱患，例如有項目針對勞務分包合同中的納稅表述為“本合同單價不含稅”不合法，同時存在稅務風險，如果實行“營改增”后，需要施工企業繳納增值稅，那么分包單位不會承擔任何稅費，直接導致項目成本劇增，也有不少省市稅務部門要求施工企業在開具發票時繳納中期計量金額1%的個人所得稅，那么也直接導致企業稅負增加。再如，有的分包合同關于變更結算表述為“分包單位發生的變更成本，按業主變更批復后的金額x%予以計量確認”，這些都是為扯皮留下了隱患。簡而言之，合同條款一定要合法合規，表述嚴謹，不留活口，不留隱患，盡量將風險降至最低。

三、建立健全成本管控機制

綜合性項目應建立健全成本管控機制，實踐中最有效的路徑是成立項目成本管控小組。依據財務管理理論，項目應屬于利潤中心，項目各工區（班組）屬于成本中心（各類拌合站應作為單獨的成本中心來控制），管理部門屬于費用中心，綜合性項目應成立成本管控小組，項目經理為組長，經營、財務負責人為副組長，其他項目領導和部門、工區負責人為組員。為保證全員、全過程參與成本管控機制，成本管控小組每月按照“誰負責管理，誰就負責成本控制，誰負責成本控制，誰就承擔成本控制責任”的原則召開經濟活動分析會，分析內容涉及各個職能部門，各部門填寫月度各項費用計劃及落實情況，各工區（班組）應從技術措施、施工方案、現場投入、隊伍配合方面對涉及成本支出點進行詳細闡述，重點說明未按計劃完成的內容及施工中存在的重點難點，并且對月度施工進行經驗總結，會議重點討論總結執行偏差以及提出下一步改進的具體管控措施，最終撰寫月底經濟活動分析會總結，并報上級單位審核批示，同時提出指導意見。

四、人工費的控制

綜合性項目戰線長、工期長、造價高，下設工區多，除了核心管理人員外，項目需要的勞務派遣人員數量是管理人員的2—3倍，一般造價在5億元以上綜合性項目，所有人員合計可以達到150人以上。人工費的控制主要抓住兩點，一是要精簡人員，避免人浮于事，沒有工作效率，加強執行力，打造高效團隊，結合項目施工的前期、中期、后期施工管理需要，合理配置各部門各崗位人員；二是建立考核機制，獎優懲劣。如何建立健全全員考核機制是綜合性項目的難題，筆者經歷過的近十個施工項目，都有考核機制，但是都不能說達到了完善和健全的程度，需要改進的地方不少。結合現代人力資源管理的先進理論，筆者推薦使用KPI（關鍵績效指標）、PRI（崗位職責指標）、PCI（崗位勝任特征指標）、NN（I否決指標）、WA（I工作態度指標）四大指標相結合的考核指標體系，具體的指標體系本文不再展開。

五、勞務分包和專業分包的控制

建筑行業允許有相應資質的企業承擔勞務分包和專業分包工作，項目應合法合規招標選擇勞務分包和專業分包單位，勞務分包和專業分包的合同單價必須經過上級單位審核。在對分包單位的管理中要求管理人員轉變觀念，認識到分包單位和項目部是協作共贏關系，要積極主動的幫助分包單位協調與項目各部門、監理間的關系，搞好服務，幫助分包單位把工程進度、質量搞上去，工程進度有保障，項目的資金回籠才有保障，從而有利于實現項目總體目標。安全、質量、進度控制，這三項，任何一項出問題，都將會給項目帶來成本的增加，同時讓項目面臨巨大的風險。項目應按月對各類分包進行計量結算，及時計入項目成本，按資金計劃支付款項并實施有效監控，防止分包單位挪用工程資金等行為；及時與分包單位簽訂退場協議。加強對分包隊伍的動態監督檢查，要把他的利潤控制在合理范圍之內，從利潤計算和資金控制中發現問題。實踐中，分包單位在施工過程中或結束后，往往會提出各種各樣的變更和索賠要求，這也是項目成本管控的一大難題。項目應從以下方面做到規避或降低風險：首先是分包單位的選擇，應在企業優秀（合格）合作單位庫里選擇并進行邀請招標；其次，合同條款中關于變更索賠的條款要嚴謹無漏洞、無活口，分包單位應得利益與項目應得利益要分開，如有的變更項目可以找業主報批，但與分包單位無關；再次，施工中留下足夠證據，比如照片、視頻、月度進度通告、質量整改通知書、安全整改通知書等等；最后，一旦發生真實變更索賠，項目應合理合法的按合同條款與分包單位進行處理。

六、材料費的控制

材料費一般可以占綜合性項目總成本的60%左右，所以材料費的控制在綜合性項目成本控制工作中十分重要。材料采購應實行“雙模采購”進行有效管控，即大宗材料集中采購，其他材料限價采購。特別是綜合性項目往往是一個單位下屬幾個企業共同施工，企業應該按片區或按某條高速公路總承包管理模式采取集中招標，可以通過招標先確定入圍生產商或供貨商，再由具體各項目進行招標或根據實際情況進行競爭性談判；其他非大宗材料采取按歷史數據結合市場行情確定限價采購，采購超出限價的材料，必須上報上級單位進行審批。以上提出的是材料采購大的原則，具體操作之前，必須成立項目材料詢價小組，開展材料調查，到廠家進行實地考察，最終對價格、質量、運輸路線進行綜合分析對比，做足各項準備工作。施工過程中，控制的環節包括材料進場、驗收入庫、保管、出庫、盤點等具體工作，首先抓住材料進場時的質和量把控，如河卵石壓碎值、破碎面、含水量的控制，再如收料采用量方還是稱重計量；其次，材料庫存要滿足施工進度要求，同時要注意避免場地內二次倒料，加強材料現場看管，嚴格出庫制度，崗位設置上落實制衡性原則；再次，每月必須進行多部門聯合盤點對賬，確保賬實相符，按月上報上級單位項目材料量差和價差分析說明。此外，綜合性項目應加強對成品混合料的核算，如發現施工中混凝土超方量，應該及時查找現場管理和材料管理、機械拌合等原因。項目應成立廢舊物資處理小組，對于廢舊物資的處理，按規定上報上級單位審核，并與購買方簽訂正式合同，款項直接存入單位公戶，項目要保存好原始票據（如合同、過磅單等），杜絕低價隨意出售廢舊物資導致國有資產流失。

七、機械費用的控制

目前大型施工企業雖有一些大型專用機械設備，但常規的機械設備仍經常通過市場租賃進行配置。總體上，項目應減少機械租賃，盡量將此費用包含進分包合同單價。必須的機械租賃應開展詢價調查，不同的區域市場價都不同，有條件的進行招標引進。機械租賃后，項目應結合各工區（班組）實際施工需要，統籌調度和使用，綜合性項目工期長，過程中一定要及時清退不需用機械設備，降低機械租賃費用。另外，工區（班組）在使用機械時一定要認真填寫運轉記錄，運行小時應采用大寫數字，避免人為篡改，設備管理部門和財務部門在辦理結算簽字手續時候要嚴格審核。

八、結束語

綜合性項目的成本管控具體內容還有其他幾個方面，如現場直接費用、非生產性各類開支等等，本文不再討論。總之，綜合性項目的成本管控是項目管理體系中十分重要的一環，它的好壞直接影響項目的最終毛利率目標實現，只有項目全體人員樹立全員成本意識，加強全過程控制，完善管控制度，抓住關鍵環節，提高制度執行力，才能實現項目的利潤指標。

參考文獻:

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作者：盧利民 單位：中交一公局第三工程有限公司