跨國企業并購中人力資源策略范文

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內容摘要:全球企業跨國并購已成熱點,跨國并購數量與金額一直處于較高水平。有關方面在關注數量的同時,也開始關注跨國并購的質量。跨國并購能否達到預期的效果,關鍵在于并購后的管理整合。

關鍵詞:跨國并購人力資源整合

在眾多管理整合中,人力資源的整合處于相當重要的地位,對于跨國并購而言,其跨國屬性使得并購后的人力資源整合更加復雜,跨國并購的人力資源整合也更容易失敗。為了使跨國并購后的企業能夠達到其預期的目的,有必要對跨國并購后的管理整合尤其是人力資源整合作進一步地研究和探討。

企業跨國并購人力資源整合面臨的問題

(一)跨國并購面臨文化沖突

社會文化沖突。由于中西文化的巨大差異,國內員工與歐美員工價值觀念和行為方式差異很大。在管理方式上,我國企業員工習慣服從,企業高層偏好集權;歐美企業則偏向分權管理,賦予下屬的權力較多。在思維方式上,我國的思維方式是由整體至個體的順序,重視集體的利益有時甚至犧牲個人利益來保護集體利益,而歐美人則相反。

企業文化沖突。企業文化是每個企業特有的經營理念、待人處事方法,習慣風氣和員工情緒,同一國家的不同企業,也存在著文化差異。它受企業領導管理方式、工作理念、所處行業等多種因素的影響。兩企業的合并,必然涉及到高層領導的調整、組織結構的改變、規章制度和業務流程的重新制定,而且我國跨國并購的對象多是歐美成熟的企業,他們的員工對自己的企業文化有很高的認同感,這必然會造成人力資源整合難度加大。

(二)跨國并購面臨人才流失

當今,人們的經歷是不斷變換的各種工作的經驗累積。工作己被看成是一種活動,而不是一個職位。當企業并購時,維系員工與企業關系的紐帶便開始進一步松脫。

(三)跨國并購面臨溝通障礙

在跨國并購時面臨溝通障礙一種情況是由于模糊狀態的存在,組織機構復雜,環節不明,造成信息損耗和失真。第二種是時間壓力的障礙。管理者有時間的壓力,正式的溝通渠道會縮短,導致信息傳達不完整或模糊不清。第三種是心理障礙。由于人與人之間、組織與組織之間、個人與組織之間的需要、動機的差異,會造成人們對同一信息的不同理解。溝通雙方不和諧的心理關系,也會對溝通產生不良影響。第四種是過濾障礙。在溝通過程中,由于“過濾作用”,使人們有選擇地獲得并傳遞信息,使得溝通受到很大影響。第五種是信息過多的障礙。由于信息的來源由自上而下地傳達,也有自下而上的反饋,還有身邊同事的轉傳。跨國并購中的人力資源整合策略

(一)跨文化整合

加強文化溝通交流。應該加強營造企業真誠合作、開放溝通、以及多維文化和睦相處的企業環境。管理人員通過組織各種正式與非正式的集體與團隊活動,引導外籍員工積極、主動地融入當地的生活文化環境;加強本地員工和外籍員工相互直接了解認識對方的文化背景、價值觀、對事物的不同看法和表達方式,增進雙方的人際關系。

實施企業“經營當地化”戰略。跨國企業對不同文化的適應一般有以下兩種方式:使自己適應當地的社會文化背景,入鄉隨俗;國際企業將當地文化內部化,設法使環境適合自己的需要。處在異域文化中的跨國企業,經營當地化是一種能避免直接激烈文化沖突較好的跨文化管理模式。

(二)建立新的員工心理契約

打破東道國企業舊的契約。向東道國員工說明契約改變的理由,使他們相信,為了實現新的組織目標,必須改變舊的契約。

促進變革。要清楚地向東道國員工們表明變化己經開始。這時候應該確保不管有什么樣的變化,員工都繼續做他們應該做的工作,不能因為組織內的變化而導致員工們放棄本職工作。所以,給他們樹立一個短期目標很重要。

(三)妥善管理員工流動

企業實施跨國并購特別是跨國的橫向并購時,將會有大量員工失去工作崗位。每個員工都會擔心自己的前途,不能安心工作。其最好的解決辦法是在員工分流裁員之前、之中、之后,建立清晰的標準來衡量誰去誰留的問題。

結論

本文在對跨國并購以及人力資源整合概念分析的基礎上,指出跨國并購人力資源整合具有跨國別文化的特殊性,并對人力資源整合的一系列問題進行了探討。希望通過這些人力資源整合的要素和過程的探討,對跨國并購企業的人力資源整合工作有一定的啟示。

參考文獻:

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