全面預算管理思考（6篇）范文
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摘要：企業的全面預算管理一般包含預算編制、預算執行、預算監督和年終決算四個環節。企業根據自身的實際狀況選用適合自己的、恰當的、科學的編制方法，這是實施全面預算的基礎。預算的執行則依托于企業從上至下嚴謹的管理制度和部門、人員之間的密切配合，因此這個環節也是實施全面預算的關鍵。預算監督環節則為全面預算管理的良好實施發揮著不可或缺的保障作用。最后，年終決算是對企業進行的全面預算是否成功而進行的驗證與最終總結。四個環節相輔相成、相互制約，決定著企業全面預算管理實施的成敗。本文首先介紹了企業實施全面預算在企業管理中的重要性，闡述全面預算的定義及實施基礎，從五個方面列舉了目前環境下企業在全面預算中普遍存在的問題，并針對這些問題提出相應的完善措施。最后總結企業全面預算管理的實施與企業財務工作的關系，為了給企業創造更多的財富，為了適應新的社會經濟環境，財務工作者將要面臨的新挑戰，即企業財務從服務型轉變為價值創造型的必然趨勢，以及財務工作者自身在這個工作目標轉型過程中所面臨的挑戰和應做好的準備。
關鍵詞：企業；全面預算管理；問題及措施
1全面預算管理的概述
全面預算管理，是以全面預算為基礎，全員參與、業務范圍全覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統。全面預算的全面是指“基礎環境全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤”。首先，要求企業內所有部門、單位以及崗位的人員都參與到預算編制和實施過程中來，共同進行管理，這一點極大地調動了企業所有人員的積極性和能動性，對促進企業發展的主觀能動性方面起著至關重要的作用。其次，全面預算中的“業務范圍全面覆蓋”則體現在涉及企業的經營、投資和財務等方方面面的經營活動，這就將企業的“人、財、物”等各方面，以及“供、產、銷”等各個環節均納入管理范疇。另外，全面預算中強調的“管理流程全程跟蹤”則指的是全面預算涵蓋企業的各項經濟活動的事前、事中、事后整個運行過程。從以上三方面看，企業的全面預算橫向涉及企業業務活動所設計的方方面面，縱向涉及各項業務活動的整個過程，同時也涉及企業內部每位工作人員，所以全面預算是企業從點到面，從個人到部門再到整個企業的一個全盤戰略規劃。
2目前企業全面預算管理存在的問題
2.1預算管理只注重形式，而對執行過程和執行結果未采取管控由于企業領導對預算缺乏認知度，認為預算只是形式，對預算編制的具體內容和管控流程缺乏全面認識，對企業通過全面預算管理所要達到的管理效果沒有深刻領會?；诖?，企業全面預算缺乏管理者的支持，各部門的全員參與更是得不到員工的認可和配合，導致預算內容不能全面、真實、細致地反映企業的經營過程，執行過程更不會有嚴格的管控做保證，所以企業的全面預算管理流于形式。在這種情況下，企業的預算大多數變成了財務部按上年的實際發生額簡單加減的數字表格，對企業的管控作用根本無從談起。
2.2預算編制缺乏科學性，不夠精準當前很多企業的預算編制缺乏科學性，甚至過分強調控制支出和降低成本，反而阻礙了企業發展的腳步。其實有些成本的流出能夠刺激經濟效益的流入，如果對這部分成本過度強調降成本，則會帶來企業未來收入的減少，經濟效益的下降，得不償失。如電商如果過分控制物流成本，選用低成本的物流公司，則會喪失具有購買力的客戶，如果企業選用快速、高質的物流，則這些增值服務也會為電商信譽增值，吸引新客戶的同時更能穩定住老客戶。當前很多企業在進行預算編制時，沒有做好充足的準備，也沒有對市場進行科學合理的調研及分析，結果導致預算目標制定得偏高或偏低，致使制定的預算與實際情況偏離或對企業的可持續性發展偏離，最終達不到實施預算管理的效果。一些企業套用管理層編制預算的方法，因為企業管理層對信息的掌握根本做不到全面、及時、真實，所以最終使得預算缺乏準確性而未發揮其作用；甚至有的企業在采用管理層制定的預算編制時，各管理單位為了狹隘地保護自己的動機，編制時存在預算松弛行為。
2.3預算目標制定部門和責任部門之間關于目標制定的較量，造成成本管制和價值的締造背離對預算目標完成情況的考核指標在對各單位、各員工的整體考核中占很重要的比例，這導致各基層、各崗位員工會從本位主義出發，都想讓自己、本部門的績效考核達到最佳為出發點，從而希冀于管理層制定的目標簡單易行，容易完成，而不是從為企業創造更多價值為出發點考慮問題。對于費用預算指標，更是未將成本控制和價值創造相結合的角度考慮，本來可以產生預算結余的項目，但是預算執行者思想狹隘，擔心今年的預算結余會導致預算管理部門質疑預算編制問題的存在，因而降低明年的費用支出預算指標?；诒疚恢髁x情況，導致執行單位寧肯浪費花錢，也要把預算內費用的錢用完，造成企業虛耗嚴重。究其原因，既是目標制定部門和責任部門之間較量的原因，也是成本控制和價值的締造不但沒有統一還相互背離的結果。
2.4企業缺少“軟件”建設，部門、員工間缺乏溝通，影響企業整體目標實現企業缺少企業文化建設，各部門各自為政，和其他部門存在單位壁壘，員工相互之間更是缺乏溝通，本單位只按規定完成本部門的目標，甚至為了在企業部門競爭和考核中突出本部門成績，在部門溝通中還人為設立障礙，導致優勢資源不能互享，從而不能實現最優化、高效化、低成本化部門目標，進而更是阻礙了企業總體目標的實現。
2.5預算剛性太強，缺乏應急措施當企業的內、外部環境發生重大變化時，過分強調預算的剛性，而沒有對預算做相應的調整，結果導致預算不能適應環境的發展，制約了企業的發展腳步。
3完善企業全面預算管理的措施
3.1企業重視全面預算管理實質，建立健全預算管理組織體系首先，轉變企業領導層對全面預算管理的認識。企業管理層必須正確認識和理解全面預算管理，深刻意識到企業全面預算在企業長遠發展中的重要性。為了對全面預算管理進行深入的了解，必須學習一些全面預算相關的理論，這也是企業后續順利實施全面預算管理的基本保證。然后，企業在此基礎上進一步建立健全預算管理組織體系，由董事長對預算管理全權負責，另外預算管理的決策機構則指派企業高級管理人員組成預算管理委員會，日常工作機構則有作為企業各職能部門負責人及預算主要工作人員組成。根據企業業務特點及企業文化和員工素質，企業管理者還要制定具體的預算管理計劃，依據內部具體管理流程來劃分預算管理中各機構、部門的職能，使各責任方對自己的責任和目標都了然于心，在實際工作中使企業各部門、各層級之間在相互配合的同時又能各負其責，為實現企業全面預算管理的目標夯實基礎，從而最終使全面預算管理在企業發展中發揮實質作用。
3.2選擇合適的編制方法，提高預算編制的科學性和準確性針對預算編制準確性不足的狀況，企業應采用合理可行的、為本企業所用的的科學的預算編制方法，為了徹底貫徹預算編制的科學性，同時也要做到對預算編制程序的設計做到科學合理，同時促進企業的可持續性發展。企業根據內外部環境的變化判斷采用定期預算法還是滾動預算法，如果企業經營環境變化發生了較大變化，企業決策者希望從長遠視角來進行決策的企業選用滾動預算法會更科學、更準確。增量預算法和零基預算法的選用應視企業情況，在相隔幾個年份中結合使用，既可以避免長期使用增量預算法造成的預算松弛，也可以有效避免持續使用零基預算的費時、費力。按企業業務量水平穩定與否在固定預算法和彈性預算法之間進行選擇，主要根據企業預算目的是否以要解決固定預算法資源錯配、重大浪費的問題為首要目的進行判斷。企業還可以按所屬行業選用更合理的編制方法，如制造業企業預算編制方法可以選用更適合本企業的作業陳本預算法發替代傳統成本方法。作業成本預算法是以作業成本法為基礎的一種預算方法。在作業成本預算法下，編制預算時要在對現有作業進行認真分析的基礎上，將戰略目標化整為零，層層剝離為作業中心的目標。然后再從中區分增值作業和非增值作業，盡量規避掉無價值的增值作業，而對促進企業可持續發展的增值作業則要科學規劃，合理降低成本。通過對未來作業量的合理預估進行資源的合理分配，然后進行科學預算編制。由于每個預算執行單位的資源是按照預期作業量來分配的，與傳統的成本預算編制方法不同，進而使預算的準確性有了很大的提升空間。在規范的預算編制過程中，使預算的權威性和集權性相結合，同時也體現參與式預算的一些分權的優勢，從而提高了預算編制的效果?？傊髽I根據自身的行業及發展的不同時期和業務量的變化等因素恰當的選用預算編制方法，可以提高預算編制的準確性和科學性，從而為更好地進行全面預算管理提供科學的數據指標和判斷標準。
3.3在信息對稱、充分理解和溝通的前提下建立預算目標制定企業的預算目標本應是企業從最高管理層到最基層的員工之間不斷溝通、持續協調的產物，在整個溝通、協調過程中企業各層級、各崗位員工的責任目標都會被包含到預算的考核中來，這會促使各層級、各崗位員工的預算考核目標適應企業整體預算目標，并最終為企業的整體預算目標服務。企業在編制預算目標時，由于責任單位和最高管理機構各自的發展領域、專業技能以及對全面預算的理解能力存在差異，導致責任單位和最高管理機構雙方對企業的戰略目標和企業的定位理解不同。首先，兩者應在充分理解、相互坦誠的基礎上加強溝通。最高管理層對各責任單位、各員工在理解和信任的基礎上對所有員工介紹企業的戰略意圖及企業的長期發展規劃和戰略目標等企業信息，為預算目標的制定提供充足的理由和依據，使各單位和每位員工都能充分了解自己企業的現在和未來，充分理解管理層制定目標的緣由，從而使自己投入到為實現企業預算目標的工作中去。對于業務部門，獎懲的制定除了依據現金流也要和其他指標配比，避免為了贏取績效考核獎金而提前預收，或者看著本期績效目標難以實現而推遲收入到下個考核周期，未從企業大局出發，沒有考慮個人績效和企業目標的一致性，沒有把企業價值創造放在第一位。對于費用預算的持平、超支、節約設定一定的空間和時間，費用成本和業績完成要配比，同時也要有持續性，避免為了爭取獎勵而，為了避免懲戒而推遲費用期間。使費用控制和價值創造完美結合。
3.4加強企業“軟件”建設，樹立員工全面預算管理的理念加強企業內部的“軟件”建設，構建企業文化。健康、積極進取的企業文化對全面預算管理的實施發揮著不可忽視的作用。完善全面預算管理制度體系，對員工的管理制度從以下兩點著手：一是定期對員工進行相應的績效考核，可以規避工作中出現人浮于事的疏漏，及時發現問題解決問題。有效的考核管理制度對提高員工的積極性具有很好的作用，企業通過定期考核，獎勵工作中的優秀員工，對于后進員工也是一種鞭策，促使每位員工都能以更加努力、更加認真的態度去工作和處理工作中的問題，在提高工作效率的同時，合理的績效考核也能激發員工的創造性和干勁，最終為企業創造更大價值。二是提高員工素質，定期組織員工培訓，培養員工的愛崗敬業精神，加強員工的知識技能和水平的同時，不斷提高員工的職業技能和綜合素質。從而引導員工一切從企業發展戰略為出發點考慮問題，促進員工之間、部門之間良性溝通，增進相互理解并進而互相支持，合理競爭，凡事從大局出發，以最終實現企業發展戰略為共同目標。建立合理可行的預算考核指標，使財務指標和非財務指標結合的同時也要滿足主要指標和次要指標的結合，再將全面預算指標化整為零的過程中，層層明確落實本部門制度和責任，最終將考核內容落實到每一位員工，使每一位員工都能根據自己目標的完成情況、本部門完成情況以及企業整體預算完成情況而接受激勵機制，且對結果欣然接受，達到制度設計、環節的實施都能起到激發每位員工的積極性和主動性，最終實現完成預算管理總目標的目的。隨著企業文化的良性健康發展，企業的軟實力也不斷提高。
3.5完善預算外審批流程，采用剛柔相結合的原則，應對預算外事件企業要對預算外事件進行規定，完善預算外事件處理流程。當現實中突發預算外事件時，需要依據預先指定的預算外流程。其中涉及預算外的審批機構、預算外審批權限、預算外的具體審批流程等。由于預算外事件具有突發性和非慣例性，所以首先要求預算外的審批機構的組成人員一定是自身都具有高水準的處理能力的高級別管理人員。預算外審批權限通常采用逐級上報的方式，通常根據預算外事件的性質和結果來劃分權限，預算外的具體審批流程應該改建立在科學分權的基礎上，對影響小、次數多的預算外支出建立快速的審批通道，有效保證企業高效、順暢運行。然而對于那些發生次數較少、影響重大的、必須解決的事件也要在調研分析的基礎上，力求做到高效處理的同時，也要保證運行結果和企業預算目標相適應。從而不因預算外事件發生，而采取剛性原則不接納、不作為，而是采用剛柔相濟的原則，正確分析、審視突然發生的事件，科學解決，適應企業發展步伐。
4結語
在這經濟快速發展的當今社會，財務工作者正迎接著日新月異的經濟格局變化，為了適應社會的需求，我們必須做到在提高本身素質同時，同樣要建立和健全財務工作的獎機制，以應對這種變化，為社會的進步盡財務工作者的一份責任，為促進經濟的快速科學發展盡一份財務工作者義不容辭的責任。
參考文獻
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作者：門文娟 單位：北京市時代九和律師事務所
第二篇：全面預算管理在建筑企業的應用探究
摘要：在當前經濟環境下，全面預算管理在建筑企業中的重要性越來越突出，不僅關系到企業經營水平，成本控制與管理，甚至影響到企業戰略目的的實現，對于企業健康、持續、穩定的發展等方面都具有重要的作用。從客觀上來看，全面預算管理具有長期機制性、戰略性、全面性、系統性，涉及到企業經營過程中的各個環節，是企業在發展過程中能夠找準優勢，科學定位、良性發展的重要因素。對此，下文就以全面預算管理為闡述點，對其在建筑企業中的應用進行簡單的研究分析，希望對完善全面預算管理，提高全面預算管理水平作出一點幫助。
關鍵詞：全面預算管理；建筑企業；應用研究
全面預算管理作為企業財務管理中核心的一部分，是對企業經營活動中各項資源的總體預測。通過合理的分配企業人力、物力、財力等戰略資源，以提升企業經營效益，實現企業發展戰略目標。當然，全面預算管理的作用還體現在對企業內部的監督和管理方面，它作為一個系統性、全面性、戰略性、機制性和整合性的管理系統和管理模式，是衡量企業潛能以及實現企業發展價值的內在助力。對于建筑企業而言，全面預算管理作為企業現代化管理的創新模式，是企業實現戰略轉型和提升市場競爭力的關鍵部分，也是建筑企業改革下的基本要求。
一、全面預算管理的基本特征
全面預算管理是基于企業現代化發展轉型下提出的，是從企業自身出發，強調對企業各方面資源的整合、預算和管理，基本上以預算、控制、考核為基礎，實現對企業發展全過程、全方位、全面的、系統的監督和管理。具有長期機制性、戰略性、全面性、全員性這幾個基本特征。(1)長期機制性。全面預算管理作為一個系統性的管理控制系統，是由相應的組織機構、制度進行確立和規范的，是貫徹于企業經營活動中的各個方面的，服務于企業內部管理。借助預算層層分解，實現預算責權利對等原則，利用預算相關手段、方法、決策等基本原則，以實現全面預算的監管責任。(2)戰略性。全面預算是建立在企業發展的實際情況下的，以企業戰略為導向，對企業內部各個方面進行預算管理，從根本上而言，是服務于企業戰略目的的，一旦企業戰略重點和戰略中心發生改變，企業的全面預算管理也會進行適當的調整，以確保全面預算的科學性和準確性，從而更好的調節企業資源，降低企業運營風險，實現企業經營效益的最大化。(3)全面性和全員性。全面預算管理包含企業生產經營的各個方面、各個層次，需要各個部門相互配合、協調，無論是各部門之間還是各成員之間，都要遵守全面預算管理的基本要求，明確全面預算管理的重要性，在實際工作中自覺貫徹和落實全面預算管理，以提高全面預算管理質量和效果，從而實現企業資源合理利用以及企業利潤的最大化。
二、建筑企業實施全面預算管理的必要性
隨著現代化進度的加快，社會發展對于建筑企業提出了更高的要求和標準，在這種情況下，實施全面預算管理無疑成為建筑企業提升自身內在實力的一個重要的方向和改革、創新的要點。一方面，全面預算管理有助于提升和完善建筑企業資金預算管理水平。對于建筑企業而言，所涉及到的項目大、耗時長、資金量大、周轉速度也較快，實施全面預算管理能幫助企業合理的分配資源、調節資本結構、科學的預算分解和執行，并且它始終圍繞企業的發展戰略目標，提升企業對資金、資源等方面全過程、系統化的監督和防范，對于降低企業經營風險和財務風險，實現企業健康發展具有顯著的作用。另一方面，全面預算管理還有助于企業實現戰略總目標。全面預算管理具有系統性和統籌性，是從企業發展角度而言的，對于建筑企業而言，既能幫助建筑企業對各項事務和工作進行系統化、程序化的劃分和規范化的操作，又能有效的實現基層操作和高層戰略的有機結合，從實踐中落實企業戰略目標，在全面預算管理過程中對企業戰略目標、投資管理、財務管理等方面進行科學的歸納和配置，為企業總目標的實現提供方向，作出鋪墊。
三、全面預算管理在建筑企業中的應用
全面預算管理在建筑企業中的應用必須要符合建筑企業的發展特點，同時還要體現建筑企業的內在要求，在實際過程中，要切實的為企業發展服務。一是，構建以戰略目標為導向的全面預算管理思想。企業戰略目標的建立是建立在對企業內外環境的把控下的，符合企業的發展要求和基本特點的。全面預算管理在建筑企業中的應用需要深入的了解建筑企業的內部各個環節，并且突出與經營環節的各個單元的經營目標相互結合，以企業戰略為導向，強調對企業戰略目標的具體化和監督控制化，借助全面預算管理的全面性和全員性，構建良好的企業全面預算管理環境，提升全員的全面預算管理意識，使全面預算管理工作能真正貫徹落實，從而為企業戰略目標的實現鋪墊基礎。而以企業戰略為導向的全面預算管理思想也為企業管理提供正確的思路和引導，促進企業健康發展。
二是，設立全面預算管理機構。全面預算管理機構的設立是提升全面預算管理工作質量和效果的一個重要因素。對于建筑企業而言，實行全面預算管理就必須要結合自身的發展特點和基本組織結構建立相應的全面預算管理機構，包括：預算管理機構、預算執行機構，以提高對全面預算管理的系統性、科學性和有效性。當然，從根據建筑企業發展的實際情況，從細致上看也可以設立以下的幾個機構：(1)預算管理審批機構和預算管理委員會。前者主要是對全面預算方案的審批、調整等，以確保全面預算管理策略制定的有效性和科學性。后者則是從預算管理制度、方法、相關流程的組織和制度上出發，以體現對全面預算管理方案的落實和監督、執行力度。(2)預算管理辦公室。簡單來說就是執行機構，由財務部、經營發展部以及工程造價部等相關人員構成，其旨在傳遞預算編制方針、程序，制定預算管理辦法和政策。(3)各預算責任部門。根據企業全面預算政策發揮自身責任要求，收集企業經營過程中各個方面的資源以及全面預算目標貫徹和落實的實際情況，定期的對預算執行情況進行分析，并向相關管理辦公室提交報告，以便上級部門收集更多的資料、材料，確保各個材料的準確性和完整性，從而為全面預算管理策略的制定提供材料支持。
三是，基于動態管理實施全面的過程控制。科學的、合理的全面預算管理策略是企業提升競爭力和提高經營效率的內在要求。實際而言，全面預算管理涉及到企業管理中的各個環節，需要落實到具體、落實到細節，只有這樣才能從根本上發揮全面預算管理的基本職能。全面預算管理需要做到事前預算、事中預算、事后評估，是一個系統化、全過程化的預算實踐，也就是說基于動態管理實施全面的過程控制是全面預算管理的客觀的體現。(1)做好預算編制工作，嚴格按照要求進行預算執行。各個部門要根據預算執行情況進行分析、反饋，以提升預算管理的有效性和監管性。(2)對預算執行進度與結果加以計量。明確各個環節可能存在的差異性，并找出存在差異性的相關原因，根據企業發展要求和戰略目標進行適當的調整，一方面為編制下期的預算提供參考資料；另一方面也能及時的發現企業經營過程中存在的風險系數，并加以防范和控制，提高對問題的解決效率，實現預算控制目的。
四是，整合全面預算管理工作與其它職能管理。全面預算管理是涉及企業各個方面，具有顯著的全面性和全員性。既需要企業內部員工樹立全面預算管理思想，具有先進的全面預算管理理念和專業化的全面預算管理方法，能夠在日常實踐中，自覺的參與到全面預算管理工作中。同時還要求各個部門之間相互交流和合作，制定完善、健全的預算管理體系和制度，明確各個部門的崗位要求和職責，從而達到企業內部資源的合理配置和優化利用。當然除此之外，還需要建立完善的績效考評制，落實責任制，以提升全面預算管理的效率和質量，使其為企業更好的發展創造更優的環境。
財參考文獻：
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[2]黨曉蕓.對于建筑施工企業實施全面預算管理的幾點思考[J].甘肅科技，2012，15：105-106.
作者：孟凡超 單位：山東津單幕墻有限公司
第三篇：全面預算管理在降本增效中的作用探討
摘要：企業采取各種方法來進行生產成本的控制，其中重要的一項是對石油企業進行全面的預算管理，其可以降低企業經營的成本，并提高企業資金使用的效率。
關鍵詞：全面預算管理；降本增效；作用研究
我國作為石油資源開采難度較高的國家，降低了石油生產企業的經濟效益，且當前油田企業的用工成本不斷增加，這又進一步加重了石油企業的負擔，對企業的長期發展帶來了很大的影響。為了有效應對這個問題，很多石油企業開始在企業成本控制上下大工夫，并采取了一系列成本全面預算管控的強化措施，取得了不錯的效果。
1全面預算管理對企業降本增效的作用
1）規劃作用。企業為了獲得更加良好的發展，就必須有效制定各種中長期發展規劃，但歸根到底還是錢的問題。企業實現全面的預算管理，可以有效增強企業的核心競爭力，為企業后期的項目建設提供更多的保證作用。科學而合理的全面預算管理，能夠為企業后期項目的建設，提供詳盡的參考和保障，這對企業的長遠發展，可以起到非常好的規劃作用。2）職能協調的作用。全面的預算管理要涉及到企業多個部門的參與，并不是一個人的事。在各個部門協同工作的同時，可以充分調動各部門參與的積極性，從而最大發揮出他們各自的優勢，同時還有助于合理化企業的結構，讓各個部門都更加協調地開展工作。3）企業結構的優化，使資源的分配更加具有合理性。實施全面預算管理的最終目的，是實現企業資源的最佳分配，從而最大程度優化企業的結構，有效提高企業各部門員工的工作效率，降低企業運行中的人力成本，讓各種資源充分發揮出自身的作用。
2企業進行全面預算管理的途徑
應該根據企業的實際性質，成立企業自己的預算管控管理機構，其管理范圍應該滲透到企業的每個部門，不論部門的規模大小和實際資金流動量大小，都應該對其成本預算進行管控，就算是企業規模較小的保安大隊，也應該進行合理的預算管理。[2]可以將石油企業大致分成三層，企業管理層、企業各個部門、各個油氣井。對其中的每一層都應該派駐專人，負責對本部門的成本預算管控。加強預算的控制。在工作方案的制定過程中，一定要認真包含五個方面的內容即政策執行、內部價格、經濟活動分析、全面預算管理及全員成本目標管理，并將責任體系、管理制度、管理成效、基礎臺賬、文化與機制建設都涵蓋其中，將其固化成具體的標準。對于大規模的資金支出，一定要明確其用途，避免對資金的隨意挪動，在對資金使用前，一定要制定完整、合理的資金使用預算，在資金使用過程中，一定要嚴格按照資金使用預算方案來執行，如果遇見超預算的地方，一定對其原因進行分析，在認定其合理后，再進行資金的使用。在資金的使用過程中，一定要做好資金使用的監督工作，嚴格執行票務報銷制度，對手續不全的資金使用，堅決不予以報銷。石油企業的工作模式通常包括前期勘探、開采建設、產出加工和設備維修保障等環節，要想實現對企業預算的高水平管控，就必須對各個部門的資金使用行為進行統一的籌劃，這也可以促進企業資源的合理分配，最大程度提高資源的使用效率。要想降低企業的經營成本，就必須有效降低企業的各種消耗，不僅要在人力、物力節約上下功夫，還應該積極采用先進的生產技術，從而有效降低生產中所消耗的成本，并提高企業的生產效率。
3結語
石油企業是我國經濟的重要組成部分，其發展情況對我國經濟有著非常重要的影響。目前油價的波動較大，且近幾年人工成本不斷上漲，這導致石油企業的效益出現了下滑的趨勢。為此，采取有效的全面預算管控對降低企業的經營成本、維持企業的正常發展非常重要。為此必須要建立完善的預算管控體系和形成有效的制度，加強對預算的審核，及時發現資金浪費的問題，及時進行解決，同時還應該積極利用發展迅猛的信息技術，將其應用在企業的全面預算管控中。
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作者：孫文邦；任蘇利 單位：長慶油田分公司第一采油廠
第四篇：基于企業全面預算管理的子公司績效考核探討
摘要：隨著時代的發展，我國的企業管理也逐漸與國際接軌，如何發展出適合我國基本國情的全面預算管理模式以及績效考核方式越來越受到關注。筆者根據自身經驗結合平衡計分卡等理論知識，對目前全面預算管理下績效考核日常實務操作進行分析，提出了全面預算管理下子公司的績效管理方法，主要是針對任職的國有企業以及相似類型企業當前存在的問題提出參考改進意見。
關鍵詞：全面預算；績效考核；實施保障
全面預算起源于英國，最早在美國得到應用，是現代企業管理的重要工具。它以企業的發展預想目標作為指導方向，并為實現目標而進行的科學預測以及對公司內部各種管理行為的控制。全面預算管理的中心和關鍵點是企業發展的內部目標[1]。全面預算管理可以對資源進行有效的配置，有利于企業部門之間的協同作業，并且可以有效地改善企業的經營狀況。績效管理下的全面預算是一種以人為本的原理預算，將員工的利益和企業的利益相結合，通過績效考核來推動全面預算，筆者將根據中山交通集團現有的績效考核現狀為基礎，聯系相關理論對本集團全面預算管理下的子公司績效考核進行研究，希望對相同類型的國有企業有一定的啟發借鑒作用。
一、全面預算和績效考核的基本理論
20世紀70年代，Norton提出了平衡計分卡理論，首次將純財務角度的預算轉變成非財務指標和財務指標相結合的全面預算[2]。全面預算要求企業在全方位、全過程以及全員參與預算，在整體戰略目標的基礎上按照預算管理制度進行預算下發、編制、調整、執行和考核。全面有效的配置企業的業務流、信息流、資金流以及人力資源，促進實現企業的戰略目標。我國在2000年和2001年相繼頒布了《國有大中型企業建立全面預算管理制度》和《國有企業資本管理暫行辦法》，將全面預算這一科學的管理的理念納入國有企業的管理辦法之中[3]?？冃Э己死碚撈鹪从?907年，績效考核通過衡量員工的潛力和效率，對其工作任務完成度進行定量分析，將人的因素納入研究，可以不斷提升員工的工作效率，優化企業的人事管理，提升組織的運行效率，同時完成了對企業短期目標實現程度的考察。常見的績效考核方法有：平衡計分卡法、行為對比法以及等級鑒定法等。目前我國在全面預算管理下的績效考核進入了第三個時期：從上世界九十年期開始的研究初期，再到2003年財政部開始的試點工作的探索時期，以及2010年至今越來越多的研究認為績效考核應當進入與全面預算協同發展的新時期。鑒于相關研究仍然缺乏一定的實際案例，因此對中山交通集團現狀研究具有一定的參考意義[4]。
二、當前集團全面預算管理工作和績效考核現狀
以筆者所屬的市國資委下屬公司的中山交通集團為例，集團主要負責市政公路橋梁等交通基礎設施的投資和建設，下屬子公司涉及業務領域包括道路衍生資源開發、信息管線、高速公路、軌道交通、代建管理、質量檢測、規劃設計、環境影響評價和PPP項目等。全面預算按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行編制，內容涵蓋各部門和子公司的經營策略及重點工作計劃、干線公路投資計劃和財務預算。筆者在集團任職期間，以集團《“十三五”發展戰略規劃》為基礎，結合歷年的經營數據，全面審視市場的政治、經濟環境，匯總各部門和各子公司的投資、融資和財務預算以及重點工作計劃，編制了合并預算財務各類報表，形成《2016年全面預算報告》，并報董事會審議和市國資委審批后頒布。另外，集團采用財務指標和非財務指標相結合的方式對子公司領導人進行績效考核，主要年度預算財務指標有：收入、總體費用和管理費用、凈利潤、凈資產收益率、經營現金凈流量占營業收入比重和新增經營性資本投資額等。財務指標采用比率法和插值法為計分方法，并以當年審計報告結果為考核依據，除成本費用金額外，其他財務指標的實際金額達到預算指標得滿分，其中部分指標，如收入，超預算一定比例可適當加分，但加分總額不能超本項目總分數的50%。未能完成預算指標的，按未完成比例扣減相應的分數，直至扣完該項分數為止。非財務指標有重點工作計劃、督辦事項、黨建黨風廉政建設、安全生產、信訪維穩和計劃生育等。其中重點工作計劃和督辦事項需逐條列示，制定每項工作的時間節點和分數，完成階段性成果得相應的分數。黨建黨風廉政建設、安全生產、信訪維穩和計劃生育采用減分法，在執行指標過程中當發現異常情況時，按照一定的標準扣分，如果沒有異常則得滿分。
三、全面預算管理體系
建立全面預算管理體系，應堅持以下原則：（1）堅持戰略性。通過全面預算管理，有效落實公司發展戰略和規劃，促進資源優化配置，提升公司經營效益，推進公司發展方式的轉變。（2）堅持全面性。實現公司預算在業務領域上全面覆蓋，在管理層級上全面貫穿，在管理環節上全面控制，使其成為全員參與、全方位管理、全過程控制的綜合管理系統。（3）堅持協同性。注重企業內外部經營要素協同，根據經營形勢變化科學制定經營目標，保障經營目標有效實施；注重財務與非財務協同，促進分工協作、責任共擔；注重預算與考核協同，保證制定預算的科學性和績效考核的嚴肅性，防止短期行為。
四、績效考核應遵循的標準和實施保障
參考國外的績效考核的三個角度“戰略管理”、“目標管理”和“員工行為”，筆者認為財務方面的績效考核應當遵循以下幾個標準：一是考核指標應當包含內部指標和外部指標，即用來確定差異的預算目標指標、執行指標以及可能影響預算執行結果的外部因素指標，如投資任務，上市計劃，企業轉制要求等[5]。二是目標管理在兼顧彈性的同時需要保證剛性執行。實際業績與目標產生差異的主要因素有外部政策變化等因素也有內部工作效率等因素。根據不同的因素進行不同的處理，按照可控性進行精準的責任歸屬，通過一定程度的獎懲作用對子公司進行權責劃分。另外，對無效的費用支出進行問責，分析資金產生的效果情況，保證資金流向有效率的部門，不同的部門對自己的支出進行負責，不斷優化資源配置。三是不同的作業層應當有不同的績效考核指標，集團主要是干線公路投資任務，管理費用的控制等，子公司則是經營性收入、凈利潤、凈資產收益率、經營現金凈流量占營業收入比重和投資報酬率等。四是進一步的完善子公司的組織機構，不斷提升相關部門人員的專業素質，成立全面預算編制小組和績效考核小組，定期或不定期對小組成員進行培訓，提高預算編制質量，優化績效考核指標，使預算和考核有機結合起來，制定全面預算執行和日?？冃Э己藸顩r問責制度和稽核制度，獎懲結合，保證全面預算和績效考核的嚴肅性。目前集團已經做到了將全面預算體系和績效考核體系相結合。但對子公司的績效考核仍然以財務考核為中心點，仍有進步發展的空間。一方面需要不斷加強預算審查監督和追責，分析與預算發生偏差的原因，及時糾正問題；另一方面需要注重非財務指標如何定量，使考核更加科學。
五、結束語
全面預算在我國發展的比較晚，加上改革開放以后我國經濟高速增長，市場競爭壓力大，企業管理難度增加，如何發展出一條適合中國國情的全面預算管理系統和績效考核體系始終是當前的關鍵點和難點。集團應當做好全面管理和績效考核的協同發展。根據以上的時代背景以及我國基于績效的全面預算管理在近幾年內才出現相關研究，并且相關的實例研究較少，筆者根據自身的工作經驗和專業知識對就職的集團現有的全面預算管理和績效考核體系進行了剖析，希望對本集團和同類的國有企業在類似問題上有所啟示。
參考文獻
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作者：鄭善堯 單位：中山市交發投資有限公司（國有企業）
第五篇：企業全面預算管理存在的常見問題與解決對策
摘要：作為財務預算的重要內容，全面預算管理對于提高企業內部控制以及經營水平具有重要的作用。隨著我國企業制度的不斷優化，全面預算管理開始廣泛應用于我國各大企業。從目前來看，我國企業全面預算管理還處于初期階段，大多數企業對全面預算管理的認識還不夠明確，以至于其未能發揮出應有的作用。對此本文介紹了全面預算管理定義、作用、及特點，分析了目前我國企業全面預算管理中存在的問題，并提出幾點具體的解決措施。
關鍵詞：企業預算；全面預算管理；預算管理問題；預算管理對策
全面預算管理是企業生產經營的重要保障，對集團企業而言，更是控制和管理企業的核心工具。近年來，隨著我國市場經濟的不斷發展，企業面臨著更加復雜的市場環境，全面預算管理的作用更加明顯。它可以使企業在發展過程中進行合理地決策，保證企業相關事務正常進行。然而，企業在實際推行全面預算管理過程中，仍然還存在著一些問題，主要包括對全面預算管理的認識不夠、執行力度不夠，以及相關機制還不夠完善等，這些都阻礙了全面預算管理在企業中的實行。為了適應復雜的內外環境，企業應充分利用全面預算管理以應對各種潛在的風險，從而確保企業經營目標得以實現，促進企業健康可持續發展。
一、全面預算管理的含義與意義
簡單來說，全面預算管理是指企業在一個周期內，對所有生產經營活動產生成的財務收支進行整體性預算。全面預算管理貫穿于企業生產經營活動的全過程，同時也涉及到企業的各個部門，可以說全面預算管理是一個有機的載體，通過全面預算管理可以實現企業部門目標和企業戰略目標的協調。就全面預算管理而言，這項工作的關鍵在于如何做到“全面”。在這項工作的實施過程中，全面預算管理并不僅僅只同財務部門相關，也同其他部門相關，是需要企業內部各個部門的共同合作。如果全面預算管理只由會計、財務部門來負責，沒有同其他部門進行協作，就可能無法得到全面的信息，從而無法實現科學地預測。在企業的實際經營活動中，努力做好這項工作，能夠很好地對預算及資金的投入進行科學地預測，并為來年的預算提供相關依據，促進各項經營活動的協調發展。在企業的經營過程中，全面預算管理也可能存在一些不足，這要求企業展開對其進行科學地監控，并且制定出具有針對性的策略應對這些問題，防止問題擴散，影響企業發展。管理層能夠依靠全面預算管理，提升相關問題的預見能力。從而對市場行情進行分析，實現企業相關資源的優化配置。在全面預算管理的背景下，企業可以結合目前自身存在的問題，分析經營活動中的相關成本投入，從而制定出適合與企業發展的成本戰略方案，合理地執行成本管理措施。在全面預算管理的條件下，企業依靠對成本的有效管理，可以在一定程度上降低成本的投入，為企業帶來更多的經濟效益。
二、目前我國企業全面預算管理中存在的問題
由于目前我國企業全面預算管理還處于初期階段，在實際應用過程中，很多方面企業全面預算管理都表現得不夠成熟。具體來說主要表現在四個方面：第一，缺乏對全面預算管理的認識。一方面，我國企業目前還沒有樹立以企業總體戰略目標為核心的全面預算管理理念，另一方面，我國企業還沒有建立完善的組織體系，以至于全面預算管理在實際中難以發揮出其應有的效力；第二，我國企業在全面預算管理的執行過程中，缺乏控制力和執行力。全面預算管理需要企業各部門、各層級之間的協調配合，但事實上許多企業的部門之間、層級之間沒有進行良好的溝通合作，以至于全面預算管理在執行過程中存在較大的阻力，從而導致了我國企業全面預算管理難以得到落實，進而導致企業全面預算管理缺乏實效；第三，目前我國企業全面預算管理還處于初期階段，大部分企業都沒有建立完善的全面預算考核機制，以至于企業無法對全面預算的執行及時進行評價，降低了全面預算管理的實施效果；第四，在編制過程中的方法與模式還顯得比較單一，無法很好地滿足預算管理的需求。通常情況下，對企業而言，追求經濟效益最大化是最重要的。然而，對于某些比較特殊的企業來講，比如航空公司、客運公司等，自然要追求經濟效益。但在安全性、科學合理管理等方面的要求卻更高。鑒于此，在全面預算管理看來，不但要涉及到經濟利益，還需要在基礎性預算編制上有所倚重。這樣一來，才能夠很好地避免一些不必要的風險，使預算變得更加安全可靠。
三、強化我國企業全面預算管理的具體對策
1.提高企業對全面預算管理的認識，轉變企業全面預算管理理念強化企業全面預算管理，首先要加強企業對全面預算管理的認識。這需要企業不斷地學習和了解與全面預算管理相關的各種知識，從而加深企業對全面預算管理的認識，進而樹立以企業總體戰略目標為核心的全面預算管理理念。在具體的實施過程中，企業必須要明確自身的發展戰略目標，并以戰略目標為導向，以企業預算管理和戰略管理為基礎，將企業全面預算管理和企業發展戰略目標進行有機結合，從而發揮企業全面預算管理實效，促進企業戰略目標的實現。
2.完善組織結構企業要建立完善的全面預算管理組織體系。首先，企業應按照實際情況，設立企業全面預算管理委員會，并規定其職責，委員會主席由企業主要負責人擔任。委員會主席負責安排部門經理處理日常事務，其主要目的是為了提高全面預算管理的權威性，以及便于落實全面預算管理的各項措施等等；其次，企業應對全面預算管理的執行目標進行分解，并細化到各個崗位，從而為企業各個崗位的員工制定明確的目標與責任。為了確保全面預算管理的落實，企業各部門應簽訂責任書，進而提高全面預算管理的實效性。
3.提高全面預算管理的執行力全面預算管理的執行是發揮全面預算管理效力的關鍵。這就好比無論多么優秀、科學的預算編制，如果無法得到落實，最終都毫無用處。因此，企業要想發揮全面預算管理的效用，提高其執行力和控制力是很有必要的。首先，企業應根據自身的總體發展目標制定健全的全面預算管理制度，其主要目的是為了給企業全面預算管理提供明確的方向，從而確保企業全面預算管理的科學性和合理性。另外，要想實現全面預算管理降低企業生產成本和促進企業經濟效益最大化的效能，企業還應該制定完善的成本管理體系，并在充分考慮到企業總體發展目標的基礎上進行預算編制；其次，要想提高全面預算管理的執行力，強化企業全面預算管理的基礎工作也是不可或缺的。具體來說，企業應嚴格按照要求進行原始數據的收集和處理工作，同時相關工作人員還應該對收集的各項數據進行分析，不斷地對企業全面預算管理進行優化，進而提高企業的管理水平；最后，企業在全面預算管理中，預算編制目標不僅需要考慮到企業戰略目標，同時也要將部門目標納入其中，在預算編制完成之后，需提交至委員會進行審核，從而確保預算編制的合理性。
4.完善預算考核機制預算考核機制是企業全面預算的重要工具，完善的預算考核機制可以極大地提高企業全面預算管理質量。但從目前來看，我國企業預算考核機制還存在一定的問題。因此，完善企業預算考核機制很有必要。具體來說，在預算執行過程中，企業各部門、各層級管理人員必須要具備較高的全面預算管理責任意識，在確定預算考核指標的過程中，相關人員應該對預算執行過程中存在的不可控因素，進行分析并給予正確的評價。并且，為了落實預算考核機制，企業還應該將預算考核機制納入企業績效考核中，從而引起企業各部門、各層級管理人員和工作人員的重視，最終實現提高企業全面預算管理質量和效率的目的。
四、結束語
綜上所述，強化企業全面預算管理對于提高管理水平和最大化企業經濟效益具有重要的作用。同時利用全面預算管理還可以降低企業經營風險，實現企業戰略目標，促進企業健康穩定發展。但從目前來看，我國企業全面預算管理還存在一定的問題，因此，必須要學習國內外先進的全面預算管理經驗，強化企業對全面預算管理的認識，并積極采取應對措施，進而促進企業全面預算管理的落實。
參考文獻
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作者：李貴平 單位：楚雄師范學院
第六篇：企業全面預算管理存在的問題及完善措施
摘要：全面預算管理作為現代企業最重要的管理體系之一，是企業實現戰略目標的有效管理工具。目前，全面預算管理已經越來越受到企業重視并被廣泛應用。然而，很多企業在全面預算管理實際操作中存在種種問題，嚴重影響了其作用的發揮，使其沒有收到應有的成效。本文剖析企業在全面預算管理中出現比較突出的幾個問題，并提出完善全面預算管理的若干建議。
關鍵詞：企業；全面預算管理；問題；對策
隨著市場經濟的發展，現代企業組織規模不斷擴大，企業內外部環境變得日趨復雜，特別是在當前，國家經濟進入新常態發展，供給側改革已然成為經濟主要任務。在此背景下，企業面臨的形勢更加復雜，企業戰略為企業制定中遠期目標，全面預算通過逐年目標分解，實現企業戰略，是企業主要管理工具之一，需要企業不斷加強全面預算管理建設，并持續改進。
一、企業實施全面預算管理的意義
1.優化資源配置，提高企業運行效率企業的資源在一定時期內都是定量的，全面預算管理要做的就是站在戰略角度，整合企業所有資源，在各子公司和各部門之間合理分配，達到對資源最大化的利用，避免資源的浪費和閑置，以便能更好地規劃經營活動。通過實施全面預算管理，對資源進行統一調度和分配，協調各方利益，全面提高企業的運行效率，最終實現企業戰略目標。
2.加強風險管控，提升企業戰略管理能力全面預算的本質是內部控制的一種有效手段和工具，為實現企業戰略目標服務。全面預算的編制和執行過程，是一個對風險不斷識別、預測、評估和控制的過程。戰略目標通過全面預算加以量化，預算的執行過程亦是戰略目標不斷實現的過程。通過實施全面預算，能使企業在發展過程中可能碰到的問題和難題提前暴露，對企業起到預警作用，使企業決策者提前防范，規避相應財務風險，及時調整戰略規劃，提升企業戰略管理的應變能力。
3.有效控制成本，提高企業盈利能力企業通過全面預算管理能有效控制成本費用的開支，減少不合理的開支、避免不必要的浪費，真正做到把錢花在刀刃上，進而獲取最大化收益。通過有效的全面預算管理的執行，降低運營成本，開源節流，提升企業盈利能力和市場競爭力。
二、企業全面預算管理存在主要問題
1.員工普遍對全面預算管理的知識不了解很多員工認為，編制預算是財務部門的事，對自己部門要提供的基礎數據報以應付差事的態度，導致數據不準確。在預算執行過程中，不但普通員工隨意性較大，一些較高級別的領導也沒嚴格按預算指標進行日常管控。每月的預算分析，只是例行性報給公司領導，員工對于預算完成情況不了解、不關心，如此大大影響了全面預算管理的效果。
2.全面預算管理的信息化管理水平不夠高（1）企業進行全面預算管理更多的還是依賴于人工處理，因全面預算管理涵蓋企業的方方面面，預算編制時需要花費大量的人力、物力和時間，但往往預算結果主觀性較強，缺乏科學性。（2）企業缺乏一個有效的預算信息溝通處理平臺，預算編制和執行時容易在各層級、各部門間造成信息不對稱，影響預算編制及時性和準確性。同時，傳統的預算管理方法在執行過程中，無法建立有效的預警機制，對預算執行偏差無法事先掌控，容易錯失最佳決策時機。（3）預算的分析和考核離不開信息化技術的應用。傳統的預算分析是通過比對財務數據手工匯總而成，經常性的分析匯總同樣涉及大額的工作量和時間成本；預算考核也需要依賴人工進行實際完成數與預算目標數的比對，若能建立信息化的預算分析考核體系，將大大提高企業分析考核的效率和科學性，進而提升企業預算管理水平。
3.預算過程監控工作不到位大多數企業將全面預算管理的重點放在預算的編制上，有些企業會對預算執行結果做好反饋和總結，但對預算執行過程中的動態監控工作做得不甚理想。預算編制的難點在于它的準確性，只有把預算跟實際發生業務參照比對，并在預算實施過程中不斷的對其進行修正和調整，使得預算更為科學和合理，并同時對預算執行結果做分析和總結，才能不斷提升預算編制的質量。但從目前的現狀看，完全依賴人力來做預算的過程控制頗有難度，不僅需要耗費大量人力、物力和時間，也無法保證其時效性和全面性，因此這還有待于依賴信息技術來實現。
三、加強企業全面預算管理的對策建議
1.樹立正確的全面預算管理理念，提升預算管理水平全面預算管理工作不是一個人、一個部門的事，它需要企業上下每一個人的重視和通力合作。一是領導需要重視和關注，要親自參與到預算管理中來，并時時過問。二是需要加強對全面預算管理的宣傳力度和培訓力度，在企業營造出一個良好的預算管理氛圍，樹立員工全面預算管理意識，加深員工對預算管理的認同度，創造員工的積極性，動員每一個人都參與到預算管理的每一個環節中來。三是財務部門作為預算數據最后匯總整理部門，要努力提升預算編制水平。根據實際情況選擇預算編制頻率，可以按年、季度甚至月度，若碰到有重大預算調整事項，還應不定期調整預算報告。財務部門要根據企業實際生產經營狀況，選擇最為科學合理的預算編制方法，并盡量做到預算可控，調整預算管理中的不確定事項，同時還要做好預算分析總結工作。
2.充分利用大數據、云計算系統等網絡工具，加快推進預算管理信息化進程信息時代的到來，給全面預算管理工作帶來更多的機遇與挑戰，企業全面預算管理的信息化可以從三個方面著手：（1）升級現有的財務軟件或ERP軟件，強化預算功能。目前，財務軟件的應用已具普及性，如用友、金蝶等財務軟件均帶有預算模塊，升級預算管理模塊，加強預算管理和財務數據的對接，能夠提高預算編制的準確性和時效性。（2）采用專門的全面預算管理軟件。隨著企業對全面預算管理要求的提高，專門的全面預算管理軟件越來越受到認可，它將滿足企業個性化和精細化的要求，實現全員、全業務、全過程的全面預算管理協作。通過全面預算管理軟件，協調和管理各部門資源配置，有效做到成本管控，實現企業從戰略目標分解、各類預算編制、預算審批、預算匯總、預算執行控制、預算調整到預算分析考核的所有環節，有效提高全面預算管理水平。（3）建立全面預算管理信息化系統平臺。信息化平臺建立的基礎是企業已具備一定的信息化基礎，有適合的全面預算管理軟件，財務軟件、業務軟件等，企業通過信息化平臺，整合所有資源，完美對接各類系統軟件，做到數據兼容、信息共享，實現財務、業務、信息的整合統一。通過全面預算管理信息化平臺，真正做到預算執行參與企業每一環節、每一業務單元，實現預算動態監控并及時反饋，對企業存在的潛在風險能夠提前預警，并優化資源配置，大幅度提升企業的內控管理，提高企業戰略管理水平。
3.加強全面預算管理的監督、考核評價機制一套有效的、健全的預算管理監督考核機制是全面預算管理執行的有力保障，它能夠保證預算工作落到實處，并提高員工對預算執行的積極性。企業的預算管理工作既要嚴格執行，又需要有適當的激勵措施。一方面，加強全面預算管理的監督工作，將預算管理細化到每一個人，做到職責到位、責任到人，對全面預算管理的全過程進行定期反饋檢查；另一方面，企業要制定全面預算考核管理辦法，確定好考核指標體系，注意財務指標與非財務指標，定性指標與定量指標的結合。在實行預算考評時需要激勵和約束措施并重，一方面采取激勵措施，通過預算考評，使每個員工都了解到自身的不足，激發出更多的工作積極性；并通過預算考評，激發員工的工作熱情和創造性，使預算管理工作能更為健康有序的開展，從而幫助企業更快更好的實現預算目標。
四、結束語
做好全面預算管理工作，對企業健康、有序發展起著不可替代的作用。企業應在戰略層面高度重視全面預算管理工作，創建良好的預算管理環境，規范預算管理體系，采用科學合理的預算編制方法，提升企業預算管理水平，提高企業的市場競爭力。
參考文獻
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作者：李明 單位：河南公路項目管理有限責任公司
