新發展格局下企業投資管理的新思考范文

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隨著新發展格局的加快構建，不少中央企業紛紛擴大投融資業務板塊，以促進業務的戰略轉型和開拓新的發展空間。但投資作為企業生產經營最重要的活動之一，亦是決策最難把握、程序最為復雜、風險最難把控的事項之一，特別是在當前投資范圍不斷擴大、投資模式層出不窮、投資品種日益增多、投資環境日趨嚴峻的情況下，加上部分中央企業尤其是其所屬單位的投資管理意識比較淡薄，一些影響和制約投融資業務發展的深層次問題仍然存在，如果稍有不慎，可能帶來嚴重后果。因此，中央企業必須未雨綢繆，主動查找問題，“號準脈、開對方”，動真碰硬，才能確保投資業務持續健康發展。

一、當前中央企業投資管理面臨的主要問題

（一）投資決策能力亟待加強

一是部分成員企業投資論證不深入，項目申報材料符合審核要求的較少，變“論證”為“論正”，變“可行性研究”為“可行的研究”，在投資指標上弄虛作假，人為抬高，給正常的投資審查與決策帶來較大困難。二是投資項目審核能力有待提高，所屬成員企業報送的投資協議、章程、評估報告、盡職調查報告等法律文本存在不少疏漏，且缺乏必要的專業審核意見，存在的風險難以估量。三是投資審核信息不對稱問題突出，存在論證與審核“兩張皮”情況，審核人員缺乏實戰工作經驗，難以掌握第一手情況，無法對申報單位提供材料的真實性進行深入核實與查詢，僅憑手上的資料提出原則性意見，影響了投資決策質量。

（二）投資業務管控亟待加強

一是投資制度有待健全，有些中央企業投資制度建設偏重決策管理，忽視了過程控制和項目實施，缺乏一套從立項、決策到實施、運營、后評價的全過程、全方位、全業務鏈的制度體系，制定的制度缺乏執行力。二是部門職責有待厘清，央企總部部門之間投資職責分工有待細化，管理邊界存在交叉，一些職能部門在投資監管中的作用沒有充分發揮出來。三是投資管理環節存在脫節，總部部門之間、總部與所屬企業之間的業務溝通交流不夠，信息情況掌握不全面，缺乏有效的上下聯動機制。四是管控力量薄弱，機構設置和人員編制難以滿足投資快速發展的需要，精通投融資理論和具有實踐經驗的專業化人才較緊缺，迫切需要建立一支高素質、復合型、專業化的投資人才隊伍。

（三）投資項目實施亟待加強

一是投資實施的責任部門缺位，沒有建立科學的工作流程，投資實施監管在一些中央企業總部層面至今仍是“灰色地帶”。二是投資成本控制不嚴格，投資概預算管理不到位，擅自擴大建設規模、提高建設標準、隨意超概算、任意追加投資的情況較嚴重。三是投資招投標管理不規范，流于形式、做于表面，缺乏統一的項目招標與物資設備采購平臺，“暗箱”操作較嚴重，難以選擇出最優秀的建設隊伍和高性價比的物資設備。四是投資項目實施過程中問題較多，工期滯后、質量缺陷、責任制度不落實、執行合同不嚴格、工程變更隨意等情況時有發生。五是項目法人負責制落實不夠，少數項目未落實項目法人負責制，有些項目雖實行了項目法人負責制，但法人主體不明、責任不清，對項目建設相關規定不太了解，“中途轉學”、邊干邊學的現象較普遍。

（四）投資考核與責任追究亟待加強

一是投資責任制考核不到位，隨意性較強，既未建立科學的投資績效考核體系，也未嚴格按經濟責任制度予以考核，缺乏應有的責任和經濟約束。二是投資項目的竣工審計、決算、驗收及后評價等一些與投資效果評價有關的制度仍沒有真正建立起來，存在“偏程序、重實施、輕審計、缺驗收、無評價”狀況，在很大程度上影響了投資決策和管理水平的提升。三是投資違紀違規追究不嚴，少數企業在投資實施過程存在明顯違規問題但并沒有給予應有的處罰和責任追究，存在“處罰過輕、獎懲不明”情況，滋長了投資業務中的不正之風。

（五）投資綜合管理尚待加強

一是投資統計分析有待改進。投資計劃制訂較隨意，投資統計工作不扎實，信息報送不及時，不利于集團總部及所屬企業全面掌握投資項目的進展和實施情況。二是投資項目財務管理有待規范，投資項目建設資金未能真正實行專款專用、專戶專存、封閉運行的“四專一封閉”運行制度，甚至存在擠占、挪用、滯留項目建設資金的情況。三是投資風險控制機制有待健全，不少企業把主要精力放在投資項目能否獲得通過，對風險分析不深入、不全面，缺乏應有的投資風險管理意識和風險應對預案等，一旦出現問題，就“盲人摸象”，不知所措、不會應對。

二、中央企業加強投資管理的對策措施

（一）堅持“四嚴”要求，切實加強決策管理

一是嚴密論證，認真做好投資項目的可行性分析與論證，對市場發展前景、投資環境、面臨的風險與問題進行全面細致調查評估，不經過充分論證的項目不得隨意決策。二是嚴把投向，建立負面清單制度，劃定投資紅線，切實遵守“三不投”原則，即“不符合集團發展戰略的不投，投資回報率低的不投，風險難以掌控的不投”，確保把“好鋼用在刀刃上”。三是嚴格權限，按照集權與分權相結合的原則，把投融資的重大決策權集中在央企總部，由總部總攬全局，分輕重緩急實施，徹底扭轉“亂投資、亂融資、亂擔保”現象。四是嚴守程序，設定投資收益底線，規范明確決策規范，所有投資報批必須遵守決策程序，既不能該報不報，更不能越級上報，以確保投資決策的科學性。

（二）實施“四大”再造，優化管控體制機制

一是管理機制再造，明確總部部門各自投資職能定位，擔負起投資的決策、實施和運營不同階段的管理職責，改變職能部門相互推諉扯皮的狀況。二是業務流程再造，按照投資業務不相容崗位的要求，嚴格推行投資的決策與執行、概算編制與審查、項目實施與資金支付、竣工決算與竣工審計等不相容崗位的分離管理。三是管理機構再造，按照精簡、高效的要求組建項目公司，認真挑選項目法人代表和管理人員，不斷優化項目公司的運作機制，細化項目公司的職責權力，硬化項目公司的考核內容，提高項目公司規范運作水平。四是管理制度再造，構建涵蓋投資業務全過程、全周期的管理制度體系，強化制度執行力、約束力，做到有章可循、有“法”可依。

（三）把好五道“關口”，主動掌控過程控制

一是工程設計關，精心挑選設計單位，嚴格遵守技術規范開展設計，必要時可采取限額設計。二是概算控制關，通過對投資控制概算或修正概算進行科學評審，以此作為投資考核的依據，堅決杜絕“邊設計，邊施工，邊修改”狀況。三是招標投標關，所有投資項目都必須按照程序依法依規進行公開、公平招投標，盡量納入集團統一采購平臺，未經審批不得擅自招標、體外招標。四是項目資金關，優化項目融資方式，切實降低融資成本和費用，同時項目資金要專戶管理、專款專用，嚴禁私設“賬外賬”和“小金庫”，工程價款支付要嚴格審核合同、支付申請等相關憑證。五是變更索賠關，凡需要增加投資的生產性變更和非生產性變更以及由此而引起的索賠，需報上級單位和部門審核、批準后方可執行，嚴禁擅自進行變更。

（四）實行“六部”聯動，及時發現化解問題

一是投資管理部門是投資業務的歸口管理部門，負責投資項目的審核并檢查投資項目決策后的執行落實情況，做好投資的動態監測和過程管理，組織好投資項目后評價等工作。二是財務部門負責投資項目的資金融通以及會計核算、賬戶與資金管理、資產評估等工作。三是審計部門負責執行投資定期盤點和竣工審計制度，對投資資產開展定期不定期盤查，做好項目期間審計和竣工審計。四是紀檢監察部門負責投資效能監察，重點巡查投資過程中存在的不正之風、違法違規等情況，拉好警戒線，嚴碰高壓線。五是法律事務部門負責執行投資項目的法律與風控管理，對投資涉及的合同、章程等法律文書提出法律、風控審核意見。六是經營管理部門負責執行投資考核，將投資完成情況、投資回報率等指標全面納入績效考核體系，做到賞罰分明、獎懲有度。

作者：徐進 單位：中國能源建設集團投資有限公司