施工企業預算成本管理范文
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《國務院關于大力發展職業教育的決定》提出職業學校要“形成前校后廠（場）、校企合一的辦學實體”。這幾年筆者擔任了工程預算課程教學任務，在教學過程中感到缺少企業操作的實例教學。暑假期間走訪了一些大型工程：虹橋交通樞紐工程、世博中國館等工程和相關的一些施工企業，對施工企業成本管理是如何控制的這一課題進行了調研。通過調研，深切感到當前推進施工企業成本管理還存在若干需要關注和解決的問題。
（一）招投標
由于受外部市場環境的競爭壓力和企業內部管理水平的制約，投標環節主要存在以下兩方面的問題：
1.建筑市場競爭日益激烈，投標報價風險加劇。投標單位為提高中標率，在報價時進行惡性競爭，相互壓低報價，使造價降低幅度達到預算成本難以接受的程度，嚴重地制約了效益水平。
2.投標費用難以控制。由于建筑市場管理不規范，到處存在拉關系、找門路的情況，在財務投入上難以控制，投標費用占企業管理費的比例偏大，且有逐年上升之勢。
（二）目標成本
為了建立統一的項目考核標準，企業應對中標項目進行目標成本的測算，目的是通過編制該項目的目標責任成本預算，測算項目效益指標。然后根據測算結果簽訂項目目標責任合同，明確利潤指標及其他經濟指標。在實際操作中，以下幾方面的問題值得注意：
1.編制目標成本的依據不統一。目前企業沒有建立自己的成本定額，在項目測算中往往依據93定額或者2000定額進行編制，常常造成標準不統一，影響了結果的準確性。
2.項目評估思路與方法隨意性強。有的采取成本倒擠的方法進行編制，即留足項目管理費后再進行成本分解。此法有點簡單易行，但有違背客觀、公正的原則，準確率不高，說服力不強，不便于考核落實。有的參照同類項目進行測算，導致過程與項目現場實際結合不夠緊密。
3.為了提高項目效益指標，有意壓低應上交費用，直至項目竣工才能調整效益目標值。
（三）成本過程控制
經過公司評審后的目標成本結果及簽訂的項目責任考核合同，為施工生產環節的成本管理提供了標準和依據。項目部要以此為準繩，結合項目施工組織方式和工程特點，對目標責任成本預算進行合理分解，將責任量化、分解至班組和個人，認真組織成本核算，嚴格控制成本開支，定期進行成本分析與考核，做好成本管理工作。但是在實際工作中，目前一些企業往往存在著以下幾方面問題：
1.目標成本的考核人和項目施工體對目標成本的編制結果發生異議，導致施工、目標成本和考核的嚴重脫節，特別是實物量清單報單的工程，使項目體的責任考核無法落實。
2.建設單位對建筑物的圖紙修改和工程量改變，直接給現場成本的管理帶來了困難，如何在過程中修正目標成本及其編制結果成為一個難題。
3.成本管理流于形式，制度約束不到位。一是不能嚴格按組織設計方案進行施工，任意變更設計規范要求，計價時反而得不償失。二是分階段的成本工作過于膚淺，不利于及時發現問題并予以解決。三是合同管理不夠完善，合同的簽訂與執行不夠規范嚴謹，隱性問題較多，有的采取先施工后算賬的做法，結果出了問題互相扯皮，甚至鬧上法庭。
4.全員成本意識差。領導對成本管理的重視程度不夠，輕視成本降低的重要性，成本決策隨意性強，不惜以成本為代價爭創名優工程；員工由于責任成本分解不到位，獎罰不明確，在工作中不注重精打細算，損失浪費較為普遍。
5.成本員僅成為簿記本。成本員只注重傳統會計記錄和工程款控制，而忽略了施工中的成本控制和建立預警機制；忽略對部位竣工工程對比分析和控制；忽略對同一類型工程歷史資料的整理。
（四）考核獎懲
項目竣工后由于種種原因決算工作較為滯后，有的拖一年半載，應結繳的各項費用無法清算，賬目不清，責任不明，遺留問題較多，給績效考核帶來困難。如上海某一公司10個項目的統計，從項目竣工到完成結算平均為243天（8個月），從完成結算到考核兌現平均為118天（4個月），合計為361天，將近一年。由于績效考核不及時，項目完工后的費用控制常常被忽視，費用支出時有發生，對項目效益影響較大。
二、項目成本管理的若干建議
（一）招投標環節的成本管理應做好“三個建立”
1.建立工程信息篩選跟蹤機制。對建筑市場上的招投標信息進行認真分析，分清項目的立項和審批證件的真偽，判斷是否具有跟蹤價值，做到去偽存真。切忌聽到信息就去追，四面出擊，無效花費。
2.建立投標報價壓價預警機制。以本企業歷史數據或同行業報價中標資料為依據，結合項目類別、投資主體、地區差異等因素分別制定造價最大降低幅度。造價最大降低幅度不應侵蝕直接成本和經嚴密測算的管理費指標，否則應考慮投標風險問題。
3.建立行寫作論文之有效的投標工作績效考核制度。結合企業歷史資料和當年工作目標編制投標費用年度預算，對其實行可控管理，并專設科目實行明細核算，便于對比分析，考核節余或超支；對投標費用實行與項目總價相關聯的總額控制，納入投標工作考核目標；對投標人員的獎罰要與投標結果和中標項目的利潤水平相掛鉤，中標項目的利潤水平依照項目評估結果確定。
（二）按科學合理、平均先進的原則做好項目目標成本工作企業要以市場信息價格和企業分部分項料工機費等子目的固定消耗量為依據，結合企業的管理水平，按科學合理、平均先進的原則編制企業的施工成本定額，作為企業成本管理的指導文件，并以此為依據進行項目成本的測算。按分部分項工程編制項目目標責任成本預算，測算項目贏利水平，然后依據編制和評審結果并綜合考慮其他因素簽訂項目目標考核合同，明確利潤指標、其他指標和對項目的考核、獎懲標準。項目目標利潤計算公式如下：項目目標利潤=目標總收入－目標責任成本預算總額。項目目標利潤是項目應確保完成的效益指標。由于項目評估結果僅僅是對項目效益的合理預期，在實際工作中可結合項目類型、投資性質等因素，在目標利潤之外酌情確定項目可爭取的效益指標，并加大激勵措施，以督促施工人員挖潛降耗，提高效益。新晨
（三）成本過程控制環節應抓好“五個必須”
必須根據項目施工組織的特點和管理需要，按可控性原則合理劃分成本中心和費用中心，以此作為成本費用歸集、考核的對象。工程項目實行分包的，分包作業同成本中心單獨核算。成本中心、費用中心的劃分必須涵蓋所有的工作內容與程序，避免出現控制真空。
必須對項目目標責任成本預算按可控性原則二次分解到各成本中心、費用中心，作為對各成本中心、費用中心考核和獎懲的標準。上級成本中心、費用中心與下級成本中心、費用中心以經二次分解后的責任成本為依據簽訂目標責任合同，實施考核、獎懲。分包作業隊責任成本必須依合同價包死，無特殊情況不得變動，施工中的增減變更在取得業主認可的基礎上可作調整。
必須定期對各成本中心、費用中心執行責任成本的情況進行分析、考核和獎懲。通過分析發現問題，及時糾正。
必須完善項目內部控制制度，包括建立員工崗位責任制、各項支出的授權審批制度、資產安全管理制度、施工現場管理制度、合同管理制度、工作業績考核與獎懲制度等，并在實際工作中嚴格執行，為項目規范、有序、高效地施工和完成項目評估指標做好制度上的保證。
必須加強上級業務部門對項目成本管理工作的檢查、指導和監督。重點包括目標責任成本預算的執行情況以及項目各項管理活動遵循成本效益原則的程度。發現成本管理中的不規范行為，及時提出糾正措施和改進意見，避免企業遭受更大的損失。
（四）完工后的成本考核與獎懲
一是項目完工后要及時進行竣工審計，要以目標責任合同中確定的各項指標為依據，逐項核實、對比、分析，精確計算各項考核指標，客觀地進行審計評價，為項目績效考核提供依據。
二是根據審計結果兌現獎懲，并對項目遺留問題作出處理。剩余財產物資作價變賣或轉場使用，退場設備性能應恢復到規定標準，后期債權債務應指定專人負責清理，以防久拖不決，給企業留下懸案，造成不必要的損失。如在滬施工的江蘇某一公司10個項目的統計，10個已考核兌現的項目結算收入為25359萬元，調整后的目標利潤為2865萬元，目標利潤為11.30%，經審計確認的實際利潤為3765萬元，實際利潤率為14.85%。也就是說，通過項目考核辦法的激勵作用，10個項目增加了工程結算利潤899萬元，提高降本率3.55個百分點，實現成本控制預期目標。真正做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。
