網絡背景下新型績效考評方式的引入范文

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一、績效管理的涵義

“績效管理”，從深度來講是“管理”與“績效”的組合。“管理”是方式、方法與工具，“績效”是效果、結果與目標。它具有以下顯著性的特征：

第一，系統性：績效管理是一個完整的系統，而不是一個簡單的步驟與操作；

第二，目標性：績效管理強調目標管理，目標+溝通的績效管理模式被廣泛提倡和使用；

第三，強調溝通：溝通在績效管理中起著決定性的作用，績效管理的過程就是職員和管理者持續不斷溝通的過程。離開了溝通，企業的績效管理將流于形式；

第四，強調過程：績效管理是一個循環過程，這個過程中不僅關注結果，更強調目標、輔導、評價和反饋等環節的執行。

因此，績效管理體系是以企業戰略為導向建立起來的一套科學的管理體系。具體來講，它通過將績效管理過程中目標制定、過程輔導、績效評估、結果應用（反饋）四個階段緊密結合起來，逐步形成促進職員良好行業、激勵管理者與職員共創佳績的新模式。

二、傳統的應用模式——嵌入式考核方式

績效考核一般有三種方式，排名法、層次評級法、目標和標準評價法。在這三種方法中，排名法和層次評級法極為流行，特別是中國企業管理人員。權力掌控欲望強烈的管理人員將其作為一種控制員工的高效方法，但卻違背了績效管理“以提高績效為根本”的初衷。排名，可能會短期刺激一些員工更努力的工作，以取的好名次。但從長期來講，對企業全局是有害的。因為員工欲取得好的名次，只有兩種途徑，一是通過自己的不斷努力，創造出高水平的績效，這是管理者樂于見到的，對組織績效提升也多有裨益。但在實際管理過程中，這并不多見。另一種途徑是員工想盡辦法壓低同事的工作績效，為他們工作設置障礙。因為，在排名系統里，由于參照標的就是同事，所以同事工作績效低就意味著自己的高績效。在這種緊張的氛圍里，團隊精神往往被弱化，員工之間開始勾心斗角，互助合作也成為表面文章。因為，幫別人就是損害自己的利益。這樣長期下去，企業中就容易滋生了官僚化的文化，團隊精神也會逐漸喪失。因此，系統化的績效管理中的“考核”，應該作為雙方的一    種合作、提高員工績效的過程。績效管理不能只討論績效低下的問題，而更主要是討論成就、成功和進步的問題。當意識到績效考核是一種幫助而不是責備時，工作起來會更加合作和坦誠，考核就更有意義。

三、電子商務環境下的應用新模式—“績效管理系統”式的主導方式

電子商務環境，就是一個科學整合的熔爐，就意味著具備了“經典理論+科學工具”優勢氛圍，所以在此條件下應用新模式就是“經典的績效管理理念引領著ERP績效管理系統工具”服務于企業。

第一階段：引入ERP系統化的管理思想——“目標導向”式“目標導向”的績效管理，顧名思義，就是以績效目標作為向導貫穿于績效管理的全過程。也就是通過實現企業目標的關鍵性指標，將績效指標與管理過程相統一.從而達到利用“目標導向”的績效管理機制充分調動企業人員的積極性和創造力，激發組織的活力，以完成對企業系統化績效管理的效果。

1）“目標導向”績效管理的四個階段：計劃、指導、考評和激勵是“目標導向”績效管理的彼此緊密聯系的四個階段，它們與企業管理的計劃、執行、檢查和反饋四個階段一一呼應、結合，不斷地激勵員工在實現企業目標、個人績效目標的方向上努力，并使過程中的管理更多地成為促進目標實現的手段，而不僅僅是控制手段。

●計劃計劃階段是“目標導向”的第一個環節，即在“目標導向”原則下，對績效目標的設置進行系統化的分析、計劃。在制定計劃時，預設置的績效目標要遵循SMART原則，即具體的（special）、可衡量的（measurable）、可達到的（attainable）、相關的（relevant）和有時限的（time-based）。由此，才能體現計劃階段的“目標導向”性，進而體現績效目標的系統性。實踐中，各部門及員工的工作計劃指標，作為為當月的考核指標。將總目標層層分解，并以當月的分解目標作為考核指標，可以牽引員工在完成個人總目標的方向上努力，從而將每個員工的目標與整個企業的目標相統一，以期獲得最好效果的績效管理。

●指導在計劃執行過程中，對關鍵環節進行指導，發現實際與目標脫離的問題，隨時加以糾正，以保證“目標導向”效果的達到。具體的指導可以通過每日、每周的例會定期進行，也可以突出“特殊、重點事件”進行跟蹤，如在重要客戶開發過程中的重點關注。總之，指導是重要一環，對普通員工來說，對關鍵環節的指導，能夠幫助個人目標的實現，并使個人在過程中成長；對企業來說，對關鍵環節的指導，可以實現有效的全局性管理和控制，及時發現問題并予以糾正，避免因小失大，從而真正實現對企業有組織、有效的管理。

●考評考評，應結合計劃會議、述職會議，針對員工的個人績效目標來進行。考評結果做到完全公開，以在業務人員之間形成充分而公開的信息交流。考評盡量采用績效目標產生的對應量化指標，對不能量化的指標的考評應盡量吸納相關部門的意見，力求考評的客觀公正性。如對部門主管團隊建設指標的考評，可以吸納本部門員工、主管本人、部門上級、與該部門有協作的部門主管等相關方面不同權重的評議。

●激勵在“目標導向”的績效管理機制下，激勵的第一步：就是要根據員工的不同績效目標來設計企業組織內員工各自不同的薪等、薪級；激勵的第二步是：在科學設計薪等、薪級分布的基礎上，將考評結果可以直接與員工的工資、獎金等掛鉤，以實現經濟激勵的目的，或者也可以直接與非經濟激勵措施如榮譽、工作條件的改善、提供發展機會等相聯系。

第二階段：成功實施的保證——績效管理系統的軟硬環境電子商務時代下績效管理的成功實施，需要企業從理念、制度、組織環境的營造到員工努力各方面的保證，再加上ERP績效管理系統的工具配合。首先，軟環境：

1）大環境——企業文化、企業價值觀的認可度。企業需要在價值評價上得到全員認同，員工有為實現企業目標作貢獻的意愿，在此基礎上建立制度性的規范和程序，從制度上保證“目標導向”績效管理的連續性和規范性，并在此基礎上不斷優化。

2）小環境——組織環境、工作氣氛的營造。企業用心營造積極的組織環境，創造良好的工作氛圍，提倡充分而公開的信息交流，讓員工了解績效考核的結果，使員工認為績效目標是自己事業的領航標，能夠把個人績效目標與企業總目標統一，并且明確什么是被組織承認的和如何努力得到組織承認。“目標導向”績效管理鼓勵通過團隊的努力實現目標，注重在目標牽引下個人能力的成長，團隊力量的擴大，但絕不提倡個人主義。    

3）軟環境——隊伍的素質的高低。員工素質是績效管理成功的又一基礎保證，企業員工在認同企業價值觀和企業目標的前提下，具備較高的個人素質和學習能力，具備良好的團隊工作意識。其次，硬環境：ERP績效管理系統的全面、系統、高性能的投入使用。

由此，“目標導向”理念加上績效管理系統工具”方式,實現了將績效考評與績效目標管理過程融為一體,也實現了電子商務時代的“理論與工具”一種完美結合。

總之，績效管理是企業發展的必需、根本。績效管理是企業走向效益化和產能化的有效工具，但盲目的績效、績效、再績效只能給企業造成更大的負擔和團隊的不和諧；所以，企業選擇一套適合自己并能長足發展的績效管理模式是至關重要的。