銀行責任津貼考核分配研究范文

本站小編為你精心準備了銀行責任津貼考核分配研究參考范文，愿這些范文能點燃您思維的火花，激發您的寫作靈感。歡迎深入閱讀并收藏。

銀行行員等級工資的實施標志著具有銀行特點的新工資制度開始運作。行員等級工資構成中增加了“活”的部分—責任目標津貼，如何按照職工所負責任的大小和完成任務的情況，使占工資構成40%的“活工資”真正活起來，建立體現銀行各單位不同特點的津貼制度，是人們普遍關注的問題，也是新工資制度操作中的難點，筆者就此談幾點看法。

一、要統一認識

責任目標津貼是行員等級工資制度的重要組成部分，具有工資制度改革的鮮明特點。一是突出了社會主義按勞分配原則。改變了過去偏重勞動者潛在能力的傾向(如學歷、職稱等因素)，加大了現實勞動本身因素評價的比重，并把著眼點放在了效益、貢獻、工作量、質量等綜合評價標準上。不能把責任目標津貼在個人工資收奪中所占的比例視為個人工資構成的當然比例，也不能理解為職務不同而津貼也不同。如果這樣，實際上又將工資中“活”的部分變成了“死”的部分，模糊了書活”工資的含義，勢必使新工資制度失去了應有的意義。新工資制度要在工資分配方式上將津貼與責任目標掛鉤，拉開津貼分配差距，并建立以效益考核為內容、崗位考核為標準、等級考核為形式、活工資考核為手段的新型激勵機制和工資模式。二是突出了行業特點。銀行的工資改革與銀行的整個管理體制改革緊密相連，責任目標津貼的模式應該是逐步社會化和市場化，即工資總量由國家控制，行員的具體工資由單位依據政策規定自主決定，并取決于社會的認可程度和在市場競爭中的收益程度。執行行員等級工資也突出了銀行在國民經濟中的特殊地位，強化了效益、責任與風險、目標之間的聯系，既有利于銀行業務的健康發展、自身效益的提高以及宏觀調控作用的發揮，又可使廣大職工安心工作，提高工作效率，促進廉政自律。

二、要堅持原則

新工資制度在“總量調控、工效掛鉤、分級管理、按勞分配”的原則基礎上.還應在實施過程中做到“六個堅持”:一是堅持做到工資總額不突破，考核分配有依據，使工資總額的增長低于經濟效益增長的幅度，職工平均工資增長低于勞動生產率增長的幅度;二是堅持改革內部分配辦法，用好、用足、用活責任目標津貼，真正體現“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的分配原則，改變過去熬年頭升工資的狀況;三是堅持分級管理、逐級考核、下管一級的原則，分行側重于宏觀調控，基層行側重于微觀搞活;四是堅持以崗位考核為基數，以責任目標考核得分為權數，實行“責任目標明確、盈虧上下浮動、考核簡便易行、任務指標量化”的雙彈性考核分配辦法;五是堅持科學合理地設置責任目標體系，本著多數人努力可以達到，少數人可以接近或超過的原則去分解、確定各項考核標準;六是堅持自上而下地建立起一套崗位與工資相稱、風險與收入掛鉤、考核與分配相連、統計報表與考核結果相符的津貼分配制度，健全和完善目標責任制及其考核體系。

三、要合理制定分配辦法

責任目標津貼考核分配的辦法從形式上看主要有三類:

(一)“總額分配”。上級行對系統內的考核分配應采取責任目標津貼總額核撥與經濟效益掛鉤的方式，實行勞動工資計劃和財務經費統一控制。各行根據實際情況，設立若干項經濟考核指標，采取量化考核計分，逐級提留，年終依據經營成果進行分配的方式。

(二)“系數分配”。各級行尤其是管理行對全體行員責任目標津貼的分配可采取崗位系數和崗位等級的分配方法，并以系數分值為依據進行。首先根據工作的復雜性和風險J性劃分崗位等級，然后根據崗位等級確定等級系數，從單位主管到一般員工自上而下形成一條龍的津貼分配系數標準。行員先按不同職務經過考核進入相應的崗位等級，再按目標責任制實績納入相應的系數檔次，最后按該崗位等級規定的系數領取責任目標津貼。計算公式:(l)單位系數分值~單位責任目標津貼總題二.單位責任目標津貼系數之和(2)個人責任目標津貼~單位系數分值x個人崗位系數這種分配辦法的優點:一是便于考核.減少日常考核工作量;二是可劃分崗位等級，為競爭上崗、改革人事制度奠定了基礎;三是職工進入崗位等級后，津貼分配自然拉開了差距。但崗位系數一定要經過科學的論證后再確定，如果崗位系數確定過高，單位系數分值就會降低。只要崗位系數和單位分值確定合理，責任目標津貼的分配也就會趨于合理。

(三)“計分分配”。經營行也可采取在系統內部自上而下地設立責任目標考核指標體系的方式，對每項指標規定相應的分數，根據任務完成情況，用倒扣萬的方式在單位內部之間、職工之間拉開分配差距。這種分配辦法的優點是便于實施，上下級之間、職工與單位之間的目標和利益一致，有利于加強經營管理。但考核指標要盡可能量化，百分計算的量化指標要做到科學合理，通盤設置，要堅持按月或按季考核。

四、要進行科學管理

(一)工作績效和工作行為評價制度的建立是津貼制度的基礎，也是單位內部進行科學管理的必要手段，對此，一般應采取縱向評價和橫向評價相結合的辦法。縱向評價是將行員的工作實績和目標責任掛鉤;橫向評價是對單位內部行員之間的綜合情況進行比較，排出優劣次序來，作為人事部門決策的依據，也是責任目標津貼發放的主要依據。

(二)科學確定考核指標是責任目標津貼合理分配的關鍵，要把指標的“量”掌握在一定的“度”內，使經濟指標的設置與上級行下達的各項任務指標相一致，與下級行簽訂的目標管理責任狀相一致，并做到考核內容與計分標準相一致。在諸多的指標中，如:人均利潤、人均各項存款、信貸資金運用率、貸款風險度、經濟案件控制率、精神文明建設等，應結合單位實際，有重點的選擇關鍵的兒項指標，以達到提高經濟效益和社會效益，強l七管理的目的。

(三)津貼分配也體現了對工資的第二次分配。如果對基層單位、業務部門和管理部門的考核管理不科學，就會出現苦樂不均的現象.同量的付出獲得不同量的津貼，使“活”工資分配收不到預期的效果。對此，各單位要加強領導，加強各部門間的相互配合，使考核管理工作持之以恒。要健全考核制度，在考核內容、獎懲制度等方面作出統一周密的規定，強化考核管理的力度，做到獎罰分明，不遷就不敷衍。