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關鍵詞：金融科技；信息化；自助銀行；重構

一、引言

自助銀行業務最早起源于自動柜員機ATM，初始僅提供單一的取款功能，后來逐漸增加了存款、打印存折、轉賬、開戶、發卡、購買理財產品、開通電子銀行等多種業務。這些業務源于銀行向客戶提供的各種具體的服務。早期銀行自助業務可能只是滿足“7×24小時”全天候的客戶服務需求的樸素想法，即實現業務流程從人（柜員）到機（自助設備）的遷移。最初僅僅是對業務流程的簡單復制，例如取款業務，對于客戶而言，其所需提供的信息和次序與在柜臺上辦理的流程基本相同，且信息比較簡單。隨著實現的服務越來越多，這種簡單的復制會導致客戶多次提供相同或類似的信息，進而讓客戶產生“機器比人還笨”的感受，客戶體驗亟待提升。因此，通過對業務流程的解構、觀察并發現每個最小環節的內在關聯關系，利用IT手段將其重構之后，通過自助設備、網站、手機App等多種界面展現給客戶，將大幅提升客戶體驗和各項服務的方便程度。通過多年的系統化建設，銀行傳統業務已經從單一的柜面渠道，拓展到了自助銀行、網上銀行、手機銀行、電話銀行等多種線上線下渠道。在互聯網大潮中，網上銀行、手機銀行的交易份額占比逐年增加，而傳統自助銀行的交易占比明顯下降。自助銀行如何在這種態勢下突出重圍，成為新的難題。本文著眼于線下的自助銀行渠道，通過IT系統對其進行解構、重構，探索能使其在互聯網大潮中走出一條成功的通路。

二、業務流程的解構與重構

（一）解構首先要對業務進行解構，將業務流程拆解到不能再細分的顆粒度。若僅對一種業務進行解構，可能看不出什么效果，但當取款、存款、轉賬、開戶、發卡、購買理財產品、電子銀行簽約、交易查詢、打印交易憑證、更改密碼等多種業務都被IT解構時，會有大量的原子級交易浮現出來。這些原子級的交易之間通過不同崗位按照不同順序組合在一起，重新構成原來的傳統人工操作所實現的服務功能。如果這種重構是嚴格地還原傳統的業務流程，那么就好像是用數字CD取代模擬黑膠唱片，雖然可以隨時隨地方便使用，但是聽覺感受未必會有質的提升。因此，僅僅是還原重構未必是最好的。原子級的交易是嚴格按照原有崗位、順序還原重構，還是有所變化或創新呢？就需要進入下一步——對原子級顆粒度的觀察。

（二）觀察分析通過對解構后的業務流程進行仔細的觀測、梳理，IT人員會發現很多潛在的優化空間，如身份認證是很多交易的前置環節，如每提供一種服務就要重新驗證一次么？何不僅認證一次，省略后續的重復認證？將這些問題放到所有業務流程中，則可以從用戶、崗位和操作環節等不同視角再次進行思考、分析。從用戶的視角來看，相同信息的提交是否可以合并為一次操作，在后續的多種服務場景可與重復使用該次提交的信息？切換到崗位視角，不同崗位的操作是否可以合并？同一崗位的操作是否可以再拆分？切換到操作環節視角，操作次序是否可以再調整？重復的操作是否可以省略？但由于IT人員對業務并不十分了解，也不清楚原有崗位設置、操作次序等，這看似是外行，反而有可能打破業務人員的固有思維。而執行業務流程的業務人員在與IT人員不斷的交流和碰撞中，將與IT人員一起回到服務功能的起點——銀行要為客戶提供什么樣的服務？怎么樣做是合規的？

（三）重構在回歸到服務功能的本源后，優化的目標自然浮現出來——提升客戶體驗，“最多跑一次”。圍繞著提升客戶體驗的目標，原來柜員操作流程中固有的操作環節、操作順序等看似不可變更，都可以被合并、拆分或刪除，以實現調整和優化。從客戶視角，仍以身份認證為例。大部分交易都要認證客戶的身份，對于單獨的交易這是必須的。而對于要一次辦理多項業務的客戶，就可以在其整個服務過程中，僅在第一項交易的時候進行身份認證，后續其他的交易都可以沿用該次身份認證的結果。這種同類原子級交易合并為一次，會讓自助設備更貼近人的交流方式。從銀行本身的視角，以主管審核環節為例，某些交易在柜面需要柜員操作后，再由營業主管二次確認，這種做法是出于防范銀行人員操作風險的考慮。而在自助設備上，這個風險天然的就已經不存在。那么在服務重構的時候，就可以將這種非必要的環節刪除，減少人的介入，從而提高效率。通過優化后重構的業務流程，為客戶提供的服務功能更具人性化。而且在IT層面進行這種優化，其推行的阻力，已經從業務部門自身，分攤到了業務和IT兩個部門。從組織架構的設計層面已經將阻力分解，實在是一個意料之外的驚喜。業務從人轉移到系統之初，IT只為實現業務目標，自身并無內生動力去重構、優化用戶體驗。隨著市場競爭的不斷加劇，客戶就會選擇體驗更好的銀行，這就倒逼銀行要優化客戶體驗。有了這種壓力，IT對系統重構的動機愈加強烈。金融科技在銀行業務的發展中，將業務從人手上轉移到鍵盤上的時候，其站在業務、客戶之外的第三方的超然視角，更容易使業務重構發展、創新。這也是當下各家銀行成立科技子公司的動因之一，這樣可以更直接地感知市場競爭壓力，更容易使IT有內生動力對業務和系統進行重構。

（四）量化但IT手段對業務重構的作用并不僅限于此。IT在解構、重構的同時，還可以增加一項神器——量化分析。在IT系統中，每個環節或節點，都是可以量化、衡量、展現、分析、調節的。當解構的業務越多，原子級的交易或操作環節的數量會越多么？實際上并非如此，原子級的交易或操作環節的數量會保持在一個穩定的數值，增加的只是交易被調用的次數。原子級交易被調用的越多，其對應的服務器或操作人員就越繁忙，物理層面上對服務器或人員進行累加，成本也與交易量成比例地同步增加，這種方式并無效率上的提升，難以持續。通過IT手段不斷進行優化，實現對負載的分流，對未使用的資源進行挖潛，使得交易量越大，單位交易所消耗的成本越低，則規模效益就會產生。以服務器資源為例，為了與業務量增速匹配，不斷地堆疊物理設備，其所需的部署空間（資源），僅在機房建設方面就是一個巨大的投入，而且還需要較長的時間才能完成。而通過對各類業務的解構、分析、重構，找出系統的瓶頸環節，在此處再進行深度解構、分析、重構，單從軟件的優化，可以緩解瓶頸的壓力，實現在原有設備不變的情況下，使其所能承載的業務交易數量達到十倍甚至百倍的提升。這就是重構帶來的規模效益。

三、自助銀行業務優化

在運營空間被移動互聯網不斷擠壓的態勢下，自助銀行如何生存下去？筆者認為被動等待只能被淘汰，創新才能突圍。

（一）優化步驟首先是確定目標——確定網點的自助設備提供的服務功能和設備數量的最優方案。其次是了解目前的現狀，解構現有或潛在的業務流程。再次是觀測上述各類業務在IT系統中的量化數據，包括交易量、交易時間、失敗率、失敗原因、交易渠道、參與角色等。基于目前柜面、自助銀行、互聯網多種渠道的覆蓋情況，通過搜索這些數據，IT系統中的數據將變成可以分析的信息。最后是分析和重構。通過分析各種交易在各種終端（柜臺、自助設備、互聯網等）交易的占比、時長等信息，就一目了然。而且在不同地域，還會有一些明顯的差異。這引發一系列思考，如這些信息的規律是否可以拓展到原來并不在自助銀行上開展的業務呢？是否可以把柜臺、互聯網的業務挪過來呢？是否可以設計一個原來在任何渠道都不存在的業務呢？而有了IT系統對各個原子級交易的測量數據的支持，想要實現這些功能并非不可能。這時要返回第二步繼續解構，但不限于現有流程，可以添加新的要素。循環迭代，直到新的想法被重構出來。在這個循環中，隨著人臉識別等智能化技術的不斷成熟，可以將一些原來由柜臺人員判斷是否為本人的環節用自助設備來替代，在提升識別準確率和效率的同時，還降低了柜員的操作風險。用自助銀行替代柜面高風險業務，成為了自助設備發展的一個可能方向。

（二）優化成果傳統的自助設備逐漸減少。囿于其有限的存取款和轉賬功能，使用量明顯減少（現金交易場景的急劇萎縮），傳統的自助設備只能作為自助銀行的一小部分而存在。新型自助設備功能不斷增加。以浙商銀行智能柜員機為例，除了傳統的存款、取款、轉賬功能外，還增加了開卡、辦理理財產品、電子銀行簽約、交易查詢、信用卡還款等多種業務。這種自助設備的功能數量和版本迭代速度是傳統ATM無法比擬的。但功能增加不代表設備數量的直接增加——還是要根據實際使用后的數據量化分析來確定。1.自助設備智能化。目前新型自助設備更加智能，通過人臉識別技術，解決了確認是否持卡人本人的問題，提升了自助銀行的安全性。目前，浙商銀行已經將人臉識別技術應用于新型自助設備——智能柜員機，在客戶開卡等功能中應用此技術降低風險。2.現金設備可分離。對于有現金需求的服務，銀行通過IT系統對各類業務的解構、各環節量化分析，結合使用場景，創造出現金設備與智能柜員機分離的“現金附柜”的方式。此方式通過在軟件和硬件上的分離、解耦，既可以在現金需求量大的網點將智能柜員機和現金附柜部署在一起，使智能柜員機在提供借記卡、信用卡、理財等新型服務的同時，仍能夠提供現金存取款服務；又可以在現金需求量小的網點，不配備現金附柜，節省設備和運維成本。3.網點布局更智能。新設網點時，其空間區隔布局可預留多一些智能柜員機的位置。開業時部署一臺智能柜員機，但機位在裝修時預留兩個，這樣在后續業務量增加需要新增設備的時候，就可以快速部署，不破壞原有功能區布局。而對于傳統的自助設備ATM數量進行嚴格控制，只要一臺即可，網點空間布局上也無需預留過多。

參考文獻：

[1]（美）MartinFowler，熊節，譯.重構：改善既有代碼的設計[M].北京：人民郵電出版社，2015.

[2]李學民.提升商業銀行運營成本管理效率的若干思考[J].中國城市金融，2016(9):47-50.

作者：樸曉光 單位：浙商銀行廣州分行