基層銀行建設項目的管控范文

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一、幾種項目管理模式比較

（一）業(yè)主自行管理模式。業(yè)主自行管理是集建設、監(jiān)管、使用為一體的模式，針對一個特定的建設工程，由業(yè)主臨時組建管理機構對建設項目實行“封閉式”管理。在這種模式下，業(yè)主可以實時掌握項目的進展情況，可以根據(jù)業(yè)務需要隨時調(diào)整設計。但是由于建設項目的單一性、專業(yè)性等特點，業(yè)主臨時組建的團隊人員對建設工程管理的經(jīng)驗不能承襲，管理水平難以提高；建設過程中的問題和教訓不斷重復發(fā)生，如責任不清、監(jiān)管不力、效率不高、滋生腐敗等現(xiàn)象時常出現(xiàn)。隨著市場經(jīng)濟體制的深入發(fā)展，該模式的諸多弊端越來越凸顯。

（二）工程總承包管理模式。工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包是國際通行的工程建設項目組織實施方式。采取總承包方式，業(yè)主只負責對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量大大減小，協(xié)調(diào)也比較容易。在工程總承包中，總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負責。

當總承包企業(yè)依法將所承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應資質(zhì)的分包企業(yè)時，分包企業(yè)按照合同約定對總承包企業(yè)負責。但是由于業(yè)主將設計與施工都交給總承包商，并且在建設施工各階段不再參與對分項工程的具體協(xié)調(diào)與監(jiān)督。這種做法風險最大，所承擔的總費用也最高。因此鑒別與選定真正可靠、并在設計與施工兩方面都具有較強實力的總承包商是成敗的關鍵。

（三）委托管理模式。委托管理就是建設單位通過某種適當方式（如招標等），將建設工程項目委托給專業(yè)化的項目管理公司，由其作為建設單位代表或延伸，對項目進行集成化管理，實施項目投資、質(zhì)量和工期控制的管理方式。采取委托管理模式，可以充分利用社會化資源，將業(yè)主的決策權、管理公司的具體實施管理權、項目監(jiān)理的監(jiān)督權進行有效整合，以整體的最小投入實現(xiàn)項目建設整體的最大效益，在提高管理效益與效率的同時，又能使項目業(yè)主對項目實施有效控制，該模式可以有效解決建設單位基建管理經(jīng)驗不足以及項目業(yè)主難以實時協(xié)調(diào)與監(jiān)督等帶來的各種問題。但是目前采取這種管理方式仍有一些問題需要關注：一是國內(nèi)這類規(guī)范性的專業(yè)管理公司數(shù)量尚少，現(xiàn)有的項目委托管理制度也有待進一步完善；二是由于委托管理是一個相對較新的管理方式，對大多數(shù)業(yè)主來說，也需要有一個適應和正確定位的過程。在委托管理模式下，如何做到既充分發(fā)揮專業(yè)管理公司的作用，又不失對建設項目的有效控制，是建設單位必須高度重視的問題。

二、縣支行基本建設項目管理現(xiàn)狀

（一）基建管理部門屬于臨時組建，工作人員由相關部門人員臨時抽調(diào)組成。基本建設管理是一門綜合性、專業(yè)性和技術性較強的學科，要想把該學科理解透，把專門的基建工作做好，對于人民銀行系統(tǒng)人員來說具有一定難度。由于人行系統(tǒng)人員多為金融專業(yè)背景，缺乏充足的基建專業(yè)技術知識，沒有承擔大型工程建設任務的經(jīng)驗和技能，尤其是缺乏工程造價控制方面的經(jīng)驗，臨時抽調(diào)人員從事基建管理工作，只能說是在“摸著石頭過河”。

（二）缺少與地方政府、規(guī)劃及管理部門協(xié)調(diào)溝通的工作經(jīng)驗。建設項目的征地、規(guī)劃、電、水、氣、暖、消防等設計均需地方政府各相關部門審批，一個項目從立項批準到正式開工，需要建設單位多次和地方政府的多個部門溝通與協(xié)調(diào)。由于基建項目具有一次性、系統(tǒng)性的特點，基層人民銀行多年才經(jīng)歷一次，在沒有基建項目的情況下，人民銀行長期不與這些部門聯(lián)系，不清楚審批流程和審批需要準備何種資料，往往會造成審批時間過長，影響工程效率。

（三）“三超”現(xiàn)象時有發(fā)生。究其原因，一是個別建設單位領導者好大求洋，盲目講排場、求豪華，對制度規(guī)定陽奉陰違；二是建設單位不重視圖紙審核，在項目建設中頻繁變更設計，導致工程量擴大，投資額增加；三是基建工期長，各種原材料價格暴漲，造成整體投資大幅度增加。

三、縣支行選擇建設項目管理模式的建議

對于縣級支行新建發(fā)行庫及營業(yè)辦公用房項目，考慮到工作人員基建管理水平、基建管理經(jīng)驗傳承等實際問題，如果想取得較好的建設效果，自主管理存在一定的難度；對于總承包管理模式，由于業(yè)主需要將設計與施工等全部交給總承包商，不能對建設施工各階段進行實時的協(xié)調(diào)與監(jiān)督，并且所承擔的總費用最高，風險也最大，再加上人民銀行發(fā)行庫、辦公樓建設項目多為涉密項目，因此總承包管理模式不太適宜人民銀行的建設項目。而委托專業(yè)公司承擔管理，既能充分發(fā)揮專業(yè)公司的管理效能，業(yè)主又能實時監(jiān)控工程進度，且費用支出較低，基本與業(yè)主自行管理模式的費用支出相當，能夠控制在國家規(guī)定的建設項目其他工程費相關待攤費用之內(nèi)。因此，采取委托管理模式，可以有效解決當前縣支行基本建設管理中存在的問題，是目前可供縣支行選擇的、較好的建設項目管理模式之一。

但是，鑒于目前我國建設工程的項目委托管理模式還處于摸索與發(fā)展階段，項目業(yè)主面臨著矛盾的選擇。既要充分發(fā)揮專業(yè)管理機構的管理特長，實施全面管理，又要體現(xiàn)建設項目法人責任制要求，做好對項目全過程、全方位的監(jiān)控。為此，人民銀行基層行在項目可行性研究階段就應著手建立項目頂層管理結構框架，采用決策、實施與監(jiān)督三位一體的項目管理模式。在委托社會化專業(yè)公司管理的同時，借助社會化投資咨詢中介機構，對項目建設提供全面咨詢與審計監(jiān)督。在該管理結構中，項目業(yè)主成立建設項目領導小組，行使重大事項的決策權；委托專業(yè)管理公司承擔項目實施，作為業(yè)主對項目進行管理的延伸；委托中介機構承擔造價咨詢與全過程審計監(jiān)督。受委托的項目管理公司和投資咨詢中介機構分別對業(yè)主負責，圍繞同一個目標，與業(yè)主方共同形成高效運轉的管理團隊，全面執(zhí)行項目法人責任制、工程招投標制、工程監(jiān)理制和合同管理制等。在該模式中，業(yè)主的主要任務是理順管理關系與運作機制，確定兩個受委托單位的工作界面，明確各自權責，對其管理流程、管理制度進行審定，行使重大事項決策權，對管理和咨詢行為進行監(jiān)督檢查。

作者：康志須單位：中國人民銀行石家莊中心支行