銀行經營資源配置集成化范文

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優化經營資源配置，提高經營資源配置的質量和效益，是商業銀行經營管理的永恒主題。經營資源集成是商業銀行經營資源配置的一種重要而有效模式,在國有商業銀行實施跨越式的快速、優質、高效發展戰略中具有非常重要的理論指導意義和實踐價值。本文擬就國有商業銀行的經營資源配置集成化問題作些初步的探討。

一、經營資源集成的體征和效用

從國有商業銀行角度看，經營資源是指國有商業銀行從事金融業務活動中各種經營資料的來源，是支撐其金融業務活動的經營對象、人力、資產、技術、信息和組織程序及其競爭力的總和。所謂經營資源集成，是指兩個或兩個以上的經營資源（子系統）集合成為一個有機整體。這種集成不是經營資源之間的簡單疊加，而是經營資源質量提高基礎上的有機組合，即按照某一集成規則進行組合構造，以提高有機系統的整體功能。

從體征上看，經營資源集成和經營資源集約是一對既有聯系又有顯著區別的概念。其聯系性，主要表現為兩者都具有一定的經營資源使用的集中性和功效的放大性，體現出經營資源配置從低效高險空間向高效低險空間轉移，推動經營資源使用效益的進一步提高。其區別性，主要表現在5個方面：一是兩者作用于經營資源配置的內容不同。集成配置可以涵蓋經營資源的全部內容；集約配置只能涵蓋基礎性經營資源，而不能作用于中間性經營資源和高層次經營資源的配置。二是兩者作用于經營資源配置的形式不同。集成配置是將兩個或兩個以上的經營資源集合成為一個有機整體進行經營資源配置，這一有機整體的關鍵特點是涵蓋在其中的各經營資源單元之間都具有一系列無形的連結線，使這些經營資源在效用發揮上可以形成合力；集約配置則既可以對單個經營資源進行配置，也可以對多個經營資源（但不結成一個整體）進行配置，其主要特點是各經營資源單元之間沒有連結線，這些經營資源在效用發揮上是分散的，形不成合力。三是兩者作用于經營資源配置的空間不同。集約配置只表現為經營資源從低效高險的區域、產業、機構向高效低效的區域、產業、機構轉移，而集成配置則既體現為經營資源從低效高險的區域、產業、機構向高效低效的區域、產業、機構轉移，在高效低險的區域、產業、機構將兩個或兩個以上的經營資源集合成為一個有機整體，也體現為在同一個區域、產業、機構將兩個或兩個以上的經營資源集合成為一個有機整體。四是兩者作用于經營資源配置的功效放大機制不同。集約配置作用于經營資源配置的功效放大機制，表現為通過經營資源從低效高險的區域、產業、機構向高效低險的區域、產業、機構轉移，改善經營資源配置的外在空間結構，創造和實施經營資源使用的空間級差效益，來推進營資源配置的質量和效率的提高；而集成配置作用于經營資源配置的功效放大機制，則表現為通過將兩個或兩個以上的經營資源集合成為一個有機整體，改善經營資源配置的內在空間結構，放大經營資源配置的效能，建立在功能上“1+1>2”的經營資源組織機制，來推進營資源配置的質量和效率的提高。經營資源配置的“合力”作用大于“分力”作用，集成配置作用于經營資源配置的功效放大機制優于集約配置。五是兩者作用于經營資源配置的功效放大作用程度不同。由于集成配置在作用于經營資源配置的內容上和空間上都遠遠大于集約配置，作用于經營資源配置的功效放大機制優于集約配置，因而集成配置作用于經營資源配置的功效放大作用程度大于集約配置。

經營資源集成作為一條提高經營管理系統整體功能以加快有效發展的最具經濟性路徑，在推進國有商業銀行跨越發展中可以起到巨大的根本基礎作用和動力乘數作用，具有極為重要的實踐意義。主要表現在：

首先，實施經營資源集成是加快國有商業銀行有效發展速度的根本基礎。加快有效發展是解決國有商業銀行所有問題的關鍵。當前，國有商業銀行所面臨的經營效益不高、撤點減員任務沉重等嚴峻形勢，其根本原因在于業務經營凈收入不大，資產質量不高，勞動生產率不高，可持續發展勁道乏力。要解決這些矛盾和問題，必須加快優質、低險、高效的發展步子，通過有效的快速發展，來優化資產質量，降低經營風險，提高經營效益。在加快有效發展中，經營資源的數量、質量、結構固然至關重要，但更為重要的是經營資源配置的結構品質。這是因為，一是在一定時間和空間的條件下，國有商業銀行的經營資源數量是相對既定的，且是有限的，在當前更是稀缺的，遠遠不能適應加快有效發展的客觀需要。通過經營資源集成配置，可以使各經營資源單元在連結線的相互拉動作用下形成合力，使經營資源產生量的無形擴張，實現有限數量的經營資源拓展外延更廣、內涵更深的金融業務。二是在一定時間和空間的條件下，國有商業銀行的經營資源質量是可以逐步改善的，但也是具有相對的極限性，并且經營資源質量的提高還有一系列復雜的技術和社會問題，解決的難度較大，需要較長的運作時間。通過經營資源集成配置，可以使各經營資源單元質的相對不足由經營資源的組合優化來彌補，使經營資源產生質的無形提高，實現有限質量的經營資源拓展外延更廣、內涵更深的金融業務。三是具有一定數量和質量的經營資源要發揮應有的作用，還需要合理確定配置的方向和結構。如果配置的方向和結構不合理，那么即使經營資源的數量再大，經營資源的質量再高，也難以適應加快有效發展的現實要求。通過經營資源集成配置，可以使各經營資源單元在連結線的相互拉動下生成充分發揮效用的運轉機制，使經營資源配置的方向和結構合理化，從而最大限度地適應加快有效發展的現實要求。

其次，實施經營資源集成是優化國有商業銀行發展質量的重要途徑。發展質量是衡量和反映商業銀行的可持續發展力的最具有決定意義的首要指標。近幾年來，國有商業銀行非常重視狠抓提高發展質量，使過去已暴露的質量問題得到了有效控制或逐步解決，但過去未暴露的質量問題卻隨之凸現出來，在這些年來發展起來的新老業務也產生了不容忽視的質量問題。客觀反思國內外商業銀行發展質量惡化的成因，歸根到底是經營資源配置的方向和結構不善。通過經營資源集成配置，可以使經營資源配置的方向與經濟發展的優勢空間相適應，經營資源配置的區域結構與經濟發展的區域布局相適應，經營資源配置的效能與經濟發展的服務需求相適應，經營資源配置的功能成本與涵蓋區域所能帶來的經營效益相適應，從而全面提高國有商業銀行的發展質量。

再次，實施經營資源集成是提高國有商業銀行經營效益的核心通道。目前國有商業銀行的資產收益率和人均利潤水平，無論是與國內其他商業銀行比，還是與外資商業銀行比，都還存在著很大的差距。深究差距的成因，關鍵在于經營資源配置不高。它既有經營資源內在質量不高的因素，也有經營資源配置不合理的因素，并且后者影響程度要比前者大得多。經營資源配置不合理，主要表現為：一是經營資源配置粗放，集約程度低；二是各經營資源單元之間配置松散，經營資源單元之間平面聯動程度低；三是各經營資源層次之間配置斷裂，經營資源層次之間立體聯動程度低。在現實經濟生活中，對于“基礎性經營資源配置粗放，集約程度低”的問題，可以通過推行集約配置來解決，但是集約配置對于解決“中間性經營資源和高層次經營資源配置粗放，集約程度低的問題；各經營資源單元之間配置松散，經營資源單元之間平面聯動程度低；各經營資源層次之間配置斷裂，經營資源層次之間立體聯動程度低”的問題，則顯得無能為力。然而，通過集成配置，可以將國有商業銀行的各種類經營資源，從低效高險的區域、產業、機構向高效低效的區域、產業、機構轉移，在高效低險的區域、產業、機構使兩個或兩個以上的經營資源集合成為一個有機整體，或在同一個區域、產業、機構將兩個或兩個以上的經營資源集合成為一個有機整體，改善經營資源配置的內在空間結構，放大經營資源配置的效能，建立在功能上“1+1>2”的經營資源組織機制，來推進營資源配置的質量和效率的提高，以更有效地提高國有商業銀行發展的經濟效益。

最后，實施經營資源集成是增強國有商業銀行綜合競爭力的關鍵環節。目前，國有商業銀行機構與國際上優良的商業銀行綜合競爭力水平相比，與現代商業銀行高水準的綜合競爭力要求相比，都還具有很大的差距。同時，從目前影響各國有商業銀行機構綜合競爭力的諸因素內在品質和外部組合結構品質的水準狀況看，卻還具有很大的提升空間。商業銀行機構的綜合競爭力，是由基礎性經營資源、中間性經營資源和高層性經營資源的內在品質，以及這三個層次經營資源中同一層次同種經營資源單元之間的組合結構品質、同一層次不同種經營資源單元之間的組合結構品質、不同層次經營資源單元之間的組合結構品質、多個經營資源組合結構體之間的組合結構品質。通過實施經營資源集成，可以將國有商業銀行的經營資源（既包括基礎性經營資源配置，也包括中間性經營資源和高層性經營資源），在高效低險的區域、產業、機構使兩個或兩個以上的經營資源集合成為一個有機整體，或在同一個區域、產業、機構將兩個或兩個以上的經營資源集合成為一個有機整體，改善經營資源配置的內在空間結構，特別是優化以營業網點為單元的競爭力資源之間的組合結構，放大經營資源配置的競爭性效能，從而更有效地增強國有商業銀行機構的綜合競爭力，更有力地促進國有商業銀行跨越式的快速、優質、高效發展。

二、國有商業銀行經營資源集成的內容與方式

國有商業銀行經營資源集成的具體內容與方式，主要是由其所具有的經營資源種類、規模、質量、功能，所處的時空環境、業務發展目標，以及當地其他商業銀行的經營資源配置狀況決定的。它主要包括以下8個方面：

1、人力資源的集成配置。人力資源集成的主要依據是人力資源運動的技能差異性、功能互補性的特殊規律和合力大于分力的效能放大規律，以及金融效益的空間差異性的客觀經濟規律。人力資源集成的主要內容與方式有：一是以提高人力資源使用效益為導向，引導和推動人力資源從低效區域向高效區域流動，在經濟較發達、人氣較旺盛、金融資源較豐富、經營效益較高的區域配置適應其客觀需要的人力資源。二是以提升服務效率為導向，依據合力構造原理在營業網點和內設機構進行與金融服務客觀需要相適應的臨柜服務人員組合、業務營銷人員組合、業務管理人員組合。三是以擴大服務功能為導向，依據功能互補原理在營業網點和內設機構進行與金融服務客觀需要相適應的業務營銷人員組合、業務管理人員組合、行政管理人員組合。四是以提升管理效果為導向，依據技能互補原理和合力構造原理進行中高層管理人員組合。

2、貨幣資本的集成配置。貨幣資源集成的主要依據是貨幣資本運動的一般規律和貨幣資本配置的規模效益、合力大于分力的效能放大規律，以及貨幣資本使用效益的空間差異性的客觀經濟規律。貨幣資本資源集成的主要內容與方式有：一是運用行政調控手段，將較多的貨幣資本資源配置在經濟較發達、人氣較旺盛、金融資源較豐富、經營效益較高的區域。二是運用行政調控手段，強制將貨幣資本資源從低效高險分支行轉移到高效低險分支行。三是運用經濟杠桿機制，誘導和促使貨幣資本資源從低效高險分支行轉移到高效低險分支行。四是運用行政調控手段，將貨幣資本資源集中配置于總行和一級分行。五是運用經濟杠桿機制，將貨幣資本資源集中配置于總行和一級分行。

3、物化資本的集成配置。物化資本資源集成的主要依據是物化資本運動的一般規律和物化資本配置的規模效益放大規律，以及金融效益的空間差異性的客觀經濟規律。物化資本資源集成的主要內容與方式有：一是運用行政調控手段，將較多的物化資本資源配置在經濟較發達、人氣較旺盛、金融資源較豐富、經營效益較高的區域。二是運用行政調控手段，強制將物化資本資源從低效營業機構轉移到高效營業機構。三是運用經濟杠桿機制，誘導和促使貨幣資本資源從低效營業機構轉移到高效營業機構。

4、金融資產資源的集成配置。金融資產資源集成的主要依據是金融資產資本運動的一般規律、金融資產配置的規模效益和結構效益的放大規律，以及金融效益的空間差異性的客觀經濟規律。金融資產資源集成的主要內容與方式有：一是運用行政調控手段，將較多的金融資產資源配置在經濟較發達、人氣較旺盛、金融資源較豐富、經營效益較高的區域。二是運用行政調控手段，強制將金融資產資源從低效營業機構轉移到高效營業機構。三是運用經濟杠桿機制，誘導和促使金融資產資源從低效營業機構轉移到高效營業機構。四是運用行政調控手段，按照“盈利性、流動性、安全性”有機統一原則，擴大高盈利且低風險資產比重，降低高風險低盈利、低風險低盈利和無息資產比重。五是運用經濟杠桿機制，誘導和促使各營業機構在確保資產流動性和安全性的前提下，將更多的金融資產資源配置到高盈利資產領域，提升營業機構金融資產資源配置總量中的高盈利且低風險資產密度。

5、技術資源的集成配置。技術資源集成的主要依據是技術運動的一般規律和各類技術運行的特殊規律，以及金融效益的空間差異性的客觀經濟規律。技術資源集成的主要內容與方式有：一是對科技人員進行集成配置，增強總行和一級分行的技術研究與開發的整體能力以及二級分行的技術應用與推廣能力。二是運用整體性和系統性原理，對各種類平行的業務程序進行集成研究、開發、試行和推廣。三是對各種類技術設備進行集成配置，以提高技術設備使用效能，降低技術管理成本。

6、網點資源的集成配置。網點資源集成的主要依據是網點資源運動的一般規律和網點配置合力大于分力的效能放大規律，以及金融效益的空間差異性的客觀經濟規律。網點資源集成的主要內容與方式有：一是以提高網點配置的空間效益為導向，在經濟較發達、人氣較旺盛、金融資源較豐富、經營效益較高的城區設置較多的且與客觀需要相適應的營運網點。二是運用行政調控手段和經濟調控手段，促使經濟欠發達、人氣欠旺盛、金融資源較貧乏、經營需要較差的縣支行撤并收縮，騰出營業網點資源充實到城區，以增強城區的整體服務力。三是依據營業網點的服務功能和服務輻射的有效區域，在城區進行營業網點資源集成配置，使各營業網點之間的服務輻射力相對接，不留斷層空間，以增強城區營業網點體系的整體競爭力。

7、制度資源的集成配置。制度資源集成的主要依據是制度資源運動的一般規律和制度運行的特殊規律、制度有機合成的效能放大規律，以及金融效益的空間差異性的客觀經濟規律。制度資源集成的主要內容與方式有：一是依據整體性、系統性、有效性原理，制定與綜合業務處理系統相適應的綜合業務操作規范和管理制度。二是根據統一性、協調性和有效性原理，整合各類專項業務操作規范和管理制度。三是清理、歸集、匯編現行的綜合業務和各類專項業務操作規范與管理制度。四是合理劃分各級機構在規范資源配置與管理中的職責，總行要合理制定涉及全國性的各類業務操作規范與管理制度，一級分行要合理制定涉及全省性的各類業務操作規范與管理制度，二級分行合理制定貫徹落實總行、一級分行的各類業務操作規范與管理制度的實施辦法及配套措施，各支行及其營業網點要嚴格執行總行、一級分行的各類業務操作規范與管理制度。五是按照整體性、綜合性和有效性原則，進行貫徹執行總行、一級分行的綜合業務和各類專項業務操作規范與管理制度情況的日常監管組織、檢查組織、督查力量的集成配置，以提升國有商業銀行機構制度資源配置的整體功能和成效。

8、經營系統中競爭力資源的集成配置。競爭力資源集成的主要依據是競爭力資源運動的特殊規律和競爭力配置合力大于分力的效能放大規律，以及與金融效益空間相適應的客觀規律。在經營系統中競爭力資源單元的集成配置層面中，其內容與方式主要有：（1）核心競爭力單元的集成配置。所謂核心競爭力，是指具有對本行多種最終產品或服務最重要的現實貢獻或潛在貢獻，且能夠提供持久競爭優勢的能力。（2）非核心競爭力單元的集成配置。（3）核心競爭力與非核心競爭力之間的集成配置。（4）綜合競爭力域的集成配置。每一營業網點的諸競爭力資源組合都構成一個綜合競爭力域，各綜合競爭力域在空間上的集成配置，可以更有效地提升整個系統地綜合競爭能力。在進行競爭力資源單元的集成配置時，應重視三點：一是要找準本行的核心競爭力所在。二是要在特別重要的營業網點和金融客戶領域配置、培植強大的核心競爭力。三是要正確把握各綜合競爭力單元的作用力輻射空間，使各綜合競爭力域的集成配置在作用力輻射空間上相對接，既要避免綜合競爭力配置在空間上留下斷層，又要避免綜合競爭力配置在空間上重復浪費。

三、國有商業銀行經營資源配置集成化的推進路徑和政策措施

首先，按照集成規律實施經營資源配置。從國有商業銀行講，所謂經營資源集成規律，就是指經營資源集成配置決定于經營資源個體的內在功能條件，以及業務拓展和系統管理所必需的綜合功能量。它包含五層意思：（1）經營資源集成的效能受經營資源個體功能及其組合結構的影響。功能相同或功能互補的經營資源集成，可以提升國有商業銀行整體的經營管理功能和成效；功能排斥的經營資源集成，將對提升國有商業銀行整體的經營管理功能和成效產生較大的負面影響。（2）經營資源集成的效能受經營資源集成方式的作用。采用的經營資源集成方式與業務拓展和系統管理的客觀需要相適應，既可以節省經營資源，又可以增強國有商業銀行整體的經營管理效能；采用的經營資源集成方式與業務拓展和系統管理的客觀需要不適應，不僅會造成經營資源浪費，而且還難以提升國有商業銀行整體的經營管理效能。（3）經營資源集成的效能受制于經營資源集成的方向。經營資源集成的方向與金融服務市場發展的重點和熱點、市場拓展和風險控制的價值取向相適應，有利于以一定的經營資源投入取得最大的業務市場份額、最優的資產質量、降低的經營風險、較高的經濟效益；經營資源集成的方向與金融服務市場發展的重點和熱點、市場拓展和風險控制的價值取向相背離，就不僅會造成經營資源的無謂浪費，還會導致業務市場份額的流失、經營風險的加大、經濟效益的下降。（4）經營資源集成的規模受制于業務拓展和系統管理的綜合功能需求。經營資源集成的規模與業務拓展和系統管理所必需的綜合功能量相適應，可以提高經營資源集成功能的有效作用力；經營資源集成的規模超過業務拓展和系統管理所必需的綜合功能量，就會造成經營資源集成的總功能過剩，導致經營資源浪費；經營資源集成的規模小于業務拓展和系統管理所必需的綜合功能量，就會不能滿足業務拓展和系統管理的客觀需要，制約著業務發展和安全管理的有效運行。（5）經營資源集成化表現為在時間上繼起、在空間上并存、在水平上升高的運動變化過程。按照經營資源集成規律進行經營資源集成配置，應當把握好以下6點：一是經營資源集成要在功能上聯合和互補，防范因功能排斥而導致企業整體功能縮減現象發生。二是經營資源集成方式的選擇與組合，要與金融客戶群體、內部經營管理的客觀需要相適應。三是經營資源集成方向的選擇，要與金融服務市場發展的重點和熱點區位相適應。四是要根據業務拓展和系統管理所必需的綜合功能量，合理控制經營資源集成的內在結構和規模。五是根據金融服務空間的需求和價值差異性，因事制宜地開展經營資源集成工作。六是要制定科學合理的經營資源配置集成化戰略，做到有組織、有計劃、有步驟的實施、檢查和評價。

其次，實行差別性集成配置策略。在經營資源配置運作中，國有商業銀行要以金融服務價值為標準，以金融服務空間的區位優勢和客戶優勢為指向，積極優化經營資源集成配置。一是國有商業銀行開展金融服務活動必須以創造和實現價值為出發點與歸宿點。進行金融服務區域、客戶細分，實行差別性服務。對能夠為本行作出較大的經濟效益貢獻的區域、客戶，應當積極滿足其各種優質金融服務需求；對只能為本行作出微小的經濟效益貢獻的區域、客戶，應當向其提供一般性金融服務；對不能為本行作出經濟效益貢獻的區域、客戶，應當逐步收縮直至停止向其提供一般性金融服務。二是經營資源配置要與提供差別性金融服務相適應。國有商業銀行的各種類經營資源要優先配置到能夠為本行作出較大的經濟效益貢獻的區域、客戶，首先滿足其正常的各種類經營資源需求。要逐步降低只能為本行作出微小的經濟效益貢獻的區域、客戶所占用的經營資源之比重，努力盤活不能為本行作出經濟效益貢獻的區域、客戶所占用的經營資源，并將這些節省和盤活起來的經營資源移位到能夠為本行作出較大的經濟效益貢獻的區域、客戶，以提高全行經營資源配置的整體質量和效益。三是依據經營資源使用的區位效益差異性，推進經營資源配置結構的戰略性調整。國有商業銀行的經營資源集成應當順應物流、貨幣流、資本流、金融流發展趨向，將各種經營資源優先配置到風險較低而效益較高的經濟區位。四是按照客戶貢獻度的差異性，合理調整經營資源配置結構。在調整和優化經營資源配置的客戶結構的把握上，要切實按照其貢獻度、風險度進行擇優配置，適時加以調整。五是根據產品貢獻度的差異性，優化經營資源配置結構。在國有商業銀行各種業務產品的經營資源配置上，要嚴格以產品是否適應市場需要和是否有效益作為經營資源分配的首要判斷標準將經營資源優先配置于市場發展潛力大和經濟效益高的業務產品。六是根據營業機構貢獻度的差異性，推進經營資源配置的戰略性結構調整。在經營資源配置上，應根據營業機構使用經營資源的效率和盈利貢獻度，實行差別性配置政策，向經營資源使用效率高和盈利貢獻度大的營業機構重點傾斜。

第三，改善產品分銷通路管理。所謂通路管理，這里是指對某種經營資源從供給者移動到需求者所經過的各中間環節連結起來的途徑而進行的構筑、疏通、維護、監控活動。從國有商業銀行來講，改善產品分銷通路網絡的關鍵點是要抓好3個方面：（1）促進營業網點資源整合。在充分考慮各地區經濟發展前景、城市整體規劃、金融市場發達程度、營業網點經營效益和中央銀行關于機構管理的有關規定，合理制定營業網點的區域性結構布局，采取改建、撤并、遷移、新建等途徑，使營業網點布局與各區域的經濟發展、城市化建設相協調。要把位于中心城市的中心城區的大中型營業網點建成金融理財服務中心，撤并低效和無效的小型營業網點，代之以ATM和CDM等自助服務；適當收縮遠郊小型營業網點，將中心城區和遠郊區域盤活的營業網點資源在新建的高新技術園區、商業密集區、大中型高檔住宅區、經濟高度發達且金融市場廣大的城鄉接合部區域及大集鎮進行配置新建，以進一步提高營業網點資源配置的空間價值。（2）完善營業網點服務功能。以客戶為中心，把營業網點建設成向客戶提供品種齊全、花色多樣、品種優良的金融服務的全能化營業窗口；中心城區營業網點要向個人金融服務中心轉變，強化個人投資、理財咨詢等功能；在大中型營業網點內部可以分別設置封閉式現金收付區、開放式個人理財區、自助服務區和客戶休息區，以適應客戶的不同需求；將大型分理處提升為支行或準支行，把儲蓄所升格為分理處，從組織層次上為營業網點全方位辦理對公、對私存款、貸款、匯兌、結算、中間業務、理財咨詢業務解決好合法合規性問題。（3）深化通路組織扁平化改革。通路組織扁平化改革有兩種模式可供選擇。一是下層組織往中層組織提升，與上層組織縮短間距。如在存有二級分行、支行、分理處（儲蓄所）的城區，可以把達到較大規模和較好效益的分理處提升為支行，增加城區支行數量，并把城區后勤服務、安全保衛、財務管理、人事教育、紀檢監察等職能集中到二級分行。二是中層組織往下層組織降低，取消中層組織，縮短下層組織與上層組織的間距。如在存有二級分行、支行、分理處（儲蓄所）的城區，可以把全部支行降為分理處，分理處由二級分行直接管理，并把城區后勤服務、安全保衛、財務管理、人事教育、紀檢監察等職能集中到二級分行。在目前社會交往比較講求職務級別的環境下，選取第一種模式更有利于國有商業銀行增強競爭力和加快業務發展。同時，為更有效地提升城區行地整體競爭力，大中城市應當按綜合化、全能化的思路進行支行的業務職能整合與完善，鞏固和發展綜合性支行；小城市應當按特色化、專業化的思路進行支行的業務職能調整，發展和完善以某大類業務為主體的專業性支行。

第四，優化人力資源配置通路網絡。國有商業銀行在實施人力資源配置優化通路網絡的構建與管理中，主要應抓好5點：一是拓寬人力資源總量壓縮通道。一方面，要通過收縮撤并低效和無效的營業機構，加大精減分流人員力度。另一方面，運用經濟杠桿推動分支行精減人員。將全員勞動生產率（如全員人均存款、全員人均營業收入、全員人均利潤）列為分支行行長經營績效考評的重要指標，依據全員勞動生產率分配工資性費用。二是要改善人力資源素質性結構的優化通路。建立和優化人員能進能出、優勝劣汰的人力資源流動機制。盡快用優質人力資源置換出次質人力資源，用人力資源增量激活人力資源存量。根據國有商業銀行業務發展和管理需求引進、培訓高素質人才。三是要改善人力資源配置區域性結構的優化通路。要進行區域性金融實力評價、分支行等級評價和營業網點綜合效益評價，在此基礎上，實行差別性的人力資源配置政策，使人力資源向金融實力強的區域、人均效益高的分支行、綜合效益好的營業網點位移。要建立人力資源配置的區域性結構優化分級負責制和以人力資源使用效益為主導參數的人力資源分配與調整機制，從組織機制和政策機制上引導、促進人力資源配置區域性結構的進一步優化。四是要改善人力資源配置崗位性結構的優化通路。應根據全行經營管理的需要和人力資源狀況，將行內的崗位區分為高級管理崗位、中級管理崗位、初級管理崗位、高級營銷崗位、中級營銷崗位、初級營銷崗位、后臺操作崗位、臨柜操作崗位，制定各類、各等級崗位的人員素質配置標準，實行差別性的人力資源匹配政策。五是推行人力資源配置質量責任制。把優化人力資源配置的責任目標列為分支行和各級人力資源管理部門管理工作業績考評的重要指標，加以嚴格考核。

第五，構建優良的集成配置運作機制。建立科學合理和公平高效的運作機制，是確保經營資源配置集成化的正常、規范運行，提高經營資源使用質量和效益的關鍵環節。構建經營資源配置的運作機制，至少應當做好如下3項工作：

1、合理劃分經營資源配置管理的事權和職責。國有商業銀行經營資源配置管理的事權和職責的劃分思路，從縱向多層次講，應當是：（1）總行是資本控制中心，負責全行性的各種類經營資源開發、配置的管理事項，如集中統一審批分支行的增設與撤并，集中統一管理資本金、呆壞帳準備金、存款應付息，合理制定涉及全國性的綜合業務和各類專項業務操作規范與管理制度等。（2）一級分行是準資本控制中心，負責本一級分行全轄性的各種類經營資源開發、配置的管理事項，如集中統一審批分理處（儲蓄所）的增設與撤并，集中統一管理固定資產折舊、新產品和新程序開發，合理制定涉及全省性的綜合業務和各類專項業務操作規范與管理制度等。（3）二級分行是利潤控制中心，負責本二級分行全轄性的各種類經營資源開發、配置的管理事項，如負責分理處（儲蓄所）的增設與撤并的審核，集中統一經濟核算、固定資產管理，合理制定貫徹落實總行、一級分行的綜合業務和各類專項業務操作規范與管理制度的實施辦法及配套措施等。（4）各支行及其營業網點是成本控制中心，負責本支行及其營業網點全轄性的各種類經營資源開具體配置使用的管理事項，如人力資源的配置使用，貸款的調查、發放和管理，總行、一級分行的綜合業務和各類專項業務操作規范與管理制度的貫徹執行等。從橫向多部門講，應當是：（1）同一經營資源的配置管理職能要集中于同一個部門。否則，同一經營資源的配置管理職能分散于若干部門，辦事效率不高，還會產生“踢皮球”等扯皮現象。（2）經營資源配置管理的職能部門的設置，要有利于發展業務、提高效益和安全經營以及快速的辦事效率。上級行設置的經營資源配置管理的職能部門要精簡，否則，下級行就會忙于應付上級行諸多職能部門下達的繁多內部事務，有礙于各項業務的更快更好發展。（3）經營資源配置管理的操作職能與監督職能要分離，各種類經營資源配置管理的操作職能由有關職能部門承擔，經營資源配置管理的監督職能由各級稽核部門承擔，各級稽核部門既要承擔對下級行經營資源配置管理操作職能履行情況以及質量和效益的監督職能，也要承擔對同級各職能部門的經營資源配置管理操作職能履行情況的監督職能。

2、合理制定各種經營資源配置標準。實施經營資源集成配置，需要具有合理的配置運作標準支持，以確保經營資源集成配置運作的合理性和有效性。經營資源的配置標準可以通過“效率閾”生成。我們可以利用各種類經營資源在不同地區營業機構（客戶、產品）之間的效率反饋，測算出“零效率閾”、“低效率閾”、“中效率閾”、“高效率閾”。“零效率閾”是指經營機構（客戶、產品）使用經營資源處于較低產出和零盈利甚至虧損區域；“低效率閾”是指經營機構（客戶、產品）使用經營資源處于較低的產出和盈利區域；“中效率閾”是指經營機構（客戶、產品）使用經營資源處于中等的產出和盈利區域；“高效率閾”是指經營機構（客戶、產品）使用經營資源處于較高的產出和盈利區域。對于經營資源使用效率處于“零效率閾”的經營機構（客戶、產品），應當停止新增經營資源投入，并抓緊退出經營資源存量；對于經營資源使用效率處于“低效率閾”的經營機構（客戶、產品），應當從嚴控制新增經營資源投入，并逐步退出經營資源存量；對于經營資源使用效率處于“中效率閾”的經營機構（客戶、產品），應當適度支持新增經營資源投入，并積極盤活經營資源存量；對于經營資源使用效率處于“高效率閾”的經營機構（客戶、產品），在新增經營資源投入上應當重點支持。

3、科學制定經營資源集成配置操作程序。實施經營資源集成配置，需要制定科學合理的操作程序，以增強經營資源集成配置操作的規范性和有序性。經營資源集成配置的一般操作程序，可以設置為：一是各種類經營資源配置管理職能部門的有關人員進行調查研究；二是負責經營資源集成配置的調研人員寫成調研報告，向本部門負責人提出報告和建議；三是經部門負責人審查同意后，向經營資源配置管理辦公室提交議案，并同時提供經營資源集成配置的理由書；四是經營資源配置管理辦公室審查受理議案報告；五是經營資源配置管理委員會召開全體會議，研究審議有關經營資源集成配置議案；六是組織實施經營資源集成配置的方案、政策、措施，并加強檢查、監督、反饋，以及時發現和解決經營資源集成配置運行中的新情況與新問題。

第六，建立具有強力推動效能的激勵機制。從經濟激勵推動機制看，應當建立具有持續生力效能的雙層經濟分配機制。

1、建立上級行對下級行的經濟激勵推動機制，可以從2個方面去實行掛鉤運作：（1）經營資源配置的質量和效益與下級行的經營性費用分配掛鉤。根據所有下級行的經營資源配置的質量和效益的達標水平與進步水平考核得分，以及各下級行的營業凈收入（指營業收入總額－同業往來凈支出－存款利息支出），進行加權分配經營性費用。即：某下級行應得掛鉤經營性費用＝全行用來與經營資源配置考核掛鉤分配的經營性費用×（該下級行營業凈收入×該下級行經營資源配置考核得分）/∑（下級行營業凈收入×下級行經營資源配置考核得分）。其中，全行用來與經營資源配置考核掛鉤分配的經營性費用占全行經營性費用總額的比重，在實施初期以20％左右為宜，而后可以逐步提高到50～60％。（2）經營資源配置的質量和效益與下級行的工資性費用分配掛鉤。根據所有下級行的經營資源配置的質量和效益的達標水平與進步水平考核得分，以及各下級行的營業凈收入和實際利潤，進行加權分配工資性費用。即：某下級行應得掛鉤工資性費用＝全行用來與經營資源配置考核掛鉤分配的工資性費用×（該下級行經營資源配置考核得分/∑下級行經營資源配置考核得分）×［（按營業凈收入分配權重×該下級行營業凈收入/∑下級行營業凈收入）+（按實際利潤分配權重×該下級行實際利潤/∑下級行實際利潤）+（按在崗員工分配權重×該下級行在崗員工人數/∑下級行在崗員工人數）］。其中，按實際利潤分配權重、按營業凈收入分配權重、按在崗員工分配權重三者之和為1，三者之間的權重安排，在實施初期以2：3：5為宜，而后可以逐步提高到6：3：1；全行用來與經營資源配置考核掛鉤分配的工資性費用占全行工資性費用總額的比重，在實施初期以30％左右為宜，而后可以逐步提高到80～90％。

2、建立各級行對員工個人的經濟激勵推動機制，應當從3個方面去實行掛鉤運作：（1）完善對下級行行長的經濟激勵機制。可以實行“年薪+獎勵”制，年薪分基本年薪和業績年薪，基本年薪為保底工資，具有固定特性，一年一定，年度中間按時間進度按月平均發放。業績年薪為根據經營管理成果而分配的工資，具有變動性，將各下級行按照經營規模、利潤總額的大小劃分成3～5類，相應設置不同檔次的標準業績年薪，一年一定，全面完成各項經營資源配置管理工作目標的，放足標準業績年薪；未完成各項經營資源配置管理工作目標的，按完成率發放標準業績年薪。獎勵為對各項經營管理成果特別突出的行長所分配的工資，可以設置各種經營資源配置管理的質量和效益的單項獎與綜合獎，對各種經營資源配置管理的質量和效益的單項排名或綜合排名處于前茅的下級行，給予適當的物質獎勵，如工資獎勵、股權獎勵等。（2）改善對業務營銷員的經濟激勵機制。可以分兩步（“崗位基本工資+獎勵”制、“崗位保底工資+業務效益分成”制）改進，崗位基本工資為根據業務營銷員等級及其承擔相應的業務營銷崗位職責和任務而分配的工資，圓滿完成有關經營資源配置管理工作目標的，發足標準崗位基本工資；未完成有關經營資源配置管理工作目標的，按完成率發放標準崗位基本工資。獎勵是對業務營銷員在有關經營資源配置管理中取得顯著成績的，給予適當的物質獎勵。崗位保底工資是根據業務營銷員等級及其承擔相應的業務營銷崗位職責和任務而分配的下限工資。業務效益分成是根據業務營銷員在有關經營資源配置管理中為本行所取得的凈收益（業務收入－成本支出）的一定比例計發工資。在目前可以先實行“崗位基本工資+獎勵”工資分配制，逐步向“崗位保底工資+業務效益分成”工資分配制過渡。(3)優化經營資源配置管理員的經濟激勵機制。可以實行“崗位工資+獎勵”制，崗位工資是根據經營資源配置管理員的等級及其承擔相應的經營資源配置管理崗位職責和任務而分配的工資，圓滿完成有關經營資源配置管理工作目標的，發足標準崗位工資；未完成有關經營資源配置管理工作目標的，依據考核得分情況相應扣發一定比例的標準崗位工資。獎勵是對經營資源配置管理員在有關經營資源配置管理中取得顯著成績的，給予適當的物質獎勵。