商業銀行推行客戶經理范文

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客戶經理制是指商業銀行從制度上、人力資源安排上、服務內容上確保自己的經營人員與特定的客戶有一個明確穩定和長期的服務對應關系。它以客戶經理的形式聯系客戶，專門負責對客戶提供全方位金融服務的一種客戶管理制度。其指導思想是對客戶進行等級管理，以高素質的員工管理重要客戶，客戶的重要性越高，得到的服務越精良，從而實現銀行資源的優化配置，同時將以前“多點對多點”的分散型經營方式轉化為“單點對多點”的集約化經營方式。

商業銀行客戶經理制是國外銀行于80年代推出的管理方法，是現代銀行爭取市場份額的核心，也是商業銀行借此爭奪客戶市場和人力資源市場的關鍵。

一、商業銀行客戶經理制存在的問題

（一）觀念仍然落后

轉變觀念不是一朝一夕就能完成的，有一個逐步轉變、逐步適應的過程。實行客戶經理制要求銀行轉變經營觀念，改變工作作風，密切與客戶之間的關系，經常走到客戶中間去，解決客戶的實際問題。在企業客戶和個人客戶貸款需求旺盛、理財愿望強烈的情況下，有相當一部分人對客戶經理制持懷疑態度，他們認為實行客戶經理制只不過是“換湯不換藥”，客戶經理只是過去的外勤業務員或信貸人員的別名而已，對實行客戶經理制存在抵觸情緒。

（二）客戶經理的綜合素質不高，服務意識欠缺

目前商業銀行的客戶經理基本上是從原來的外勤業務員和銀企聯絡員中挑選出來的，這些人員雖然素質較高，具備了較扎實的業務功底，對銀行業務比較熟悉，對客戶也最為了解，但與客戶經理所應具備的素質相比還有較大的差距。由于長期以來銀行的業務分工過細，使得銀行的業務人員知識面普遍較窄，懂信貸的不懂結算，懂國際業務的不懂國內業務，這樣，銀企之間的交往就存在“職位不對等”的問題，造成有的企業（尤其是企業財務部門）高學歷、高素質員工不屑于與銀行的客戶經理談判，合作難以開展，客戶的需求很難得到滿足，更談不上對企業進行更深層次上的業務營銷。

（三）對客戶經理的考核和激勵力度不夠

由于很多銀行實行客戶經理制時間不常，對客戶經理的考核和激勵體制還不夠完備和成熟。目前，商業銀行對客戶經理的績效考核指標主要有利潤、資產質量（收息率）、國際外匯業務和存款余額四種。這些考核指標雖有其合理之處，但都或多或少存在一些弊端，具有鮮明的“中國特色”。過分強調利潤，會導致資產業務的盲目擴張，尤其在缺少一套完善的信貸風險監測、控制機制的前提下，利潤的權重過大，容易造成風險失控；收息率可能導致企業“新債還舊債”的短期行為；存款余額是一個存量，是一個靜態指標，它無法客觀、公正地反映客戶經理在一段時間內的工作業績。而且這四個指標之間沒有必然聯系，不能自成體系，實際操作中容易顧此失彼，令人無所適從。

(四)業務品種匱乏，制約著客戶經理工作的開展

由于這些年我國的金融業一直推行嚴格的分業經營、分業管理制度，銀行、證券、信托和保險業完全分離，商業銀行的業務被限制在一個相當狹窄的范圍內，業務創新的空間受限，致使我國國有商業銀行業務創新的品種較為單一。從開辦得較為成功的品種來看，僅有個人住房信貸業務、信用卡業務、代收代付業務和票據貼現業務近年來發展得較快，逐步走向成熟。消費信貸、網上銀行、租賃、個人理財業務等只是少量開辦，仍處于探索階段。

（五）客戶經理的協調功能尚未充分發揮出來

長期以來，商業銀行實行的科層式分工體制嚴重阻礙了客戶經理制的實施。所謂科層式分工體制是一種業務分工體制，即根據業務分類實行條條管理，上下級形成專業對口，決策和權利層層分解的科層制結構。這種科層制結構使銀行員工思維僵化，實行客戶經理制以后原有的觀念很難一下子扭轉過來，所以在客戶經理部獨立出來以后，與各業務部門顯得有些“格格不入”，各業務部門有時出于自身利益等原因不愿與客戶經理有效配合，使客戶經理的作用大打折扣。

（六）客戶對客戶經理制這種銀行營銷體制了解不多

商業銀行在實行客戶經理制過程中疏忽了對客戶進行宣傳，以至于有些客戶認為客戶經理制同以前的聯絡員制度沒有多大差別，甚至有客戶認為銀行實行客戶經理制主要是為了拉存款。他們對客戶經理制熱情不高，認識偏頗。這固然有銀行現有客戶經理的素質有待提高的因素，但銀行對客戶宣傳溝通不夠也是一個重要原因。

二、商業銀行推行客戶經理制的對策及建議

（一）重視客戶經理人才的培養和穩定，盡快提高客戶經理的綜合素質

目前，很多商業銀行對客戶經理的培養已初步形成體系，關鍵是如何落到實處，要舍得投入，要采取有效的措施和手段對客戶經理進行激勵，穩定客戶經理人才隊伍。為防止客戶經理人才的流失，也為了使客戶經理能夠更加有效地為客戶服務，銀行應在加強自身綜合服務能力、開展有特色的產品服務、強化內控的基礎上，進一步加強和完善客戶經理的組織體系，使客戶成為銀行的客戶而不是單一的客戶經理的客戶。

（二）進一步完善對客戶經理的考核激勵機制

主要是設定合理的考核指標，針對銀行現有考核標準的弊端，可考慮按照國際慣例并結合自身實際，設定貢獻、經濟資本、RAROC和經濟利潤四大考核指標。其中貢獻=總收入－產品成本－客戶管理成本－預期損失－企業稅－經常開支；經濟資本指損失的潛在影響，包括信貸風險、國際風險、市場風險和業務風險四大種類；RAROC（風險調整后的資本回報率）=總貢獻/經濟資本；經濟利潤=（RAROC－最低要求的回報率）×經濟資本。依據這些考核指標，將客戶經理大體分為

一、

二、三級，各級別享受不同的待遇，但不與其原有的行政管理級別掛鉤，并實行滾動管理，不擔任某一級別的客戶經理，就不享受相應的待遇。對于客戶經理第一次爭取到的新業務，以100%的比例列為客戶經理當年的業績；客戶經理跟進的老客戶可考慮以存量的一定比例（如15%—25%）計入其考核業績。

（三）加強產品和服務創新，滿足客戶多樣化金融需求

金融產品的特點具有同質性，各家銀行都經營，哪家銀行能滿足客戶的需求，相對成本較低，客戶就會選擇哪家銀行。況且隨著金融業的不斷發展，傳統產品的盈利空間日益縮小。因此，只有將競爭的核心放在金融產品和服務創新上，不斷滿足目標客戶多樣化需求，客戶經理工作開展才更能形成有特色、有質量的競爭優勢。現代營銷觀點是：營銷不是推銷，服務本身就是產品，服務本身就是利潤。隨著市場經濟的不斷發展，越來越多的客戶要求銀行加大支持和服務力度，為他們提供信貸、結算、各種、信息咨詢、項目開發、市場調查等多種服務相結合的一攬子、一柜通服務。

為此，商業銀行必須突破原來狹窄的業務范圍，從客戶的需求出發，不斷加快業務創新的步伐和力度，對市場定位、市場潛力、營銷策略、產品成本、重點客戶等做深入的分析，完善市場調查分析、研究客戶需求、設計開發產品、推廣銷售產品、滿足客戶需要的一體化綜合服務系統，不斷拓展新興業務領域（如期權、互換、遠期利率協議、組合保險、零息債券、可互換債券等高科技含量的新型金融產品），并對傳統業務和新興業務進行整合升級，形成系列和組合，發揮品牌效應，擴大市場影響，爭取更為合理的市場份額和利潤。

（四）加強客戶經理隊伍建設，全面提高綜合素質

2006年我國銀行業將對外資全面開放，金融業的競爭勢必日趨激烈。客戶經理的作用將更加重要。因此，加強客戶經理隊伍建設的工作迫在眉睫。為此我們可以從兩方面著手：

一是建立健全客戶經理準入退出機制。在客戶經理的錄用環節上，應采取公開競聘、資格考試、崗前培訓、持證上崗等方式，面向廣大內部員工和外部人才，選聘在道德素質、心理素質、文化素質及業務素質等方面都符合要求的客戶經理。同時也要明確客戶經理退出機制，對考核不合格的客戶經理，視情況進行降級和淘汰。做到客戶經理能上能下，有進有出，從而保證客戶經理隊伍素質不斷優化。

二是要抓好對客戶經理的持續培訓。市場在不斷發展，知識在不斷更新，客戶經理也需要不斷地學習，以免在競爭中落后。為此銀行可以定期邀請客戶營銷方面的專家為客戶經理授課，介紹客戶營銷領域的新觀念、新方法；可以與各大專院校聯系，將客戶經理集中起來進行短期理論學習培訓，拓寬客戶經理們的眼界和視野，提高他們對銀行業務的理解和對營銷理論的認識。同時，還可以在銀行內部推行短期輪崗制度，使客戶經理對銀行的業務有一個全面的認識，以更好地向客戶營銷金融產品。