商業銀行發展戰略研究范文

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摘要：運營管理從傳統銀行財務會計或會計結算領域獨立出來，是商業銀行回歸服務業本質的體現。本文從農業銀行的戰略目標出發，結合農業銀行歷史和現實情況，剖析了運營體系變革對于農業銀行實現商業可持續和人才可持續的重要意義，提出商業銀行運營管理就是創造金融產品與服務、實現客戶價值的過程，并從運行、營業、監管、治理四個層面闡述加強運營體系變革的對策建議。

關鍵詞：商業銀行；發展戰略；運營體系

現代經濟的本質是規模經濟。以人均點均效益計算，與國內外先進銀行相比，農業銀行是規模而不“經濟”的企業。農業銀行“脫胎”于國有專業銀行，要“換骨”成國際一流的現代商業銀行，實施運營體系變革，推行中心化作業、工業化管理的集約經營模式，是其實現跨越發展的必由之路。在利率市場化加速推進和互聯網金融蓬勃發展的大背景下，運營體系建設已經成為商業銀行重構差異化競爭優勢的戰略性任務之一,不僅意義重大，而且時間緊迫。本文從農業銀行的戰略目標出發，重點剖析了運營管理的基本內涵和主要內容，提出了推進運營體系變革的具體對策建議。

一、企業戰略與運營變革

廣義而言，企業在客戶達成交易意愿之前識別客戶與挖掘客戶需求的全部活動，均稱為營銷；企業在客戶達成交易意愿之后交付金融產品或服務并最終實現客戶價值的的全部活動，均稱為運營。營銷戰略、運營戰略，加上與之適應的財務戰略，構成了企業戰略的核心內容。以建設城鄉一體化的全能型國際金融企業為愿景，農業銀行樹立了建設“面向三農、城鄉聯動、融入國際、服務多元”的一流商業銀行的戰略目標。“面向三農、城鄉聯動”要求農業銀行在服務廣大中小客戶群體的同時，必須選擇運營成本較低的方式，更多地依賴以計算機、網絡通信技術為代表的現代信息技術，推行中心化作業、工業化管理的集約經營模式，通過以后臺中心為樞紐的一體化運作，把點多面廣的成本劣勢轉化為橫跨城鄉、連接國內國際兩大市場的渠道優勢，實現商業可持續?！叭谌雵H，服務多元”要求農業銀行具備一大批復合型高素質人才，但受制于人員總量多、人才結構性短缺和基層員工年齡老化的現狀，農業銀行必須更多地依賴強大的專業性后臺中心，通過實施前后臺分離和協同作業，達到簡化前臺操作要求、固化中臺風險管控、強化后臺專業運作的目的，實現人才可持續。由于歷史和現實的原因，農業銀行在股改上市時，未對人員實施分流優化，人員總量大與人才結構性短缺將是長期制約農業銀行績效表現的關鍵因素之一，這是農業銀行推進運營變革更為迫切、關系更為重大的原因所在。因此，在農行上市時，時任國務院領導要求農行下大氣力抓好運營體系建設，時任中國銀監會主席劉明康把提高運營效率與改進信息披露、加強風險控制并列，作為對農行成功上市后的三點要求。這是2010年農行把運營體系建設列入“黨委一號工程”的背景，凸顯出黨中央、國務院以及監管部門對農業銀行加快運營變革的共識與緊迫性。

二、商業銀行運營管理的主要內容

（以農業銀行為例）商業銀行運營管理是商業銀行創造金融產品與服務、實現客戶價值的過程，其核心內容是對商業銀行生產、交付金融產品或服務的人機系統進行的設計、運作和改進。運營管理從傳統銀行財務會計或會計結算領域獨立出來，是商業銀行回歸服務業本質的體現，是世界先進銀行的普遍特征，目前已成為國內主要商業銀行改革發展的方向?；诟髯缘陌l展歷史和現狀，不同銀行對運營管理部門的命名、職責定位和工作內容各有不同，運營體系的改革模式和實施路徑也存在較大差異，如工商銀行成立運行管理部，建設銀行成立營運管理部，農業銀行成立運營管理部等。結合農業銀行實際，其運營體系變革主要包括運（行）、營（業）、（監）管、（治）理四個層面的內容。一是在運行層面對運營體系的設計與布局。運行層面關注運營基礎設施，包括核心生產系統、物理網點、電子渠道、后臺中心和戰略聯盟等。當前，方興未艾的核心銀行系統建設、網點轉型、互聯網金融和后臺中心建設，以及以人民幣清算、外幣清算、銀行卡清算、第三方支付為代表的支付清算網絡建設，都是商業銀行運營基礎設施建設的熱點領域。二是在營業層面對運營體系的運作與協同。營業層面在運營基礎設施的基礎上，引入人這一最為積極的因素，關注人與人之間、人與基礎設施之間、基礎設施之間的協同關系和動態服務過程，這是商業銀行從企業戰略目標出發實現全行一體化運作的核心問題。其主要內容包括基本流程管理、基本要素管理和基本服務管理?；玖鞒坦芾硎侵笇I業機構從營業前準備到營業終了的營業周期管理；基本要素管理是指對營業機構勞動組合、客戶身份識別、支付控制以及現金、重要空白憑證、印章和會計檔案等基本環節的管控；基本服務管理主要包括資金清算、物流配送和運營響應三類基礎性服務，分別代表了商業銀行對資金流、實物流以及知識流的管理。三是在監管層面對運營體系的監測與控制。監管層面關注基礎設施的安全運營和人的合規操作。

與內控合規部門側重對違規問題的發現與整改（可稱之為“糾違”）、風險管理部門側重對風險損失的緩釋和抵補不同（可稱之為“糾損”），運營管理范疇的監管（可簡稱為“運營監管”）更側重運營風險的預防與控制（可稱之為“糾偏”），其通過審慎性的事前審批、嵌入式的事中審核和常態化的事后監督，體現出重在預防、重在持續、重在糾偏、檢查與輔導并重的四大特點。四是在治理層面對運營體系的優化與演進。治理層面關注運營基礎設施、人和監管活動的持續改進。它要求高管層從公司治理的高度，規劃和實施運營體系建設，從企業戰略、組織架構、管理創新、流程再造、人才培養、資源配置等諸多方面，統籌開展IT治理、數據治理、基層治理，確保企業各項運營活動與企業戰略目標的一致性。在運營管理的四個層面中，運行是基礎，是商業銀行保持業務連續性的關鍵因素；營業是核心，其保持了商業銀行對外服務和對內管理的正常秩序；監管是保障，其通過對運行和營業活動的日常監督和管理，有效控制運營操作風險；治理是目標，其通過持續改進基礎設施、人和監管活動的質量和效率，鞏固和提升商業銀行在價值創造和風險控制方面的差異化競爭優勢。

三、完善農業銀行運營體系建設的對策

建議以“三大集中”為重點，農業銀行運營體系建設已經取得階段性成果，并成功實現了從二級分行“三大集中”向省域中心建設的過渡。要以此為基礎,繼續堅持以企業戰略為導向，從運行、營業、監管、治理四個層面，綜合運用創新、兼并、內包、外包等多種競合方式①，按照集中化作業、集成化管控、集約化經營的總體目標，堅持高起點規劃、大運營視角、全方位推進，努力構建具備農行特色和領先優勢的現代運營體系。

（一）以核心銀行系統建設為驅動，重構運行基礎設施

現代商業銀行的運營基礎設施，是以核心銀行系統為中心，包括物理網點、電子渠道、后臺中心和戰略聯盟在內的復雜網絡系統。要發揮全國數據集中的管理優勢，大力推進網點轉型以及電子渠道、后臺中心和清算支付體系建設。

1.抓緊落實新一代核心銀行系統建設行動計劃。隨著各項改革和發展的深入，農業銀行業務逐步向國際化、綜合化、特色化方向發展，為滿足產品快速創新、業務流程再造、新業務領域拓展、全面風險管理等需要，迫切需要加快新一代核心銀行系統的開發與推廣進度，以建設信息化銀行為目標，按照技術和業務深度融合的要求，大力推進核心生產系統的整合優化和升級換代。

2.搶占互聯網金融的發展契機與競爭高地?；ヂ摼W金融的核心和本質是金融產品或服務交付方式的創新，其以平臺化、端到端、大數據、生態圈為四大特征，具備重構金融渠道、客戶和產品的巨大潛力。要加強電子渠道的歸口管理和統籌規劃，擺脫網上銀行簡單模仿柜面業務、替代網點渠道的傳統思維，從互聯網金融的總體規劃出發，正確處理物理網點與電子渠道的競爭、協同與合作關系，重新定位和設計網上銀行，搭建互聯網金融的新型平臺。要順應互聯網金融“去中介化”的趨勢，發揮農業銀行綜合經營優勢，探索建立客戶與可售產品、客戶與金融服務、客戶與客戶之間的互聯互通機制，為構建農行特色的大數據金融和金融生態圈奠定基礎。要加大手機銀行、智能柜臺等新興電子渠道的開發和推廣力度，主要依托先進電子渠道搶抓縣域渠道布局優化的先機，從整體上鞏固和提升農行城鄉聯動、服務“三農”的渠道優勢。

3.深入推進以網點“軟轉”為重點的二次轉型。在功能分區、網點分類、客戶分層、業務分流的基礎上，結合智慧銀行試點，堅持以人為本、統籌兼顧，按照“軟”“硬”兼施（軟轉與硬轉并重）、統分兼容（統一標準和因地制宜相結合）、“前”“后”兼顧（網點和后臺中心建設并重）、內外兼修（同步提升內部控制和外部服務服務）、公私兼營（對公業務和個人業務協調發展）的原則，大力開展網點定位、崗位清分、績效考核和文化建設，推廣文明標準服務和提升營銷服務技能，在促成傳統網點從傳統交易結算型向營銷服務型轉變的基礎上，推動骨干網點向社交體驗型的升級。

4.把握中國現代化支付系統建設的歷史契機。要以人民銀行現代化支付系統建設為契機，堅持一點接入和歸口管理，加快支付清算職能整合優化和歸口管理，加快全行一體化新清算業務平臺的研究和開發推廣，為實現本外幣一體化、總分行一體化、境內外一體化提供強大的技術支持。加強與VISA/Master/銀聯等銀行卡清算組織的合作，積極開展與第三方支付機構的合作和聯盟，進一步鞏固和擴大覆蓋城鄉的網絡優勢。

（二）以運營后臺中心建設為重點，再造網點營業流程

要借鑒花旗銀行等世界先進銀行的成功經驗，加快改變專業性后臺和基礎性后臺分設分管的現狀，努力構建“大運營”布局，建立以總行區域中心為核心、省域后臺中心為主體、二級分行后臺中心為補充的一體化后臺運營體系，形成全行性的共享后臺中心。

1.優化作業布局，加快總行和省域后臺中心建設。要合理界定總行、省行和二級分行后臺中心的職能定位和職責邊界，總行區域中心主要承擔國際單證、金融市場等復雜業務以及傳統業務的標準化處理，省域后臺中心主要承擔傳統業務的非標準化處理和本地特色業務處理，二級分行后臺中心主要承擔現金配送、會計檔案處理、票據交換、抵押登記等與實物處理有關的業務。要科學規劃和實施后臺中心的災難備份體系，建立多點異地災難備份中心，完善后臺中心業務連續性管理。

2.優化作業平臺，提高集中作業平臺的穩定性和擴展性。要把前后臺分離作業作為新一代核心銀行系統的基本特性，突出集中作業平臺在核心銀行系統低柜業務處理中的主渠道定位。加快傳統柜面業務向集中作業平臺的遷移力度，支持快速加載本地特色業務，擴大后臺業務上收范圍，提高后臺作業集中度，確保后臺中心具備規模化的生產力。發揮農行先發優勢，全力加快完善和推廣超級柜臺，爭取在個人業務集中處理方面取得領先優勢。研發和完善并行錄入系統，提高其負載均衡和災難恢復能力，為集中實施大規模離場式外包創造條件。

3.優化技術架構，鞏固和提升“三大集中”建設的綜合效果。要統籌規劃集中作業、集中授權、集中監控項目建設和實施，加強“三大集中”技術平臺的互聯互通，實現集中作業、集中授權、集中監控之間的流程銜接與數據共享。要合理擺布集中作業對遠程授權的替代和分流效應，梳理和劃分審批和授權審核事項，研究確定現場授權和集中授權適用范圍。要充分利用集中作業、集中授權的影像數據，優化和改進集中監控的監督檢查模式，提高事中控制和事后監督的協同性，提高運營監管的質量和效率。

4.優化物流配送，搶占互聯網金融時代的競爭制高點。要適應互聯網金融蓬勃發展的趨勢，統籌規劃和實施農業銀行線上線下（O2O）協同運作體系。依托現金中心建設，優化現金、有價單證、貴金屬、重要空白憑證、會計檔案等重要營業物資的集中配送流程，研究解決個貸中心、票據中心、信用卡中心等對信貸資料、權證、票據、單折等重要物資的雙向一體化配送。加強制度設計與部門協調，加快一般業務憑證、辦公用品、計算機耗材等非現金物資的集中配送，統籌建立全行性的物流配送體系。

（三）以臨柜基本業務管理為核心，創新運營監管模式

要發揮臨柜基本業務對臨柜業務的支持、控制和服務作用，持續優化和加強臨柜基本流程、基本要素和基本服務管理，確保臨柜內控機制的有效性，保持風險管理成本和收益的合理平衡。

1.強化人防、技防、物防三道防線。在人防方面，要順應運營體系變革和網點轉型的發展方向，優化柜面勞動組合管理，落實崗位不相容原則，加強柜員準入管理，強化運營主管委派制，推行運營監管經理集中監管模式，加強運營主管及后備人才梯隊建設。在技防方面，要充分運用指紋識別、身份證識別儀、聯網核查和先進的鑒偽反假等技術手段，加強客戶身份識別和支付控制，防止內外部欺詐舞弊行為發生。在物防方面，要加強和優化現金、印章、重要空白憑證和會計檔案管理，積極推進以印章電子化、憑證無紙化為主要內容的柜面業務綜合化改造。

2.優化事前、事中、事后三大關口。要綜合運用勞動組合模式設置、最低人員配備要求、不相容崗位分離分設、操作權限控制和事前業務審批等手段，加強臨柜業務的事前控制。要發揮集中作業平臺、遠程集中授權系統的技術優勢，大力推廣前后臺分離作業模式，建立多崗位、多環節的在線復核和實時制約機制，形成專職專業的操作風險管控人才隊伍。要綜合運用視頻監控、憑證監督、內外賬務核對等方式，優化抽樣策略和手段，突出重點業務、重點部位和重點環節的持續監管，提高事后監督的有效性和時效性。

3.推進以集中、非現場監管為主的監管模式創新。要發揮“三大集中”建設成果，創新非現場監管方式方法，推行以集中監管為主要特點的新型監管模式。一是整合行內數據資源，共享相對分散的客戶開戶/變更/銷戶、大額交易和集中對賬信息，實現以賬戶為中心的全過程監管。二是建立交易跟蹤機制，跟蹤單筆交易在預處理、集中授權、集中作業和集中監控平臺的憑證、影像和流水信息，實現以交易為中心的全過程監管。三是強化違規問題整改，完善問題臺賬、責任追究和后續檢查檔案，實現以問題為中心的全過程監管。四是加強檢查項目管理，實施檢查方案、檢查記錄、檢查底稿、檢查報告、整改通知和整改情況報告的電子化集中管理，實現以檢查項目為中心的全過程監管。

（四）以運營體系變革為契機，提升公司治理效能

要以運營體系變革為契機，更加注重頂層設計，強化政策設計和制度安排，堅持統籌兼顧、以人為本，同步推進IT治理、基層管理、業務外包和新型人力資源管理，不斷改進全行運營質量和效率，增強價值創造和風險控制能力，從整體上提升公司治理效能。

1.加強IT治理。IT治理是企業采用有效的機制，保持IT與業務目標一致，平衡信息化過程中的風險，推動業務發展，確保實現組織的戰略目標的過程。要針對當前部門性系統眾多、應用孤島和信息孤島眾多的突出問題，以新一代核心銀行系統建設為契機，強化信息技術管理部門統籌管理信息化建設和信息化應用的部門職責，加大架構設計和系統整合力度，爭取在應用集成和數據共享方面取得實際成效。要適應互聯網金融條件下技術和業務深度融合的趨勢，梳理和整合產品研發和IT項目管理流程，重構產品研發與IT管理體制和工作機制，實施產品創意、需求研究、聯合評審、技術開發、制度建設、產品推廣及后評價的全流程、一體化管理。要發揮運營管理部門協調解決ABIS、BoEing等核心生產系統業務運行的優勢，研究建立生產系統微創新的工作機制，持續開展生產系統優化。

2.加強基層管理。支行及以下營業機構是商業銀行直接面向客戶生產或交付金融產品和服務的最主要渠道，其運作效率和質量直接影響客戶滿意度。要從建設最大零售銀行和一流零售銀行的戰略目標出發，強化個人金融部門對營業網點的垂直管理，探索事業部制管理模式實現對支行以下營業網點的統籌管理。推行內部轉移定價管理模式，建立和完善電子銀行、信用卡、國際業務等產品部門與個人金融部門之間雙線考核機制，合理解決不同部門之間利益和資源配置沖突。按照“營銷上收，服務下沉”的原則，在提高對公業務經營和營銷層級的同時，依托目前前后臺分離作業、全額資金管理等新條件，采取收單行和賬戶行之間內部轉移定價和收益分成方式，探索就近服務對公客戶的新模式。

3.加強外包管理。實施業務外包是商業銀行依托社會資源，突出核心業務、核心人才和核心優勢的有效途徑。在人員總量富余和人才結構性短缺問題比較突出的情況下，要把外包管理能力作為農業銀行差異化的核心競爭能力加以培育。要扭轉運營業務外包相對分散、側重于財務費用控制的現狀，從全行戰略出發，按照“大運營”改革目標，實現對運營業務外包的歸口管理和統籌規劃，探索建立與服務供應商相對穩定的戰略聯盟。從流程優化、流程管控和全流程管理的角度，系統梳理和定位核心業務，剝離和外包非核心業務，強化外包質量管理和風險控制，達到依托社會資源快速提升點均人均產出的目標。

4.加強人力資源管理。要適應縱深推進運營變革的需要，加快運營管理部門從側重臨柜公共業務管理的專業部門向統籌管理柜臺業務的綜合管理部門轉變。適時調整部門的職責定位和崗位體系，按照職責、職能、職權相匹配的原則，適當提高基層運營管理崗位等級，合理配備高級專家、專家、資深專員等高素質專業人才，吸收和培養一批熟悉現代銀行運營管理的復合型人才。推進基礎性后臺和專業性后臺整合兼并，在加快上收網點柜面業務的同時，適時推進橫向業務集中，形成全行性共享后臺中心。加強后臺中心核心管理團隊建設，區分主營業務、輔助業務和簡單操作，綜合運用內部招聘、勞務派遣和服務外包等用工方式，提高人力資源配置效率。

四、結語

戰略大師邁克爾.波特在其經典論文“什么是戰略”（WhatisStrategy）中深刻闡述了運營與戰略之間的關系，他指出，戰略建立在獨特的運營活動之上，戰略的實質存在于運營活動之中，戰略定位的實質就是選擇與競爭對手不同的運營活動，企業戰略與運營活動之間的一致性是創造競爭優勢的最核心因素。商業銀行要推進運營體系變革，必須以企業戰略為依據，制定出適合本行實際的建設模式和實施路徑。

參考文獻：

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[4]林文，林飛.客戶關系管理：重塑農業銀行IT價值鏈[C].北京：中國農村金融學會，2005.

作者：林飛；龔靜；陳世衛 單位：中國農業銀行福建省分行