商業銀行經營模式和增長方式轉變范文

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論文關鍵詞:商業銀行;經營模式;增長方式

論文摘要:我國商業銀行進入了一個新的競爭發展時期,這個發展時期也是商業銀行的轉型期。要實現新的發展,必須實現經營模式和增長方式的根本轉變。經營模式的轉變,主要體現為實現經營的集約化、管理的扁平化和對客戶服務的專業化;增長方式的轉變,就是要改變傳統的規模擴張型的增長方式,實現質量效益型、多元經營型、風險控制型的增長方式。要實現這樣的轉變,商業銀行要從轉變觀念入手,理順體制,完善機制,突出新興重點業務發展,整體提高經營水平和員工隊伍素質,切實提高我國商業銀行的核心競爭力。

隨著我國國有商業銀行公開發行上市,尤其是我國最大的國有商業銀行———中國工商銀行在境內外公開發行上市,標志著我國商業銀行步入了市場化、國際化的經營軌道,進入了一個新的競爭發展時期;同時,也意味著我國商業銀行進入了一個轉型期,即要實現經營模式和增長方式的根本轉變。

能否實現這個根本轉變,關系到我國商業銀行在新的經濟發展和市場競爭環境下,能否保持持續健康的發展,能否保持新的競爭優勢;也是對我國商業銀行發展能力的考驗。筆者就此問題作一粗淺的分析。

一、我國商業銀行經營模式和增長方式的現狀

目前我國商業銀行盡管已經進行了一系列體制和機制的改革,初步形成了現代商業銀行的架構,但仍保留著許多傳統的經營模式和增長方式,主要表現為以下五個方面。

(1)以客戶為中心的經營體制初步建立,但仍不健全,存在著產品部門和客戶部門并存的狀況,部分產品、尤其是新業務產品沒有完全圍繞客戶服務進行整合,對客戶的綜合服務程度不高。

(2)業務和管理的集中度雖有所提高,也有一定的集約化程度,但從新的發展和管理要求來看,集約化程度仍不高,且不同業務的集約程度也不均衡,還需要進一步提高集約度以及集約的層次。

(3)從一線基層行到總行,一級經營、三級甚至四級管理的局面沒有根本轉變。盡管實現了部分二級分行的扁平化管理,但并沒有形成系統的扁平化,管理層級仍然較多,決策鏈較長,因而對市場反應緩慢,對上級指令執行層層衰減。

(4)通過擴大規模及外延方式實現發展仍是發展的主流,傳統的增長方式沒有根本改變。

(5)盡管風險管理得到重視和加強,但全面風險管理的認識需要提高,全面風險管理體系還沒有完全建立;不僅信用風險管理體系仍不健全,市場風險和操作風險管理也存在很多薄弱環節。

二、經營模式和增長方式轉變的內涵

1.經營模式的轉變

經營模式的轉變主要體現為實現“三化”。

(1)集約化

商業銀行的集約化是通過計算機及信息技術,使同質、同類專業和業務實行大規模的整合,使管理和經營更趨集中。集約化方式比較適合商業銀行的經營管理要求,可以說,集約化是商業銀行改革的一個基本趨勢。隨著改革的推進,無論是機構還是體制,都是向集約化方向發展,通過集約化來實現質量和效益的統一。如資金集中、信貸集中、財務集中、單證處理集中、人力資源管理集中等,都是集約化的深化和發展。

(2)扁平化

扁平化是指機構管理的扁平化。集約化與扁平化是相互關聯的;集約化程度越高,扁平化程度也越高。在實現集約化的同時可逐步實行機構的扁平化,減少中間層次,縮短決策鏈,減少資源消耗,使決策和管理更貼近市場、貼近客戶,提高決策和服務水平。在總行到支行的層級中,逐步建立總行和一級分行(或區域分行)兩級管理,一級分行(或區域分行)、二級分行及支行三級經營的管理模式。

(3)專業化

專業化是指以客戶為中心,按照客戶的類型分類,分別為不同類型的客戶提供綜合服務的專業化經營。這里所指的專業化,是以客戶為中心的專業化,而不是單純業務上的專業化;是經營模式的專業化,而不是業務操作上的專業化。從銀行服務的角度看,根據客戶的特點,可以將客戶分為三大類:一是個人類客戶;二是公司類客戶;三是中小企業類客戶。這三類客戶都有各自不同的經營特點,都有各自對金融業務的不同需求。專業化經營,就是分別圍繞這三類客戶,實行專業化經營,系統化管理。

2.增長方式的轉變

增長方式的轉變主要體現為達到“三型”。

(1)質量效益型

效益是商業銀行經營的目標。在過去一段時期內,我國商業銀行業務發展的增長方式,主要是通過擴大規模來提高效益,屬于規模效益型。客觀地說,通過擴大規模來提高效益并沒有錯,因為沒有規模就沒有發展,發展體現為規模的擴大;但是,商業銀行要實現效益的增長,不僅僅是通過擴大規模,更重要的是通過提高運行質量,比如通過資產質量、負債質量、結構優化、客戶優化等途徑來提高效益。從另一方面來看,以資本約束和風險監管為核心的巴塞爾資本協議,扭轉了銀行的風險意識和經營理念,資本約束和監管強化將限制以擴大規模來實現增長的經營方式。因此,這就要求我們辯證地處理規模、質量、效益的相互關系,追求質量效益型的增長方式。

對應質量效益型的增長方式,商業銀行的主要考核指標有:總資產回報率ROA、股本回報率ROE、成本收入比、經濟增加值EVA等。

(2)多元經營型

多元經營型就是經營的多元化。經營的多元化,必然體現為客戶服務的多元化,以及效益增長的多元化。也就是說,商業銀行增加收入的途徑不僅靠信貸資產業務經營,還要擴大資金業務經營和中間業務經營;不僅要有資產業務經營,還要有負債業務經營;不僅要有銀行業務的經營,還要有非銀行業務的經營。在經營發展中,要逐步提高非信貸資產經營收入、中間業務收入的比例。需要說明的是,商業銀行雖然采取多元經營型的增長方式,但各個分行卻要有自己的發展定位,要確定自己發展的業務重點,在多元經營中確定適應本行市場定位的重點經營。

目前信貸資產還是我國商業銀行的一項主要業務,也是其利潤的主要來源。但是,商業銀行不可能長期主要靠貸款利息收入來增加盈利?，F在的信貸資產經營收入取向,實際上是人民銀行利率政策造成的。我國現行的存貸款利差有3個百分點,這是非常誘人的,所以各商業銀行都把著眼點用于發展信貸業務,作為盈利的主要來源。而國外商業銀行存貸款利差一般為1個百分點或多一點,如果計提1%的風險準備金,也就賺不到多少錢。隨著我國資本市場發展以及利率市場化的深入,存貸利差將會逐步收窄,接近于國際商業銀行的利差水平。因此,依靠利差收入推動收益增長的傳統增長方式將難以為繼。如果我國商業銀行的業務增長不能及時向多元化轉型,就會影響到今后的生存與發展。因此,我國商業銀行積極擴大優質信貸資產,增加資金使用收益及盈利,只是現實經營中的一種策略,而不是長遠的經營發展戰略。

對應多元經營型的增長方式,商業銀行的主要考核指標有:賬面利潤、中間業務收入占總收入的比重以及其他專項業務實現收入等。

(3)風險控制型

銀行是最大的風險企業,風險管理是銀行經營的核心;銀行的所有業務都存在風險,但銀行不可能不做風險業務。銀行盈利是通過控制風險來實現的,商業銀行經營的實質就是如何控制風險。因此,銀行的盈利能力取決于風險控制能力。銀行增加收入并不難,而要把收入轉化為盈利是要通過風險控制來實現的。比如,發放一筆貸款后,只有把貸款全部收回,收取利息產生的盈利才算最終實現;反之,貸款沒有按期收回,不但沒有實現盈利,反而是虧損,因為收取的利息永遠不夠抵償損失的本金。

鑒于商業銀行的風險特征,在業務經營中要實行全面風險管理。全面風險管理就是要對各種風險(包括信用風險、市場風險、操作風險等)實行全過程的控制和管理,其中信用風險是最主要的經營風險。新巴塞爾資本協議也主要針對信用風險提出了要求,如資本充足率要達到8%等。實行風險控制和管理要注意兩點:首先,要認識事物變化的規律,才能了解和把握存在的主要風險,按經濟規律辦事,有針對性地采取風險管理的措施;其次,風險控制和防范是為業務發展服務的,是為提高效益服務的,而不是為防范風險而防范風險。什么都不做似乎沒有風險,但是,如果什么都不做,銀行就要倒閉,就要成為最大的風險。商業銀行在經營中,提出風險防范措施的目的是為了提高效益,是為了業務發展,而不是限制和阻礙業務發展。因此在全面風險管理過程中,商業銀行必須考慮管理的有效性以及管理成本。

對應風險控制型的增長方式,商業銀行的主要考核指標有:資本充足率、經濟資本控制額(包括操作風險經濟資本控制額)、不良貸款撥備覆蓋率、不良資產比例及貸款遷徙率等,這些指標都反映了對風險控制的要求。

三、實現經營模式和增長方式轉變的對策

針對當前我國商業銀行發展的現狀,實現經營模式和增長方式的轉變,主要應從以下五個方面入手。

1.轉變觀念

觀念的轉變是根本的轉變。轉變觀念最重要的是要樹立現代商業銀行的經營理念,主要體現在:

(1)以客戶為中心。以客戶為中心,不僅是圍繞客戶做業務,而且要圍繞客戶管理業務,包括我們的經營管理、組織架構、業務流程都要以客戶為中心進行設置。

(2)穩健經營。銀行經營的產品是貨幣;經營貨幣是最大的風險經營,因而銀行也是最大的風險企業。因此,堅持穩健經營,不僅是由銀行經營的特點所決定的,也是銀行從沉痛的教訓和巨大的資金損失中總結出來的。穩健經營體現為以經濟增加值的提高來衡量創造價值的增加,實現風險調整后的利潤最大化。

(3)創新發展。由于商業銀行業務同質性比較強,業務要領先發展就需要不斷地創新,以適應市場,適應客戶不斷發展的要求。

同時,轉變觀念要樹立五種意識:

一是責任意識。各級銀行領導都要有保持銀行持續健康發展的責任意識,以及對銀行利益和員工利益高度負責的意識,這樣才能正確地對待工作和處理問題,才能認真地思考問題,積極想辦法做好工作。

二是客戶意識。商業銀行要圍繞客戶做業務,無論是集約化、扁平化、專業化,最終都要以客戶為中心來開展業務經營,這樣才能最終贏得市場,贏得客戶,實現業務發展和效益的提高。

三是風險意識。商業銀行經營的實質就是控制風險,這就要求我們在做每一項業務時,首先要考慮的是如何防范和控制風險;其次要考慮的是如何賺錢。只想賺錢而不考慮風險,最終只有賠錢而不是賺錢。

四是人才意識。要在全行上下形成尊重知識、尊重人才的良好氛圍,要創造為人才脫穎而出的機遇和條件,要選賢任能,不拘一格地選拔和使用人才。

五是合規意識。堅持依法合規經營,既是經營的要求,也是一種文化。在經營發展過程中,要完善制度,嚴明紀律,在全員樹立依法合規經營的意識,通過制度機制約束員工的違規行為。

2.理順體制

理順體制,就是要在體制上實現經營集約化、管理扁平化,建立距陣式的經營管理模式。具體來說:

(1)實行業務操作前、中、后臺的分離,合理設置內設機構;按公司治理和經營管理的要求,建立組織架構。

(2)實行業務流程化處理,合理設計操作流程;根據不同客戶、不同業務產品以及風險可控程度,設置業務操作流程。

(3)以客戶為中心,按客戶類型實行專業化經營、系統化管理;整合業務資源,綜合經營服務。

3.完善機制

完善機制,就是要建立有效的激勵約束機制;通過完善機制來促進和協調各項業務的發展。包括:

(1)建立分機構、分部門、分個人、分產品的績效考核和收入分配機制,做到核算精細化;同時加強對員工的思想教育,強調大局觀念和奉獻精神,強調部門間、同志間的相互協作與配合。

(2)建立能上能下、能進能出的選人用人機制。要在全行建立起崗位競聘平臺,做到能上能下、能進能出,讓那些努力工作、勤于思考、具有事業心和責任感的新人得到發展,實現自身的價值。

(3)建立風險預警和調控機制。如建立信貸資產的風險預警機制,及時發現和控制風險。

4.重點業務發展

重點業務發展是指在實現經營模式和增長方式的轉變過程中,當前要突出發展的業務。包括:

(1)個人金融業務,包括牡丹卡和個人消費信貸業務。個人金融業務是一個最廣闊、最活躍、最具潛力的市場。個人金融業務的發展要通過創新和服務,為客戶提供分層服務、綜合服務以及靈活便捷的服務。

(2)電子銀行業務。發展電子銀行業務,擴大離柜業務,不僅可以節約人力和費用,最主要的是可以使銀行金融服務得到延伸,并提供24小時服務;同時,電子銀行業務發展可以促進個人金融業務、銀行卡業務、理財產品等業務的發展。

(3)投資銀行業務。投資銀行業務是銀行利用金融服務的優勢,擔任投融資顧問,為客戶出主意,提供增值服務,實現銀行與客戶的雙贏。

(4)結算業務,包括現金管理和結算服務。它既是傳統業務(結算服務),也是新興業務(現金管理),是銀行基本的經營功能。為客戶提供方便、快捷的結算服務,始終是銀行不斷追求的創新目標。

(5)票據業務。信貸資產業務票據化,是金融市場發展的必然趨勢,比如流動資金貸款票據化。銀行要適應市場的發展,適應客戶新的融資方式,積極發展票據業務。

5.隊伍建設

要實現經營模式和增長方式的根本轉變,關鍵在于人的觀念轉變和素質的提高。因此,要進一步加強員工隊伍建設,形成“崗位靠競爭、收入靠貢獻”的選人用人和收入分配機制;完善考核機制,合理分配績效收入;優化人員結構,加強學習培訓,合理使用人力資源;實行競聘上崗,做到選賢任能。