集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制存在問題及對(duì)策范文

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摘要：本文主要對(duì)S集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的現(xiàn)狀及存在的問題進(jìn)行了分析，并根據(jù)實(shí)際情況提出了完善措施及建議，旨在為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的有效實(shí)施提供改進(jìn)思路，以供參考。

關(guān)鍵詞：委派財(cái)務(wù)總監(jiān)；選拔；制度保障；考核

1S集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制現(xiàn)狀

S集團(tuán)公司是當(dāng)?shù)匾患乙?guī)模較大的省屬國(guó)企。近年來，隨著國(guó)資國(guó)企改革的深入推進(jìn)及當(dāng)?shù)卣畬?duì)S集團(tuán)的戰(zhàn)略定位日益清晰，S集團(tuán)公司規(guī)模日益壯大，各類全資及控股或參股子公司數(shù)量明顯增加，對(duì)子公司管控難度也逐漸加大。為加強(qiáng)內(nèi)部管控和財(cái)務(wù)監(jiān)督，規(guī)范子公司財(cái)務(wù)行為，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，在服務(wù)子公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的同時(shí)維護(hù)集團(tuán)公司整體利益，S集團(tuán)于2015年開始正式推行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，并獲得一定成效，但在實(shí)際施行過程中也出現(xiàn)各種問題，還需不斷在實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)得失，逐步改進(jìn)。

2S集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制存在的問題

S集團(tuán)公司目前財(cái)務(wù)總監(jiān)委派的范圍主要為集團(tuán)公司直接管理的二級(jí)公司，二級(jí)公司向其所屬公司根據(jù)管理需要選擇是否委派。從目前實(shí)踐情況來看，主要存在如下問題。

2.1人員選撥中存在的問題

由于下屬子公司眾多，公司內(nèi)部符合選拔為外派財(cái)務(wù)總監(jiān)要求條件的財(cái)務(wù)人員數(shù)量有限；且因子公司管理環(huán)境氛圍參差不齊，而集團(tuán)內(nèi)部人員對(duì)企業(yè)各方面情況相對(duì)了解，管理難度大、復(fù)雜程度高的公司更難有合適的人員選派。集團(tuán)公司不得不通過社會(huì)招聘，以期選擇合適的人才。因集團(tuán)自身發(fā)展要求，希望能招聘更多的高素質(zhì)人才，對(duì)學(xué)歷、專業(yè)水平等各方面條件要求較高；并出于對(duì)干部隊(duì)伍年輕化的考慮，對(duì)年齡也有較高限制。但各方面能滿足條件要求的人才畢竟有限，難以招到真正合適的人選。另外，由于從社會(huì)新招聘的委派財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)集團(tuán)公司此前并不太了解，入職以后便被派往下屬公司，鑒于外派財(cái)務(wù)總監(jiān)工作性質(zhì)的特殊性，其工作受集團(tuán)公司和所委派公司的雙重管理，需要同時(shí)適應(yīng)和融入集團(tuán)及所委派兩個(gè)公司的工作氛圍和節(jié)奏，這對(duì)多數(shù)新聘財(cái)務(wù)總監(jiān)都是一個(gè)相當(dāng)大的挑戰(zhàn)。有些由于實(shí)在難以適應(yīng)便選擇退出，集團(tuán)公司只能重新選派人員，由此導(dǎo)致人員的頻繁變動(dòng)，對(duì)集團(tuán)公司和子公司的管理都帶來一定的困擾。

2.2制度層面存在的問題

從S集團(tuán)實(shí)行的財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度來看，也存在一些需要思考和改進(jìn)的地方。

2.2.1三年固定任期可能會(huì)帶來的不利影響

S集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度中明確規(guī)定委派任期一般為三年，任期屆滿經(jīng)考核合格實(shí)行崗位轉(zhuǎn)任。三年時(shí)間看似較長(zhǎng)，但對(duì)于企業(yè)的發(fā)展來說，也可以說是瞬忽即逝，尤其對(duì)于S集團(tuán)的某些子公司，原從國(guó)資系統(tǒng)重組而來，本身層級(jí)較復(fù)雜、管理難度較大，且很多業(yè)務(wù)需要轉(zhuǎn)型，所需更多的是對(duì)未來戰(zhàn)略和各方面資源配置的思考。但由于面臨的困難較多，管理關(guān)系也一時(shí)難以理順，可能會(huì)導(dǎo)致委派財(cái)務(wù)總監(jiān)只顧及眼前事務(wù)的應(yīng)付、難以從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮如何規(guī)范財(cái)務(wù)管理，促進(jìn)企業(yè)的下一步發(fā)展。

2.2.2對(duì)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)界定要求過高且缺乏相應(yīng)的保障措施

S集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度中對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)有關(guān)于內(nèi)部控制建設(shè)職責(zé)及重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管職責(zé)等要求，但其中有些要求過高，本不是財(cái)務(wù)總監(jiān)所能承擔(dān)的職責(zé)卻要求財(cái)務(wù)總監(jiān)承擔(dān)，導(dǎo)致實(shí)際工作中職責(zé)界定難以明確；另外，某些職責(zé)的履行缺乏相應(yīng)的保障措施，也使其往往難以真正落實(shí)到位，也為外派財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作帶來壓力和困擾。

2.2.3委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的考評(píng)體系的建立

S集團(tuán)對(duì)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的履職考評(píng)設(shè)置了一系列考評(píng)程序和指標(biāo)體系，但基本都屬于定性指標(biāo)，多數(shù)基于主觀評(píng)價(jià)，難以合理量化。

3S集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制存在問題的有關(guān)對(duì)策

3.1外派財(cái)務(wù)總監(jiān)選拔過程的完善

財(cái)務(wù)管理工作更多偏重于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累。年輕人學(xué)歷可能較高，后續(xù)培養(yǎng)潛力更大，但可能會(huì)存在實(shí)踐能力不足的問題；實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富、資歷較高者可能年齡、學(xué)歷條件無法達(dá)標(biāo)。鑒于此種狀況，集團(tuán)公司在招人選人上需從實(shí)際工作需要出發(fā)，合理把握相應(yīng)尺度，確定選拔外派財(cái)務(wù)總監(jiān)相對(duì)合適的條件。集團(tuán)公司應(yīng)建立長(zhǎng)效的財(cái)務(wù)總監(jiān)人才培養(yǎng)機(jī)制。財(cái)務(wù)管理部和人力資源部經(jīng)過充分的溝通和優(yōu)選，從外部招聘財(cái)務(wù)總監(jiān)儲(chǔ)備人才進(jìn)行一定時(shí)間的培養(yǎng)，一方面可近距離從多方面考察所招人員的素質(zhì)狀況和合適度，另一方面也可讓其利用此段時(shí)間融入集團(tuán)公司整體工作氛圍和企業(yè)文化，再將其派往下屬公司，這樣對(duì)集團(tuán)公司后期對(duì)外派財(cái)務(wù)總監(jiān)的的管理和溝通都將會(huì)帶來不可估量的作用和良性影響。

3.2對(duì)外派財(cái)務(wù)總監(jiān)履行職責(zé)的保障措施

3.2.1對(duì)于重大事項(xiàng)參與權(quán)的保障

S集團(tuán)公司在制度中明確委派財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)于公司重大投資、兼并收購(gòu)、資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)等重大事項(xiàng)具有參與權(quán)，但并未對(duì)子公司該類事項(xiàng)具體哪些環(huán)節(jié)需財(cái)務(wù)總監(jiān)參與、參與到何種程度明確界定。鑒于委派財(cái)務(wù)總監(jiān)“外部人”的特殊身份，很可能會(huì)導(dǎo)致子公司在某些重大事項(xiàng)的前期擬定過程中有意識(shí)或無意識(shí)地避開財(cái)務(wù)總監(jiān)，而在基本塵埃落定、只剩最后履行程序的會(huì)議環(huán)節(jié)才讓其參與決策。對(duì)于子公司可以說也是遵照相關(guān)規(guī)定在執(zhí)行，但財(cái)務(wù)總監(jiān)卻是在并不了解詳情下而被動(dòng)參與形式上的決策，只能被動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。集團(tuán)公司應(yīng)在對(duì)子公司該類重大事項(xiàng)的相應(yīng)管理制度和規(guī)則中明確指出財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)參與盡職調(diào)查、相關(guān)談判等過程管理，確保財(cái)務(wù)總監(jiān)能夠充分履行監(jiān)管職責(zé)，并更好地發(fā)揮專長(zhǎng)，為公司決策提供相對(duì)更全面、客觀的意見和建議。

3.2.2對(duì)于內(nèi)部控制建設(shè)職責(zé)界定的明晰

該集團(tuán)在外派財(cái)務(wù)總監(jiān)制度中做出規(guī)定，財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)建立和有效執(zhí)行與財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)可靠、資產(chǎn)的安全完整密切相關(guān)的內(nèi)部控制制度。根據(jù)我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和配套指引的相關(guān)規(guī)定，董事會(huì)負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的建立健全和有效性，財(cái)務(wù)總監(jiān)主要負(fù)責(zé)監(jiān)督管理職能，難以承擔(dān)此職責(zé)。

3.2.3對(duì)于重大事項(xiàng)的聯(lián)簽

S集團(tuán)公司要求委派財(cái)務(wù)總監(jiān)在重大財(cái)務(wù)活動(dòng)事項(xiàng)中實(shí)行聯(lián)簽，和所在公司總經(jīng)理聯(lián)簽意見不一致時(shí)，由所在公司董事長(zhǎng)裁決，同時(shí)向集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部報(bào)告。該集團(tuán)較多子公司董事長(zhǎng)和總經(jīng)理為一人兼任，如果在此種情況下，聯(lián)簽意見不一致時(shí)會(huì)面臨無人裁決的狀況，如果只能向財(cái)務(wù)管理部報(bào)告再通過其他程序解決可能會(huì)導(dǎo)致大動(dòng)干戈，給財(cái)務(wù)總監(jiān)增加有效、平穩(wěn)解決問題的難度，財(cái)務(wù)總監(jiān)很有可能會(huì)出于這種心理壓力而選擇服從。集團(tuán)應(yīng)根據(jù)公司法和企業(yè)內(nèi)部控制相關(guān)規(guī)定建立健全并完善子公司管理架構(gòu)，因特殊情況一時(shí)難以解決的，應(yīng)有相應(yīng)的內(nèi)部控制補(bǔ)償措施。

3.3對(duì)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)考核評(píng)價(jià)體系的完善

集團(tuán)公司對(duì)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的履職考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)中，應(yīng)盡可能更多地設(shè)置量化指標(biāo)，剔除較多主觀性判斷，便于合理、客觀地對(duì)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作業(yè)績(jī)和成果進(jìn)行評(píng)價(jià)。

4結(jié)語

總體來說，S集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制實(shí)施過程中獲益良多，既有效促進(jìn)了對(duì)子公司的管控、維護(hù)了集團(tuán)公司整體利益，也對(duì)子公司財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)帶來良好的效應(yīng)；在防范了子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也借此有力地推進(jìn)了集團(tuán)公司業(yè)財(cái)融合的進(jìn)程和步伐。與此同時(shí)，該項(xiàng)制度實(shí)施過程中也還有很多需要完善和思考的地方，有待進(jìn)一步改進(jìn)，為集團(tuán)公司管控體系的有效運(yùn)行發(fā)揮更大的作用。

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作者：江雪蓮 單位：深圳安徽實(shí)業(yè)有限公司