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[摘要]保險集團金融控股不但有利于集中統一管理各項資金，實現投資專業化管理，取得投資規模效益，還有利于增強專業子公司的抗風險能力，提高規模競爭的優勢。作為保險控股集團，要最大限度地發揮集團的協同效應，提高綜合競爭力，就必須建立與創新機制相一致的現代企業制度，全面提升企業集團的經營管理水平；充分利用網絡技術，加大電子商務的應用與創新，開展網上金融超市業務；密切關注國家相關醫療、社保、教育、就業等制度的改革，加強與這些部門的合作，構筑多功能、全方位和高效率的保險服務平臺，擴大服務領域，增加保險服務產品的附加值；堅持國際化的標準和市場化的原則，建立完善的內控機制，以保證保險公司的穩健經營。

一、保險集團的金融控股優勢

目前，我國保險市場的外資保險機構，大多數采用了集團控股模式實現產、壽險分業經營和專業化管理。例如最早進入我國市場的美國國際集團AIG，其下設全資壽險子公司——友邦保險AIA，產險子公司——美亞保險AIU，在美國本土AIG還擁有多家投資子公司，負責整個集團保險資金的專業化管理。在我國保險市場開業的德國安聯集團、法國安盛集團、荷蘭ING等也都是典型的綜合金融服務集團。根據1999年2月國際三大金融監管部門——巴塞爾銀行監管委員會、國際證券聯合會和國際保險監督官協會IAIS聯合的《對金融控股公司的監管原則》，金融控股公司被定義為“在同一控制權下，所屬的受監管實體至少明顯地在從事兩種以上的銀行、證券和保險業務，同時每類業務的資本要求不同。”我們平時所說的集團控股，是指存在一個控股公司作為集團的母體，控股公司既可以是一個單純的投資機構，也可以是一項以金融業務為載體的經營機構，前者如金融控股公司，后者如銀行控股公司、保險控股公司等。從發展趨勢看，經營性控股公司正逐漸向投資性控股公司轉變。

當前我國對金融機構實行分業經營制度，是在市場經濟尚不成熟、市場體制和機制尚不完善的情況下，為保障金融體系安全的特殊需要而采用的。但就金融業自身而言，不僅銀行、保險、證券各業之間存在很強的關聯性和互補性，而且由于其經營對象是貨幣資產而非實物資產，因此相互轉換也十分便利。比如，貸款可以證券化，開放式基金與銀行存款十分相似，保險兼具儲蓄和投資功能等。因此，近年來，西方金融機構在降低成本、提高效率和提升國際競爭力的壓力下，為適應客戶多元化服務的需求，紛紛通過收購和兼并等方式組建新的金融集團，迅速擴張其資本，擴大經營領域、占領市場。全球金融業開始經歷由分業經營向集團經營的歷史轉變，但這決不是半個多世紀前金融服務業混業經營的簡單重復，而是在市場需求形態高級化、現代金融業經營管理手段有了巨大發展和進步的情況下，金融服務業走向更高級經營階段的標志。

作為保險集團，其金融控股的基本作用是形成同一集團在品牌、經營戰略、營銷網絡以及信息共享等方面的協同優勢，降低集團整體運營成本并從多元化的經營中獲取更多收益。保險集團的金融控股職能，不但有利于集中統一管理各項資金，實現投資專業化管理，取得投資規模效益，還有利于增強專業子公司的抗風險能力，提高規模競爭的優勢。通過保險集團控股的形式，既可以保持原有產、壽險及相關業務的相對獨立性，又能在集團不同金融業務之間形成良好的“防火墻”，從而有效控制風險；同時，集團控股的架構使各子公司具有獨立的法人地位，控股集團對子公司的責任、子公司相互之間的責任，僅限于出資額，而不是由控股集團統付盈虧，這既可以防止不同的業務風險相互傳遞，對內部交易起到遏制的作用，又防止了個別高風險子公司拖跨整個集團的情況發生。

如果說保險集團控股只是金融控股的一種模式，那么以保險為主載體的控股公司則要受到《保險法》和分業經營等規定的多種制約。與此形成鮮明對比的是，2001年10月被國務院正式批準成立的“中信控股”公司卻把中國信托投資公司所有的金融業務，包括兩大商業銀行（全資子公司“中信實業銀行”和持有55.29％股權的香港上市公司“中信嘉華銀行”）；證券（“中信證券”）；保險（“信誠人壽保險”，與英國保誠保險公司在廣州合資組建）；信托及期貨等都放在“中信控股”的框架下，經營范圍已突破分業經營的限制，形成全能化銀行、證券、保險聯合的金融集團模型。與此相類似的還有以“光大集團”持有55.49％股份的香港上市公司“光大控股”公司，其商業銀行業務主要通過“光大銀行”和“港基國際銀行”提供，“光大控股”分別擁有20％的股權；證券期貨業務則由“光大證券”和多家全資子公司提供，“光大控股”持有“光大證券”49％的股權并全資擁有“光大證券（香港）”、“光大財務投資”、“光大資產管理”、“光大融資”、“光大外匯”、“光大期貨”；其保險業務則由“英國標準人壽”（持有20％的股權）和全資子公司“光大保險公司”負責。同時，一批像“首創集團”、“海爾集團”、“中石油”、“中海油”等產業大鱷也通過一系列的并購重組，形成對一些金融機構的控股，并利用其在制造業、加工業等產品市場具備的龐大客戶群和營銷網絡，實現產業資本與金融資本的融合，即“產融結合”。以上這兩類金融控股公司不是金融機構，只能算作“準金融機構”，在目前分業監管的制度框架下，對此類機構的監管存在灰色地帶。

二、保險集團的層次發展戰略

我國已加入WTO，雖然在打破金融分業經營的限制上各方存在具體的疑慮，但金融服務一體化的趨勢不可避免。以工業集團為主導的混合型全能集團、一些非保險的金融控股公司，正以前所未有的方式涉足保險業，給本來競爭十分激烈的保險市場增添了多變性和復雜性。正如美國經濟學家克魯格曼的“三元悖論”中提到的：一個國家貨幣政策的獨立性、匯率的穩定性和資本的完全流動性，這三者不可兼得，只能“三中擇二”。那么，就保險集團控股這一組織架構而言，面對諸多變化的市場及政策環境，有所為而有所不為，合理地進行層次戰略發展，將達到出奇制勝的效果。

香港匯豐銀行HSBC曾把金融服務分為三個層面：第一層是大眾銀行，面向普通客戶；第二層是個人銀行面向金融資產100萬港幣以上的中端客戶；第三層是私人銀行，面向金融資產1000萬元港幣以上的高端客戶。通過市場的細分，為不同層面的客戶量身定做個性化的金融產品，實現多元化及“一站式”的服務，為企業創造新的利潤增長點。同樣，保險集團要發揮其金融控股的優勢，除繼續發展傳統業務外，還需大力拓展投資理財、資本運作等新的業務領域，不斷加強與銀行、證券業的合作，同時積極參與國際競爭和國際保險業的并購重組，向綜合性的國際金融集團邁進。

保險創新是保險業可持續發展的原動力，保險公司的核心競爭力體現在最基本的產品開發、保險服務與延伸服務、金融資源的整合以及與之相適應的制度和管理創新等方面。作為保險控股集團，如何最大限度地發揮集團的協同效應，提高綜合競爭力，可從以下層面予以考慮：

一是建立與創新機制相一致的現代企業制度，全面提升企業集團的經營管理水平。發揮專業子公司在保險技術上的優勢，不斷開發適應市場需求的高技術含量、高透明度和靈活性的新險種，實現傳統業務向非傳統業務創新的跨越。新晨

二是充分利用網絡技術，加大電子商務的應用與創新，開展網上金融超市業務。依托集團與專業子公司人力資源、產品研發、信息技術和客戶服務部門等后援力量打造保險集團的專業品牌。

三是密切關注國家相關醫療、社保、教育、就業等制度的改革，加強與這些部門的合作，構筑多功能、全方位和高效率的保險服務平臺，擴大服務領域，增加保險服務產品的附加值。

四是堅持國際化的標準和市場化的原則，積極探索國際大型金融集團的成長策略、組織架構、運作模式，優化資源配置，實現公司在品牌形象、技術手段、產品價格、超值服務等方面的比較優勢，建立對外部市場的靈敏反應及應對能力機制。

五是建立完善的內控機制，有效利用保險集團的雙重風險監控體系防范和化解金融風險，并通過再保險、證券化及金融衍生品轉移風險，從而保證公司的穩健經營。

總之，在過去的10年，世界的金融服務業經歷了一系列深刻而巨大的變化，許多大型的綜合金融服務集團正是在放松管制、鼓勵競爭、降低成本、提供多元化的產品和服務以及全球化經營等趨勢中應運而生的。當前，金融服務一體化使各金融部門及產品之間的差別日漸模糊，金融混業經營成為發展的方向已是不爭的事實。保險集團如何發揮其金融控股的優勢，如何在獲取一體化的收益與合理控制風險之間找到平衡，是一個值得思考的問題。