公立醫院成本管理問題及建議范文

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一、公立醫院成本管理的外部環境

首先，公立醫院回歸公益性，將使其在價格、業務、資源配置方面受到政府更為嚴格的管理和限制；其次，中國財政對公立醫院實行差額預算管理，其需要從日常運營中獲得耗費補償，但就當前的成本管理水平而言還是不足以為政府制定補償標準提供全面準確的成本信息；復次，總額預付、病種管理、DRGs、按人頭付費等多種付費方式逐步推行，行業競爭加劇，如何控制醫療服務成本、在競爭中占據有利地位已成為各家醫院成本管理的難點；再次，國家已確立基本藥品制度，基本藥品將全面執行零差價銷售，傳統“以藥補醫”的局面將被打破，醫院結余水平有所下降。其實，20世紀70年代末80年代初，在當時衛生部領導的推動下，醫院成本管理理念和方法被提出。經過數十年的發展，醫院的成本管理工作有了很大的進步，普遍建立了以科室為中心的績效核算和獎金分配制度。然而隨著中國經濟增長由高速轉向平穩，政府對醫改的投入不會繼續大幅度增長，公立醫院的生存和發展不可避免地越來越依賴于自身的經營水平，以事后核算為重點的傳統成本管理模式也已越來越不適應現代公立醫院的發展需要。2010年12月31日，衛生部、財政部聯合頒布了新的《醫院財務制度》和《醫院會計制度》，并于2012年1月1日起在公立醫院全面執行。新制度除了對醫療藥品收支核算、醫療成本歸集核算體系、會計科目、財務報告體系以及報告審計制度做了重大調整和創新外，還進一步強化了對成本管理的要求。對成本管理的目標、對象、分攤流程、范圍、分析和控制作了規定，要求一般公立醫院開展科室、床日和診次成本核算，三級醫院及其他有條件的醫院還應開展醫療服務項目、單病種成本核算。就兩年以來新制度的執行情況看，公立醫院的成本管理工作開始普遍引起衛生主管部門及醫院管理人員的重視，全成本核算工作也逐漸在公立醫院中鋪開，但由于長期以來缺乏對先進成本管理理念、方法的學習研究，缺少專業化的符合醫院實情的成本信息處理平臺，醫院成本管理的執行工作仍面臨諸多需要改進的問題。

二、成本管理工作現存的主要問題

1.新會計制度的執行和財產物資的管理不夠完善。

相對于其他事業單位來說，公立醫院有著自身的特點，必須要通過成本核算來提高資金使用率。新頒布的醫院會計制度要求采用以權責發生制為基礎進行會計核算，但在實際執行中由于醫院的財產物資管理相對落后，藥品耗材等物資經常是先使用再向供應商付款，而庫房等部門為登記方便都是按發票取得時間或實際付款時間登記入賬，人為造成了收入成本入賬的時間差。

2.成本信息的獲取面臨技術瓶頸。

當前，中國公立醫院成本核算離規范化、科學化的目標還有很大差距，而成本信息平臺建設是影響醫院戰略成本管理工作開展的主要技術瓶頸。很多醫院現在使用的醫院信息系統（HIS系統），都不是為醫院開展財務管理工作而專門設計的，醫療系統、財務系統、物資系統大多分屬于不同的信息系統，各系統間的數據口徑不統一、兼容性較差，給數據統計工作造成很多不便。受此局限，公立醫院的成本核算主要限于科室成本核算，反映的信息也以事后反映為主，事前和事中的成本預測和成本控制都未能有效開展。同時，成本核算在成本信息統計、計算和間接費用分攤上也較粗糙，成本信息的準確性不足。另一方面，由于醫療服務項目種類繁多，且都具有很強的專業性，對管理者的綜合素質要求較高。因此，大部分醫院對醫療服務項目成本和單病種成本的核算方法尚在探索中，還不能提供準確全面的項目和病種成本信息，也不能很好地為醫療服務價格制定和單病種付費制度提供更多可靠的基礎數據。

3.科室考核對成本指標的關注度不足。

公立醫院對責任成本管理的實踐起步較早，起源于醫院的獎金核算，其是與費用定額管理制度等一起作為公立醫院成本管理的最早應用領域。公立醫院通過核算科室的責任成本與收入匹配，計算得出科室結余并作為獎金分配的主要依據之一。責任成本制度的實施，增強了員工的節約意識，一定程度上控制了不合理成本的發生，提高了資產利用效率。但是，尚有不少公立醫院對責任成本的系統性理論和應用研究不足，在考核指標設置上未與醫院的整體發展戰略有效結合，或者設計過于簡單，導致科室目標與醫院整體戰略目標出現偏差，如部分科室片面追求經濟效益，造成開大處方、過度檢查的情況；或者片面壓縮成本，影響了醫療服務質量。

4.管理者未從戰略角度正確看待醫院的成本管理。

當前公立醫院的成本管理主要應用于科室業績評價、成本控制和績效考核方面，尚無法滿足醫院戰略管理的需要。這除了醫院的成本管理工作對管理者的綜合素質要求比較高之外，主要還是由于管理者對成本管理的重要性認識不足造成的。長期以來，上級主管部門對公立醫院及其管理者的考核偏重于醫療收入指標的完成情況，而對成本考核不夠重視，指標設計也不夠科學。出現一部分公立醫院、科室負責人為追求政績，盲目購入大型醫療設備，但又缺乏有效運用和管理，導致折舊維修費用高昂、效益水平低下的情況；又或者管理者目光不夠長遠，對能為其在未來競爭中取得優勢地位的新服務新項目投入不足，片面強調壓縮成本，使醫院出現醫療設備老化、人才流失、醫療服務質量下滑的現象，而這些狀況都不符合現代醫院戰略發展的要求。

三、對策和建議

1.改善財產物資管理模式，加強權責發生制的執行力度。

一方面，醫院要加強對財務人員的培訓和繼續教育工作，準確區分資本化支出與權益化支出，合理制定公共費用的分攤標準；另一方面要改變現在對科室物資領用進行事后登記的管理模式，細化庫房管理人員、庫房會計的工作職責，密切聯系臨床科室，對設備及財產物資的使用情況進行動態跟蹤分析，務必做到收支合理、同步，使成本管理人員能對成本進行更有效控制，作出更合理更具參考價值的成本效益分析。.

2.加快成本信息化平臺建設，培養兼具財務及信息技術知識的復合型人才。

信息平臺歷來是體現醫院管理水平的重要標志，當今的發達國家及港澳臺地區的醫院很多都已實現信息的動態化、精細化跟蹤管理。因此，公立醫院應加快成本信息化平臺建設和改造，系統地借鑒和學習國內外先進技術，設計符合醫院需要的物資管理系統、收入成本的采集分析系統。同時還要積極培養兼具醫療常識、財務和信息技術知識的復合型人才，能對各醫療項目的成本結構、成本動因有更清楚的認識，能對信息平臺建設提供意見，從而為醫院的精細化管理奠定基礎。

3.建全符合公立醫院發展戰略的科室成本分析指標體系。

醫院應在現有成本指標的基礎上，針對不同業務科室的情況，設計不同的成本分析及考核指標，實行區別對待，綜合評價。由于醫療活動的特殊性，對各科室的指標設計不應同質化，而應在準確分析醫療項目的關鍵成本動因的基礎上，設計個性化的分析指標，并與績效考核指標有所區別。因為績效考核指標在選取時帶有政策傾向性，反映的事實不一定全面，而成本分析指標不一定直接與績效掛鉤，但應能全面深入地反映科室成本管理的真實水平，避免因為科室性質差異而帶來的管理難題，為醫院總體的戰略成本管理提供依據。

4.提高醫院領導的戰略成本管理意識和績效考核力度。

公立醫院業務繁雜、技術含量較高，各部門間的溝通存有一些天然的障礙，全成本核算在推進時各部門間容易出現消極對待或者互相推諉的狀況，從而影響了成本管理工作的順利進行。因此成本管理工作除了要求管理人員具備較高的綜合素質外，更離不開醫院領導層、一把手的親自參與和推進，不能只流于形式或者由財務部門一方承擔，而是由全院各部門互相協調、配合共同完成。

四、結語

綜上所述，隨著醫改的深入及日益復雜的競爭環境，公立醫院亟需從戰略的高度重新審視并深化成本管理工作，將管理目標由微觀業務層面的成本降低轉變為戰略層面的優勢培養，由以前瞻性的戰略成本管理取代傳統的成本管理，為公立醫院在未來的競爭和發展創造出更有利的空間。

作者：高婕劉莉莉單位：杭州市中醫院杭州市第三人民醫院