公立醫(yī)院管理論文范文

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第1篇

1.預(yù)算制（budgetaryorganizations）

預(yù)算制公立醫(yī)院作為政府部門運營的醫(yī)院，其管理者本質(zhì)上是行政人員，政府的行政層級制和行政管理規(guī)則規(guī)范著醫(yī)院的發(fā)展。在員工錄用、人員規(guī)模、工資、服務(wù)的種類、使用的臨床技術(shù)和財會管理辦法等方面，政府對醫(yī)院的絕大部分日常服務(wù)進行決策。政府根據(jù)標準，以直接預(yù)算分配的方式給醫(yī)院提供資金支持，并對醫(yī)院實行收支兩條線管理。預(yù)算制的公立醫(yī)院承擔的公共衛(wèi)生服務(wù)等功能，沒有明確的專門經(jīng)費支持。政府部門通過財政投入和財務(wù)控制手段監(jiān)測醫(yī)院行為和管理績效。

2.自主化（autonomizedorganizations）

自主化公立醫(yī)院仍然保持國家所有，政府將公立醫(yī)院的大部分日常決策權(quán)下放給醫(yī)院管理部門，同時激勵醫(yī)院通過提供服務(wù)來增加收入，并允許醫(yī)院保留收入，從而使醫(yī)院對收入擁有部分剩余索取權(quán)。對醫(yī)院的問責主要來自行政部門的督導(dǎo)，并通過細化的財務(wù)績效指標進行監(jiān)測。政府與醫(yī)院管理層之間簽訂績效管理合同，明確規(guī)定清晰的、可監(jiān)測的績效管理目標與需要承擔的社會功能責任。醫(yī)院也可以成立董事會對管理層進行監(jiān)管。自主化的機制主要體現(xiàn)在細化和明確組織目標，為評估醫(yī)院提供標準。

3.法人化（corporatizedorganizations）

法人化公立醫(yī)院的最終所有權(quán)仍保留在公共部門，醫(yī)院借鑒私人公司的治理結(jié)構(gòu)和效率管理的做法，成為具有法人組織結(jié)構(gòu)的獨立法人實體。法人化公立醫(yī)院應(yīng)是依法設(shè)立的法人實體，并對投入決策具有實質(zhì)性的、完全的控制權(quán)。法人化公立醫(yī)院，其主要特征是硬預(yù)算約束，直接面對市場壓力，并對醫(yī)院的業(yè)績獨立承擔財務(wù)風險。醫(yī)院董事會對醫(yī)院的績效負完全責任，并向分管的政府官員負責。硬預(yù)算約束、服務(wù)收入的自留比例增加和自留收入的處置權(quán)，對法人化公立醫(yī)院構(gòu)成了重要的市場激勵因素，并使法人化比自主化擁有更大的剩余索取權(quán)。法人化的問責機制包括所有者問責（即董事會問責）、籌資/支付問責和管制問責三種。對法人化公立醫(yī)院在強調(diào)經(jīng)濟績效的同時，對其承擔的社會功能責任往往通過購買、保險管制、需方籌資以及命令形式來予以保障。

4.私有化組織（privatizedorganizations）

私有化是將公立醫(yī)院轉(zhuǎn)變?yōu)樗饺怂械臓I利性醫(yī)院或非營利性醫(yī)院。醫(yī)院從政府的控制和公共部門的行政等級的規(guī)則中脫離出來。私有化組織的高激勵特征表現(xiàn)在，如果醫(yī)院成為私有化營利性醫(yī)院，則完全進入市場承受風險并獲得“利潤”，所有者獲利和監(jiān)督管理層的強烈動機成為強大的激勵因素。為了規(guī)避服務(wù)提供者追求利潤最大化帶來的問題，許多國家探索私有化非營利性醫(yī)院。醫(yī)院成為私有化非營利性醫(yī)院后，政府通過維持非營利性的管制和給予的相應(yīng)補助對其施加間接控制。非營利性醫(yī)院私有化和醫(yī)院法人化相同，兩者均沒有對剩余收益的私人剩余索取權(quán)。

二、中國公立醫(yī)院管理體制改革的模式選擇及利弊分析

經(jīng)過近三十年的改革探索，中國公立醫(yī)院改革也積累了不少經(jīng)驗，初步形成了一些改革模式。

1.擴大醫(yī)院自。

擴大醫(yī)院自與國際上公立醫(yī)院的自主化改革是同一類型改革，即政府給公立醫(yī)院適度下放人事、財務(wù)和事業(yè)發(fā)展的經(jīng)營管理權(quán)，屬于所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)兩權(quán)分離的改革范圍。

2.公立醫(yī)院法人治理改革。

公立醫(yī)院法人治理改革是在公立醫(yī)院建立董事會（或理事會），通過政府對董事會賦權(quán)，明確董事會作為所有者代表與醫(yī)院管理層之間的權(quán)責利關(guān)系和問責的制度安排。由董事會對醫(yī)院發(fā)展的重大問題行使決策權(quán)。

3.醫(yī)院集團法人化。

醫(yī)院集團法人化是醫(yī)院之間橫向整合資源，或醫(yī)院與基層衛(wèi)生機構(gòu)之間縱向整合資源，組建以資產(chǎn)為紐帶的醫(yī)療集團。在集團層面設(shè)立理事會，與所屬醫(yī)院管理層之間明確劃分權(quán)責的一系列制度化安排。

4.醫(yī)院管理中心。

醫(yī)院管理中心是在一個區(qū)域內(nèi)設(shè)立一個法人實體的公立醫(yī)院管理機構(gòu)，并構(gòu)建法人治理結(jié)構(gòu)，由政府相關(guān)部門和社會專業(yè)人士組成董事會（或理事會），對區(qū)域內(nèi)所屬公立醫(yī)院發(fā)展的重大問題行使決策權(quán)，并對醫(yī)管中心進行問責。醫(yī)管中心對區(qū)域內(nèi)公立醫(yī)院行使舉辦者職能，對公立醫(yī)院管理者進行績效問責。

5.醫(yī)院管理局。

第2篇

張錄法等在對國際上主要的醫(yī)院管理模式進行研究后指出，我國應(yīng)該明晰公立醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)，確立醫(yī)院的獨立法人地位。政府職能由辦醫(yī)院轉(zhuǎn)為管醫(yī)院，只享有財產(chǎn)所有權(quán)。郝模等的研究表明，絕大部分醫(yī)院管理者和衛(wèi)生行政部門領(lǐng)導(dǎo)認為應(yīng)該實現(xiàn)醫(yī)院所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，具體來說就是政府不再運營醫(yī)院，醫(yī)院作為獨立法人，在市場競爭中自主經(jīng)營、自負盈虧，但是核心問題是政府如何能夠確保公立醫(yī)院的公益性質(zhì)。李衛(wèi)平等學者認為，公立醫(yī)院是國家投資舉辦，向全民提供普遍服務(wù)的，不以營利為目的醫(yī)院。公立醫(yī)院本身具有事業(yè)單位屬性，國家應(yīng)對其承擔無限清償責任。目前，政府仍主要以行政管理的方式對醫(yī)院的重要決策進行干預(yù)，醫(yī)院自身并沒有真正的自。我國公立醫(yī)院正處于改革的轉(zhuǎn)型時期，因此，關(guān)于公立醫(yī)院的管辦模式，不同學者存在著不同的觀點。由于政府是公立醫(yī)院的全額出資人，政府在其中所扮演的角色也就決定了公立醫(yī)院的管理模式。劉麗杭按照市場化的程度的高低，將醫(yī)院管理模式分為面派種基本模式，即預(yù)算管理模式、自主化管理模式、公司化管理模式、集團化管理模式。傾向于市場化程度較低的模式，認為政府應(yīng)當加強內(nèi)部治理、外部監(jiān)管等方面，以確保公益性。李玲則認為，可以在一個部委里的不同部門設(shè)置決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)，既統(tǒng)一又互相制約、監(jiān)督。在同時加強和重視內(nèi)部和外部治理的同時，更加重視內(nèi)部治理，提高管理效能，其實質(zhì)是管辦的高度統(tǒng)一。有學者認為可以將公立醫(yī)院轉(zhuǎn)變成為民辦非營利性醫(yī)院，采用基金會資助的形式，由公益人士、民眾代表組成董事會，由董事會聘任院長管理醫(yī)院，同時監(jiān)督醫(yī)院的運營。李衛(wèi)平等以浙江省邵逸夫醫(yī)院為例，闡述了公益法人治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢，如董事會決策的透明和公開；同時指出公立醫(yī)院向民辦非營利性醫(yī)院轉(zhuǎn)變要求達到實行良好的社會治理或社區(qū)治理，否則，可能會有權(quán)力濫用現(xiàn)象發(fā)生或公益法人性質(zhì)向傳統(tǒng)的管理體制轉(zhuǎn)化的現(xiàn)象出現(xiàn)。曹永福等指出，非營利性公立醫(yī)院也有盈利的動機，其收入也可用于生存與發(fā)展，于是，醫(yī)院的公益性實際上受到了挑戰(zhàn)。賈康等認為公私合作伙伴關(guān)系（PPP）的管理模式能夠有效提高公立醫(yī)院經(jīng)營管理效率。公私合作是基于公立醫(yī)院與私立醫(yī)院二者之間的關(guān)系是合作伙伴而進行的改革，并不完全是出于競爭的目的。聯(lián)合國發(fā)展計劃署認為，公私合作伙伴關(guān)系是基于某個項目的基礎(chǔ)上，政府、營利性組織和非營利性組織三方形成的合作關(guān)系。PPP管理模式有幾種選擇方式，如針對服務(wù)可以用外包的方式，對基礎(chǔ)設(shè)施可以用租賃、特許經(jīng)營和出售等方式。管辦分離是目前我國公立醫(yī)院改革的一種趨勢，李文敏的研究以無錫和上海公立醫(yī)院為例，通過典型個案分析證實公立醫(yī)院管辦分離的模式能夠提高醫(yī)務(wù)人員素質(zhì)，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，提高資金運營效率，但是此研究是單個醫(yī)院的前后比較，而沒有進行橫向比較，因此，需要開展具有嚴格的研究設(shè)計和調(diào)查方法的研究來證實管辦分離的效果。另外，醫(yī)院首先是醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)提供者，因此，不論何種改革，均需要保證醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)質(zhì)量，但是，目前關(guān)于改革前后醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量變化研究甚少。再者，我國將公立醫(yī)院定位為公益性事業(yè)單位，那么，如何保證公立醫(yī)院的公益性，目前大多數(shù)的文章還只是限于理論研究，關(guān)于不同的籌資模式、不同的收入分配模式、監(jiān)管和績效評估模式等對服務(wù)質(zhì)量和衛(wèi)生支出的影響還尚待研究。

2我國公立醫(yī)院運營機制研究

公立醫(yī)院的主要收入來源為政府對醫(yī)院的財政撥款和醫(yī)院自身的業(yè)務(wù)收入。政府的財政投入主要包括專項投入房屋基建和大型醫(yī)療設(shè)備維護費和經(jīng)常性投入如按床位數(shù)量補助的醫(yī)療服務(wù)虧損。從2003年開始，政府的財政撥款占醫(yī)院總收入的比例保持在一個較恒定的水平（7%～8%），低于世界平均水平。很多學者指出，政府投入占醫(yī)院總收入水平較低，應(yīng)當加大政府對公立醫(yī)院的財政投入。據(jù)李玲教授等學者估測，我國政府對公立醫(yī)院投入的適宜量應(yīng)占公立醫(yī)院總收入的20%左右。金春林指出，現(xiàn)行的政府財政衛(wèi)生投入不但投入水平低，方向和方式亦不合理，無法進行效率評估，造成財政資金使用效率地下。但是，趙大海認為，我國公立醫(yī)院目前收支結(jié)余已實現(xiàn)平衡，且略有盈余，不適宜盲目增加財政投入，但同時指出，如果取消藥品加成，政府的財政投入應(yīng)調(diào)整到10%左右。政府對公立醫(yī)院補償機制的方向是房屋基建、大型醫(yī)療設(shè)備和人員收入3方面的投入。同時，政府還要將投入重點放在具有正的外部性的公共產(chǎn)品或準公共產(chǎn)品，即社會效益較高的服務(wù)或項目上。應(yīng)改變過去按床位數(shù)的投入計算方式，制定與工作量、資源利用效率相關(guān)聯(lián)的投入新機制。政府投入的方式目前主要是通過醫(yī)保購買服務(wù)的方式進入醫(yī)院，也即間接方式進行投入。醫(yī)院通過提供服務(wù)來獲取醫(yī)務(wù)人員的工資，若服務(wù)成本越高，獲得的補償就越多。因此，可以考慮將政府投入與醫(yī)保資金合并按直接投入方式對醫(yī)院進行補償。目前，公立醫(yī)院業(yè)務(wù)收入主要分為醫(yī)療服務(wù)收入和藥品收入兩部分。藥品收入占到醫(yī)院總收入的50%以上，印證了“以藥養(yǎng)醫(yī)”的現(xiàn)狀。為了促進醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的公平可及性，確保公立醫(yī)院的公益性，我國很多公立醫(yī)院試行“醫(yī)藥分離”，比如藥房托管和藥品管理中心模式，以期切斷醫(yī)生與藥品的利益關(guān)聯(lián)，減輕患者的負擔。但是，劉小魯指出，醫(yī)藥分離不會改善患者的福利狀況，反而會在醫(yī)療服務(wù)價格管制的基礎(chǔ)上造成新的社會福利損失。醫(yī)藥分離并沒有實質(zhì)性地降低醫(yī)療總費用，因為，醫(yī)藥分離下，以藥養(yǎng)醫(yī)將向以械養(yǎng)醫(yī)，以檢查化驗項目養(yǎng)醫(yī)轉(zhuǎn)變。取消藥品加成也是消除以藥養(yǎng)醫(yī)的一種可能選擇，但是，在我國政府財政能力有限且重點在發(fā)展經(jīng)濟的大背景下，將藥品收入的降低由政府來補償，不可能也不現(xiàn)實。在此情況下，我們要確保醫(yī)院的正常運轉(zhuǎn)，那么，一種可能的途徑是在取消藥品加成的前提下，改善醫(yī)療服務(wù)價格體制，體現(xiàn)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)人員的勞動技術(shù)價值，消除他們對藥品的依賴。醫(yī)療服務(wù)價格要根據(jù)醫(yī)療服務(wù)的社會平均成本來測算，因此首先應(yīng)該研究并制定公立醫(yī)院成本核算系統(tǒng)，對公立醫(yī)院的服務(wù)項目進行成本核算，在政府財政能力允許范圍內(nèi)，適當對服務(wù)項目進行補償，并大力發(fā)展醫(yī)療保障體系，加大對醫(yī)療服務(wù)項目的補償，確保服務(wù)的公平性和可及性。從支付者角度來講，業(yè)務(wù)收入可分為醫(yī)保收入和現(xiàn)金收入。由于非完美供方和需方的委托-關(guān)系，以及信息不對稱，供方有開大處方和大檢查的道德風險。因此，要發(fā)揮醫(yī)?？刭M機制的作用，需要對支付方式進行改革，如于德志提出可以按照門診和住院兩種服務(wù)類別采取不同的支付方式，對住院患者開展按病種付費，而對門診患者則是按人頭付費或采用總額預(yù)算制。關(guān)于補償方式，王虎峰認為應(yīng)當補供方和補需方并重，通過補供方可以讓公立醫(yī)院為患者提供公益性的、質(zhì)優(yōu)價廉的服務(wù)；而通過補需方以實現(xiàn)醫(yī)療籌資公平性，從而逐步提升衛(wèi)生領(lǐng)域內(nèi)的公平性。他同時指出，第三方付費方式缺乏對醫(yī)方道德風險的有效控制，信息不對稱是此問題的核心。因此，透明、公開的公立醫(yī)院信息系統(tǒng)能夠大幅提高信息化程度和管理效能，并同時提高患者參與度和知情度，降低信息不對稱，便于監(jiān)管者和患者進行評價和監(jiān)督，從而有效降低成本和提高效率。例如，目前許多醫(yī)院開展的醫(yī)療臨床路徑系統(tǒng)中會詳細制定治療該病種所必需的診療流程，檢查、用藥、費用等項目一目了然，在一定程度上避免了過度醫(yī)療、不合理醫(yī)療等現(xiàn)象。關(guān)于公立醫(yī)院的支付方式，很多學者支持對公立醫(yī)院實施收支兩條線，但是曹永福等提出，由政府財政兜底的方法，雖然在一定程度上能夠消除公立醫(yī)院盈利以及規(guī)模發(fā)展的動機，但是，此種支付方式照樣會帶來巨大的財政壓力，使得醫(yī)療機構(gòu)成為一種行政式事業(yè)單位，導(dǎo)致醫(yī)療機構(gòu)及醫(yī)務(wù)人員積極性低下、體制效率低下等諸多問題。此外，還有學者擔憂收支兩條線會對醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)生影響，王虎峰認為，收支兩條線只能在短期內(nèi)緩解一些問題，卻不能根本解決問題。

第3篇

（一）組織變革組織變革是公立醫(yī)院管理體制改革的一種形態(tài)表現(xiàn)：上海和無錫模式是通過成立與衛(wèi)生局平級的醫(yī)院管理集團來改革原有的外部管理結(jié)構(gòu)，醫(yī)管集團以法人代表的身份代替政府行使出資人和監(jiān)管職權(quán)，實現(xiàn)對公立醫(yī)院的法人化和自主化管理。這種法人化經(jīng)驗探索有助于提升基層公立醫(yī)院的運營管理效率和實現(xiàn)醫(yī)療資源的優(yōu)化配置。但這種改革沒有做到真正去行政化，同時也加重了醫(yī)院管理的碎片化問題。北京海淀區(qū)通過成立公共衛(wèi)生委員會，將原來放在衛(wèi)生局的醫(yī)院管理事務(wù)剝離，加強對公立醫(yī)院組織資源的優(yōu)化配置，其改革經(jīng)驗特點在于理順政府行政部門和公立醫(yī)院之間的關(guān)系。但從組織形式上看，公共委是政府的特設(shè)機構(gòu)，對公立醫(yī)院仍然是行政管理，不僅與同級的衛(wèi)生局出現(xiàn)管理職能重疊問題，而且多頭管理也約束了公立醫(yī)院的自主發(fā)展。濰坊模式是在市衛(wèi)生局下面成立醫(yī)院管理中心，將分散在其他各行政部門的醫(yī)院管理職能統(tǒng)一起來，由醫(yī)管中心對所屬公立醫(yī)院進行管理，理順了之前各部門舉辦和管理醫(yī)院時責權(quán)利不分、管理效率低下的狀況。但其實質(zhì)上并沒有觸及管理體制改革的核心部分，改革仍沒有脫離行政管控的路徑，新成立的行政部門也會產(chǎn)生政府失靈問題。宿遷模式的組織變革特點是引進社會資本辦醫(yī)，將醫(yī)院所有權(quán)轉(zhuǎn)賣，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)變更。其改革是在縣鎮(zhèn)財力無法支撐對公立醫(yī)院財政投入背景下的產(chǎn)權(quán)變更探索。近年來，由于民眾的看病問題未能得到有效解決，產(chǎn)權(quán)變更后的醫(yī)療機構(gòu)的社會職能一直受社會和學界詬病。

（二）社會功能社會功能主要體現(xiàn)為通過有效的管理方式使公立醫(yī)院最大程度上滿足國民對基礎(chǔ)醫(yī)療服務(wù)的需求。目前我國公立醫(yī)院在承擔社會職能方面還缺乏明確的功能定位。這五種典型模式由于改革背景不一樣，其公立醫(yī)院履行社會功能的方式也不盡相同。上海申康集團在任免公立醫(yī)院院長時，規(guī)定了相應(yīng)的績效考核內(nèi)容，通過考核方式來約束并落實對公立醫(yī)院的社會功能管理；北京海淀公共委通過契約式管理方式對醫(yī)院院長的責任和醫(yī)院發(fā)展的公益性方向進行明確規(guī)定和嚴格問責；濰坊進行的改革就是要在衛(wèi)生部門內(nèi)部實現(xiàn)醫(yī)院有效率的統(tǒng)一管理，因而其主要通過行政手段來落實對公立醫(yī)院的社會功能管理；無錫在委托管理合同中明確了各公立醫(yī)院的社會功能，并通過階段性績效考核制度進行督和保障實施；民營化后的宿遷醫(yī)療機構(gòu)在追求效益性方面的動力大于承擔公益性責任，宿遷的衛(wèi)生部門期望用行政手段來保證醫(yī)療機構(gòu)的公益性，但效果不明顯。我們應(yīng)該注意的是，對于社會功能這個關(guān)鍵性改革維度，政府需要解決好當前對公立醫(yī)院財政補償?shù)呢熑问粏栴}，若依靠公立醫(yī)院自身在公益性、管理效率和經(jīng)濟效益之間尋求合適平衡點是很難的，即公立醫(yī)院自身不能主動替政府履行完全的社會功能。

（三）政府監(jiān)管政府監(jiān)管是公立醫(yī)院管理體制中的重要一環(huán)。政府出資舉辦公立醫(yī)院，代表國民實行對公立醫(yī)院的監(jiān)督管理，能夠有效保障公立醫(yī)院更好履行提供基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的職責。在這五種模式中，承擔政府監(jiān)管責任的主體是衛(wèi)生行政部門，每種模式的監(jiān)管方式和內(nèi)容不盡相同。上海模式中，政府監(jiān)管機制較為復(fù)雜，實行多個監(jiān)管主體的相互監(jiān)督，申康集團作為法人代表對所管理的公立醫(yī)院行使出資人的監(jiān)察權(quán)，為了有效監(jiān)督申康集團的管理工作，申康集團內(nèi)部又成立監(jiān)事會，以及政府派駐財務(wù)總監(jiān)對其運營工作進行監(jiān)督，同時市衛(wèi)生局在這個監(jiān)管體制中對申康集團和醫(yī)院發(fā)揮行政上的宏觀監(jiān)督作用。濰坊通過在衛(wèi)生局下面成立衛(wèi)生監(jiān)督中心來履行監(jiān)督職能，代替政府對公立醫(yī)院經(jīng)營管理、發(fā)展決策、績效考評等多方面內(nèi)容行使監(jiān)督管理權(quán)。無錫模式中，衛(wèi)生行政部門實行全行業(yè)監(jiān)管，但其執(zhí)業(yè)力度弱，其主要的監(jiān)管職能通常由醫(yī)管中心來履行。宿遷的行政部門監(jiān)督和北京海淀公共委的績效考評則是政府通過行政力量和行業(yè)監(jiān)管方式來落實監(jiān)管責任。

（四）制度環(huán)境制度環(huán)境是公立醫(yī)院能否有效實現(xiàn)良好改革的重要影響因素。在這五種改革模式中，濰坊自主化管理模式是從行政部門內(nèi)部尋求制度突破，將管理權(quán)集攏到衛(wèi)生部門，然后再實現(xiàn)內(nèi)部管理的管辦分開，但這種改革僅是行政管理權(quán)的一種重新配置，管辦分離流諸于形式。宿遷的民營化管理模式是地方政府受財力不足影響而進行的產(chǎn)權(quán)更變改革，醫(yī)院產(chǎn)權(quán)從政府到社資、民資的產(chǎn)權(quán)置換方式，一方面導(dǎo)致了國有資產(chǎn)的流失，另一方面也進一步淡化了醫(yī)院的公益性。上海和江蘇無錫處于經(jīng)濟發(fā)達、人才等各種資源雄厚、現(xiàn)代化管理水平較高的長三角地區(qū)，其公共財政實力強，又一直充當改革排頭兵的角色，有相應(yīng)優(yōu)惠政策支持，因而它們的改革制度環(huán)境比較相似，都是實現(xiàn)對公立醫(yī)院管理體制管辦分開和政事分開的探索，而且這種法人化改革探索取得了明顯成效。北京海淀契約式管理模式有其特定的改革制度環(huán)境，在大部制改革和醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革背景下成立的公共委承擔了公立醫(yī)院政事分開改革的重任，北京期望通過公共委將各類具有醫(yī)療衛(wèi)生性質(zhì)的事業(yè)單位資源整合，實現(xiàn)政事分開的目標，提升公立醫(yī)院管理的效率。

二、結(jié)論