知識(shí)經(jīng)濟(jì)下公司財(cái)政的整頓范文

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完善財(cái)務(wù)決策支持系統(tǒng)

財(cái)務(wù)決策是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，包括財(cái)務(wù)目標(biāo)的確定、目標(biāo)的執(zhí)行以及執(zhí)行過程中的控制等。在決策的過程中，存在著大量的信息收集、篩選、比較、分析和方案設(shè)計(jì)與選擇活動(dòng)，這些活動(dòng)需要由不同部門的不同職員參加完成，同時(shí)需要有一定的財(cái)務(wù)決策支持系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。

完善董事會(huì)成員結(jié)構(gòu)

在現(xiàn)行的公司治理模式下，企業(yè)重大財(cái)務(wù)決策權(quán)基本上是由股東大會(huì)和董事會(huì)掌控，這實(shí)際上是由大股東以及大股東所派遣的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理控制企業(yè)重大財(cái)務(wù)決策，企業(yè)部分利益相關(guān)者在董事會(huì)中并無(wú)代表，造成利益代表“缺位”現(xiàn)象。正是這種“缺位”現(xiàn)象，造成企業(yè)債權(quán)人和其他企業(yè)利益相關(guān)群體的利益屢遭侵害，為了維護(hù)他們的利益，提高重大財(cái)務(wù)決策的有效性，本文主張完善企業(yè)董事會(huì)成員結(jié)構(gòu)，主要體現(xiàn)在如下兩個(gè)方面：首先，選擇與企業(yè)有大額往來(lái)的銀行和其他債權(quán)人代表入駐董事會(huì)，并保證其對(duì)財(cái)務(wù)決策有相當(dāng)?shù)陌l(fā)言權(quán)。債權(quán)人將資金借給企業(yè)之后就對(duì)這些資金失去了控制，且在企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí)難以保證求償權(quán)，近年來(lái)侵害債權(quán)人利益的情況也時(shí)有發(fā)生，因此，集美大學(xué)碩士學(xué)位論文基于人本管理的財(cái)務(wù)治理機(jī)制研究讓債權(quán)人代表加入董事會(huì)是一種從源頭上保護(hù)債權(quán)人利益的方式。其次，選擇適當(dāng)?shù)膯T工代表加入董事會(huì)。員工是與企業(yè)利益最切實(shí)相關(guān)的群體，同時(shí)也是企業(yè)利益相關(guān)群體中的弱勢(shì)群體，他們的知情權(quán)、發(fā)言權(quán)常常被忽視，如何有效保障他們的權(quán)益成為亟待解決的問題。讓員工代表加入董事會(huì)，并賦予一定的發(fā)言權(quán)，是解決這一問題的重要渠道。需要注意的是，加入董事會(huì)的員工代表，必須是熟悉企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況、能真正代表員工利益并得到絕對(duì)多數(shù)員工認(rèn)可的人，否則，員工代表加入董事會(huì)也只是一句空話。

提高決策主體的素質(zhì)和能力

決策主體在整個(gè)決策過程中處于主導(dǎo)地位，決策主體的素質(zhì)和能力對(duì)于做出科學(xué)、可行的決策至關(guān)重要。本文中決策主體應(yīng)當(dāng)具備的素質(zhì)和能力應(yīng)當(dāng)包括但不僅限于良好的科學(xué)文化素質(zhì)、堅(jiān)強(qiáng)的心理素質(zhì)、優(yōu)秀的組織管理能力和良好的道德素質(zhì)。良好的科學(xué)文化素質(zhì)是指決策主體應(yīng)當(dāng)具備一般的科學(xué)文化知識(shí)和通過專業(yè)教育所獲得的專業(yè)知識(shí)，以及在長(zhǎng)期工作中累積起來(lái)的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)和通過繼續(xù)教育所培訓(xùn)的管理、決策知識(shí)；堅(jiān)強(qiáng)的心理素質(zhì)包括但不僅限于臨危不亂的素養(yǎng)、果敢決斷的魄力和堅(jiān)強(qiáng)的意志；優(yōu)秀的組織管理能力是指決策主體應(yīng)當(dāng)具備把握全局的能力、組織設(shè)計(jì)能力和相當(dāng)?shù)闹笓]、協(xié)調(diào)能力；良好的道德素質(zhì)是指決策主體應(yīng)當(dāng)具備良好的道德觀，將道德、素質(zhì)和能力集于一體。因此，要提高財(cái)務(wù)決策的效率和科學(xué)性，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的用人制度和決策人才培養(yǎng)制度，把真正有知識(shí)、有能力、負(fù)責(zé)任的優(yōu)秀人才選聘到董事會(huì)和其他決策機(jī)構(gòu)，不斷提高其決策能力和素養(yǎng)，在企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理和重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策中充分發(fā)揮其作用。

增強(qiáng)各主體參與財(cái)務(wù)決策的意識(shí)

企業(yè)各利益主體參與財(cái)務(wù)決策意識(shí)的強(qiáng)弱，對(duì)于財(cái)務(wù)決策科學(xué)性與可行性的高低有重要作用。一般來(lái)說(shuō)，各主體參與財(cái)務(wù)決策的意識(shí)越強(qiáng)，作出的決策越科學(xué)，越具有可行性。可以通過以下方式來(lái)增強(qiáng)各主體參與財(cái)務(wù)決策的意識(shí)：第一，對(duì)參與決策主體給予適當(dāng)?shù)募?lì)，包括物質(zhì)激勵(lì)與非物質(zhì)激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)包括可以向參與決策的主體支付一定的酬勞等，非物質(zhì)激勵(lì)包括賦予各利益主體一定的理財(cái)權(quán)能等。第二，通過讓部分群體持股來(lái)實(shí)現(xiàn)，比如員工持股。是企業(yè)的利益與他們的切身利益聯(lián)系在一起，以此激發(fā)各利益主體參與企業(yè)財(cái)務(wù)決策的積極性。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)下財(cái)務(wù)激勵(lì)、約束機(jī)制的構(gòu)建

1.針對(duì)不同利益相關(guān)主體設(shè)計(jì)不同的財(cái)務(wù)激勵(lì)手段

（1）企業(yè)普通員工

本文將企業(yè)普通員工分為兩類：新入職的基層員工和有一定工作經(jīng)驗(yàn)的中層員工。企業(yè)的基層員工大多數(shù)是風(fēng)險(xiǎn)厭惡型的，他們追求穩(wěn)定的收入，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度一般是不積極的，同時(shí)他們持有一定的專業(yè)技術(shù)、掌握著一些企業(yè)外部人員所不了解的信息，因此是有一定的談判能力的。所以，對(duì)基層員工的激勵(lì)，應(yīng)該是一種“基本薪資+獎(jiǎng)金”的財(cái)務(wù)激勵(lì)方式。對(duì)于有一定工作經(jīng)驗(yàn)的中層員工，他們的人力資本價(jià)值較普通員工會(huì)大一些，無(wú)論是經(jīng)濟(jì)實(shí)力、風(fēng)險(xiǎn)承受能力還是談判能力，都比普通員工強(qiáng)，因此，對(duì)他們的財(cái)務(wù)激勵(lì)方式，應(yīng)當(dāng)視其工作成果而定，對(duì)其實(shí)行“薪金+提成”財(cái)務(wù)激勵(lì)方式。

（2）經(jīng)理人

經(jīng)理人的面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度比較積極，他們掌握著企業(yè)發(fā)展的重要信息，具備相當(dāng)?shù)墓芾砟芰η移涔ぷ鞯募夹g(shù)含量高，因此，經(jīng)理人對(duì)企業(yè)權(quán)力有較大的訴求。另外，對(duì)經(jīng)理人的工作進(jìn)行監(jiān)管成本較高，再加上目前經(jīng)理人市場(chǎng)不發(fā)達(dá)，這些都造成了經(jīng)理人有較強(qiáng)的談判能力。本文主張對(duì)經(jīng)理人的財(cái)務(wù)激勵(lì)要偏重股票期權(quán)的方式，將經(jīng)理人的收益與企業(yè)的收益結(jié)合在一起，以促使經(jīng)理人盡心為企業(yè)效力。

2.建立人性化的企業(yè)文化

人性化的企業(yè)文化要求在管理中貫徹以人為本的思想，公平對(duì)待企業(yè)每一位員工，重視對(duì)企業(yè)員工的情感激勵(lì)，以調(diào)動(dòng)各方面的積極性。企業(yè)可以采取以下方式建立人性化的企業(yè)文化：首先，為員工創(chuàng)造良好的晉升機(jī)制，為員工提供足夠的發(fā)展和晉升的空間。如果缺乏一個(gè)良好的晉升機(jī)制，員工在企業(yè)工作看不到發(fā)展的希望，就會(huì)失去動(dòng)力，從而選擇消極怠工或者跳槽，這對(duì)企業(yè)發(fā)展是極為不利的。其次，堅(jiān)持以人為本，平等對(duì)待每一位員工。現(xiàn)代企業(yè)的呈現(xiàn)出員工隊(duì)伍多元化的特證，因此，對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)講，應(yīng)該一視同仁的對(duì)待所有員工，不能搞三六九等。并為員工提供定期或不定期的培訓(xùn)，滿足企業(yè)發(fā)展的需要。第三，為企業(yè)創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。良好的工作環(huán)境對(duì)員工的身體健康、情緒狀態(tài)和工作效率都有極其重要的影響，因此，為員工創(chuàng)造一個(gè)溫馨、安全、關(guān)系融洽的工作環(huán)境，會(huì)激發(fā)員工的主人翁精神，更加努力的工作。另外，企業(yè)還可以采取其他一些創(chuàng)造人性化企業(yè)文化的措施，比如提高員工的物質(zhì)待遇，對(duì)表現(xiàn)好的員工予以嘉獎(jiǎng)等。

3.促使經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬計(jì)劃與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)緊密結(jié)合

對(duì)企業(yè)而言，一個(gè)完善的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)至少應(yīng)當(dāng)包括指標(biāo)設(shè)計(jì)、目標(biāo)值的確定、實(shí)際業(yè)績(jī)?nèi)?shù)和報(bào)酬計(jì)劃設(shè)計(jì)四個(gè)環(huán)節(jié)，這四個(gè)環(huán)節(jié)在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)中相輔相成、缺一不可，并且應(yīng)當(dāng)在對(duì)經(jīng)營(yíng)者正式聘用之前就設(shè)計(jì)好。報(bào)酬計(jì)劃主要指的是對(duì)經(jīng)理人的激勵(lì)，對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)有多方面的選擇，包括物質(zhì)的激勵(lì)和非物質(zhì)的激勵(lì)。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，自我實(shí)現(xiàn)的需要是人的最高需要，因此，經(jīng)營(yíng)者對(duì)于權(quán)力、成就感會(huì)有極其強(qiáng)烈的追求動(dòng)機(jī)，因?yàn)槌錾墓ぷ鳂I(yè)績(jī)往往能迅速提升其人力資本的價(jià)值。這方面的激勵(lì)措施會(huì)促使經(jīng)營(yíng)者努力工作。然而，考慮到經(jīng)營(yíng)者的工作是非程序化的，且由于信息不對(duì)稱、逆向選擇等問題的存在，企業(yè)所有者和其他企業(yè)利益相關(guān)主體很難準(zhǔn)確的監(jiān)測(cè)到經(jīng)營(yíng)者工作實(shí)際完成的情況，這就為經(jīng)營(yíng)者的機(jī)會(huì)主義行為提供了契機(jī)，經(jīng)營(yíng)者的有決策失誤或者利己行為可能會(huì)損害所有者和其他利益相關(guān)者的利益。這種經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)其他利益相關(guān)者目標(biāo)不一致的狀況以及由此帶來(lái)的危害，要求將經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果密切聯(lián)系起來(lái)。因?yàn)闃I(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)反映了企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、所有者以及其他利益相關(guān)主體的利益，將對(duì)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)的考評(píng)結(jié)果與經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人利益掛鉤是解決目標(biāo)不一致問題的有效手段。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)下公司財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)

（一）利益相關(guān)者共同參與財(cái)務(wù)治理

利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)不僅有財(cái)務(wù)利益要求，而且也都應(yīng)有參與企業(yè)財(cái)務(wù)治理的資格和權(quán)利。這個(gè)原則在實(shí)踐中的貫徹方法，就是利益相關(guān)者共同組成企業(yè)財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)，尤其是讓員工、債權(quán)人等第一級(jí)利益相關(guān)者進(jìn)入財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)。財(cái)務(wù)是分層管理的，在1994年，湯谷良博士就從現(xiàn)代企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的性質(zhì)和地位出發(fā)，提出企業(yè)財(cái)務(wù)應(yīng)當(dāng)劃分所有者財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)三個(gè)層次的觀點(diǎn)，并認(rèn)為經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)處于財(cái)務(wù)管理的核心地位。同時(shí)，財(cái)務(wù)還是分權(quán)治理的，財(cái)務(wù)決策權(quán)、財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)與財(cái)務(wù)執(zhí)行權(quán)分而治之，分屬于三個(gè)彼此相獨(dú)立的財(cái)務(wù)治理機(jī)構(gòu)，即股東大會(huì)和董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及以總經(jīng)理為首的行政指揮系統(tǒng)。讓員工、債權(quán)人等利益相關(guān)者進(jìn)人財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)，實(shí)際上主要是進(jìn)入財(cái)務(wù)決策機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)構(gòu)。這個(gè)做法，20世紀(jì)80年代以來(lái)已經(jīng)成為西方企業(yè)財(cái)務(wù)治理制度演進(jìn)的一個(gè)趨勢(shì)。如1988年德國(guó)一家大公司的496名監(jiān)事中，員工代表平均占48.9％，英美法系國(guó)家雖不要求員工直接進(jìn)人董事會(huì)，但通過勞資糾紛的談判者參與多層次的財(cái)務(wù)決策已是普遍現(xiàn)象。此外，銀企人事結(jié)合也己成為西方企業(yè)財(cái)務(wù)治理的重要機(jī)制之一。1983年，美國(guó)通用汽車公司25名董事中，金融界占5名。

鑒于銀行是我國(guó)國(guó)有企業(yè)資金的最大供給者和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的最大承擔(dān)者，建議在設(shè)計(jì)我國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)治理機(jī)制時(shí)提倡財(cái)務(wù)相機(jī)治理。人力資本主導(dǎo)企業(yè)財(cái)務(wù)治理并不是一成不變的。當(dāng)經(jīng)營(yíng)者治理財(cái)務(wù)無(wú)效時(shí)，財(cái)務(wù)控制權(quán)就會(huì)向非人力資本或財(cái)務(wù)資本所有者轉(zhuǎn)移。財(cái)務(wù)資本所有者主導(dǎo)控制的選擇依據(jù)，是對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)的大小，這對(duì)不同類型的企業(yè)是有差別的。在股權(quán)分散的公司或銀行資金占主導(dǎo)的公司里，貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)最大者通常是銀行，因此財(cái)務(wù)相機(jī)治理的含義通常也被解釋為一種在有銀行舉債條件下的控制權(quán)配置。意思是：經(jīng)營(yíng)者主導(dǎo)財(cái)務(wù)控制得以保持的條件是企業(yè)財(cái)務(wù)生存能力，當(dāng)經(jīng)營(yíng)者償債困難時(shí)，銀行就會(huì)出面干預(yù)企業(yè)財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)。銀行在企業(yè)財(cái)務(wù)出現(xiàn)困難時(shí)主導(dǎo)財(cái)務(wù)控制，也是80年代以來(lái)新型銀企關(guān)系的一個(gè)重要特征。美國(guó)學(xué)者明茨和施瓦茨對(duì)1977至1981年間美國(guó)主要金融機(jī)構(gòu)通過貸款干預(yù)和控制工商企業(yè)的42個(gè)案例的研究，證明了財(cái)務(wù)相機(jī)治理的現(xiàn)實(shí)性和重要性。

（二）人力資本最大者擁有最重要的財(cái)務(wù)控制權(quán)

利益相關(guān)者共同參與企業(yè)財(cái)務(wù)治理，并不等于控制權(quán)要平均分配，主要的財(cái)務(wù)控制權(quán)總是由經(jīng)營(yíng)者掌握。這與湯谷良博士提出的“經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)處于財(cái)務(wù)管理的核心地位”的觀點(diǎn)是一致的。歷史地看，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者經(jīng)歷了一個(gè)從“財(cái)務(wù)資本最大者”向“人力資本最大者”的演進(jìn)過程，并且這一過程與從工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變過程是相吻合的。據(jù)美國(guó)學(xué)者統(tǒng)計(jì)，1950年企業(yè)界最高領(lǐng)導(dǎo)層中有30％是富豪家族的后裔，而到1976年就只有10％了。現(xiàn)在，除極少數(shù)大的家族仍握有一些企業(yè)的多數(shù)股票外，其他家族的股票大部分都已分散出售，家族的成員也幾乎全部退出大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，只有極少數(shù)的家族后裔仍在一些公司的董事會(huì)中掛個(gè)名，且不擔(dān)任實(shí)際職務(wù)。

（三）知識(shí)和信息專家參與財(cái)務(wù)治理

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)尤其是作為財(cái)務(wù)決策機(jī)構(gòu)的董事會(huì)，應(yīng)當(dāng)是知識(shí)型的。做到這一點(diǎn)，董事會(huì)成員中除各類利益相關(guān)者代表外，還應(yīng)吸納外部的知識(shí)和信息專家參加，這些專家的職能是參謀型而不是控制型的。近20年來(lái)，許多西方大公司的董事會(huì)構(gòu)成中外部董事有日益增多的趨勢(shì)，如IBM公司有74％，英特爾公司有62％，他們中的大部分不是產(chǎn)權(quán)所有者代表，而是有知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)公司的領(lǐng)導(dǎo)人、大學(xué)教授、律師、咨詢專家和社會(huì)知名人士等。另一種讓知識(shí)和信息專家參與財(cái)務(wù)治理的方法，是在董事會(huì)下組建有他們參加的財(cái)務(wù)委員會(huì)。按照以上要點(diǎn)構(gòu)造的財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)才能在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)決策制度及激勵(lì)約束機(jī)制中充分體現(xiàn)人性化特征，才能充分體現(xiàn)投資者、債權(quán)人、公司經(jīng)理層及其他相關(guān)利益者的共同利益，這符合知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)財(cái)務(wù)治理要求，也符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律。

作者：盧丹單位：中南林業(yè)科技大學(xué)