跨國公司管理的層次變量范文

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被逐級減弱的多為正當性的管理要求，它們很重要，但難以量化，所以考核也比較難。在貫徹中被層層加碼的某些指標，可稱之為層次增強變量。易被逐級增強的層次變量往往表現在績效考核指標上。資料表明，在“賄賂門”被曝光之前，葛蘭素史克(中國)公司每年年末都會從總部接到下一年度的業績指標。然后，這個總體指標就被層層分解到各個產品事業部、各個區域、各個省市，直至每個醫藥代表。在這個過程中，各級管理者往往都會給下級加碼，以確保本級指標的完成。而“超指標加獎”的激勵措施，又在客觀上強化了這種加碼的動機。任何特定的管理舉措無論其內容是簡單還是復雜，在執行中都需要進行系統思考。之所以會出現減弱變量、增強變量，與某一層次管理者的取舍有關。這種有意識的失衡取舍，即所謂葛蘭素史克(中國)“賄賂門”事件發生前后，業界頻頻質疑一些跨國公司為何到中國就“變壞”了，甚至竟然對中國消費者采取歧視性態度。類似質疑背后的潛在邏輯是：其總部以崇高信念倡導的正當管理，經過亞太區——中國區——終端組織等若干管理層級之后，就變成了不正當管理。我們把其中的脈絡叫做層次變量，其實這種層次變量不僅跨國公司有，國內企業也同樣存在。

一、層次變量的兩類表現

層次變量，不是指管理層級增減或者每一層級管理幅度的變化，而是指在既定層級結構中，特定的管理舉措在不同層級的管理者那里，出現總體標準被逐級降低、約束力遞減或負能量被逐級放大的情況。約束力自上而下遞減的變量，可稱之為層次減弱變量。層次減弱變量越大，約束力就越小，直至管理失控。易“上有政策下有對策”。從資本的逐利性角度講，績效管理中的層次增強變量看起來是好事。問題在于，這種好事往往以約束力遞減為代價，易造成新的問題。例如，沃爾瑪在德國、韓國等市場失意之后，對中國市場的變革寄予厚望。被稱為“鐵腕人物”的中國區總裁兼CEO陳耀昌，以高速開店的辦法提振銷售。各門店為完成指標，就利用下放的權利“開源節流”，在商品利潤之外加大向供應商收取通道費，于是就出現了銷售過期、不合格食品以及虛假宣傳等亂象。

二、扭曲在錯配中產生

應看到，任何特定管理舉措的推進都很難做到齊頭并進，總有“花開兩朵各表一枝”的情況，在特定情況下有所側重是正常的。然而，在由較高層次的正當管理演化為較低層次不正當管理的過程中，卻是管理者故意利用這種“正常”進行錯配，從而產生扭曲。對管理舉措進行空間錯配，在避重就輕中產生執行扭曲變量。美國斯隆管理學院提出的一種叫做“安東尼結構”的經營管理層次結構，把經營管理分成戰略規劃層、戰術計劃層和運行操作層三個層次。這看起來很完美，但把戰略、戰術與實際操作分割開來了，很容易產生錯配。由于分工的存在，一個在高層顯得清晰完整的計劃方案會因逐層分解而變得模糊不清失去協調，原有制約機制也會因基層組織空間上的分散而顯得鞭長莫及。沃爾瑪一度將采購權下放后，門店對上級管理舉措采取實用主義的態度，只管采購收取通道費而不管檢驗，假冒偽劣的混入就難以避免了。

對管理舉措進行時間錯配，在左右騰挪中為利益輸送提供了契機。市場經營中的利益變現對時機的把握十分重要，很多情況下贏利的契機往往是在打時間差。雖然對資源的調配和標的的交付交割，按照不同的品種或性質進行時間上的匹配是必須的，也是正當的，但導致層次變量產生的時間錯配則不同，是故意利用信息時間差進行利益輸送。例如，國際市場銻金屬供不應求，某企業組建了銻礦開發部。后因國家政策調整，銻金屬原礦價格猛跌。銻礦開發部得知這一情況后不僅不報告，反而立即按原定計劃將投資全部撥付，購進的正是開發部負責人的親友準備脫手的礦產和設備。這樣一來，公司被嚴重套牢，但開發部負責人卻讓親友在資產貶值前完成了套現。

對管理舉措的取舍進行利益權衡，在魚與熊掌兼得中導致敗德行為滋生。從一定意義上來講，管理層次的布局或增加是種不得已的產物，明知其會產生信息不對稱等副作用也不得不如此。在一定管理層級設立之后，上一層級當然要考慮該層級合理的利益所得。問題在于，該層級管理者除合理的利益所得，還想謀取額外利益。當一項管理舉措在執行過程中發生利益沖突，下一層級管理者就會尋找自己認為可以爭取到的自由度，并最大限度加以利用，努力追求對自己和小團體更現實的特殊利益。這種特殊利益即使沒有吃里扒外，也含有一定的不正當性；有些利益兼得雖屬正當，但由于實現的方式不正當，也屬敗德行為。

三、校正敢于扭曲的心態

要想堅持正當管理，必須關注層次變量，及時識別錯配問題。如對跨國公司在中國“變壞”現象進行善意的理解，那就因他們忽視了這種錯配。要想改變這種狀況，無疑需要完善監管，通過加大處罰力度使得各層級的管理者不敢胡作非為。然而，層次變量“入鄉隨俗”的作用也同樣不能忽視。必須校正這種對管理舉措敢于扭曲的心態，以守住道德底線的較真精神維護逐漸完善起來的法治環境，自律慎獨。

一是對法規條文的禁止性規定心懷敬畏，不能以層層“變通”的方式將禁止性規定架空。禁止性管理舉措往往伴隨著稽查中的較真，較高層次管理者一方面要以身作則，另一方面絕不能搞網開一面。如果聽任“變通”，那就等于為約束力遞減的層次變量松綁。葛蘭素史克高層的財務管理自詡“非常嚴格”，有專門的部門定期檢查監督，“正常的請客、送禮，單人標準不得超過300元，審核得很嚴”。然而，葛蘭素史克（中國）公司人力資源部一位管理者卻說，“長期以來，公司一方面道貌岸然地教育員工依法經營，另一方面對員工的不合法行為采取縱容的態度。等到真出問題了，公司又將責任推給員工個人”。這種“明禁暗許”的行為，等于是在坐享執行扭曲的“好處”，必定要付出代價。

二是在禁止性規定不明確時，也不違背法規精神，即使有可操作的空間也應當講原則。企業管理的理想境界在于充分調動下級的積極性，禁止性規定之外的天地原本就應當放開手腳。問題在于，實踐中有一種新舊交替的情況，過去明文禁止的東西有了新花樣，怎樣界定沒有現成答案，怎樣做取決于下一層次管理者的隨機處置。這時并非沒有判斷是非的依據，關鍵看管理者是否講原則。古人云：“取法于上，僅得為中；取法于中，故為其下”。在層次變量存在的情況下不敢堅持高標準，等于默認一種執行扭曲的心態，最終會導致對原則的挑戰。換句話說，對原則的把握并非只是高層的事，作為下級同樣需要講原則。

三是在法規空白處守住道德底線，在監管暫時管不住的領域提供“正天下”的樣本。隨著科技的進步和新經濟的興起，企業管理需要不斷開拓進取，在大膽探索中甚至應當容許犯錯誤，而這絕非一級比一級更可降低規范標準的借口。管理者在鼓勵創新的同時，必須堅持道義上的高標準，而不能進行挑戰游戲規則的暗示。否則，“王言如絲，其出如綸”，層次變量將把鼓勵創新的正當性變得面目全非。的確，法無禁止即可為，但法規一時的空白處不是道德的飛地，不能肆意妄為。創新固然有“顛覆”既定規則的成分，那其實是補齊“短板”，恰是對更大范圍內層次變量的有效控制。從這個意義上講，能夠控制更大范圍內的層次變量，就能在完善生態中引領更大的市場。

作者：張華強