跨國公司制造業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)變范文
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近10年來，全球出現(xiàn)一個(gè)普遍現(xiàn)象，就是許多按傳統(tǒng)方式經(jīng)營的制造業(yè)企業(yè)舉步維艱，只有像諾基亞公司、福特公司等一些制造業(yè)跨國公司取得了驕人業(yè)績，雖然他們經(jīng)營的領(lǐng)域迥然不同，但都不約而同地實(shí)現(xiàn)了公司價(jià)值鏈策略的轉(zhuǎn)變，致力于開拓新的利潤源泉。因此，深入分析制造業(yè)跨國公司價(jià)值鏈策略的轉(zhuǎn)變，對(duì)于提高我國制造業(yè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益具有極強(qiáng)的借鑒意義。
一、當(dāng)前制造業(yè)跨國公司面對(duì)的市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)
以全球最大的美國市場(chǎng)為例，一方面市場(chǎng)需求的回落削弱了跨國公司傳統(tǒng)價(jià)值鏈中生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)的功能；另一方面，整個(gè)價(jià)值鏈的增值環(huán)節(jié)明顯向產(chǎn)品使用和維護(hù)等下游環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移。最近幾年美國市場(chǎng)的汽車年銷售量一直維持在1500萬輛左右，而汽車的維護(hù)數(shù)量和銷售量的比率為13摘要：1，此類現(xiàn)象同樣也出現(xiàn)在其他產(chǎn)業(yè)。和此同時(shí)，服務(wù)業(yè)占美國國內(nèi)生產(chǎn)總值的比率目前已上升到40％，而制造業(yè)僅占17％。對(duì)于許多制造行業(yè)來說，下游環(huán)節(jié)的營業(yè)額已是主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額的幾倍甚至幾十倍。許多公司年度有關(guān)計(jì)算機(jī)費(fèi)用的支出中只有1／5左右是用于購買新計(jì)算機(jī)的，其余則用于已有計(jì)算機(jī)的技術(shù)支持。維護(hù)和管理等方面。
美國市場(chǎng)的目前狀況充分反映了全球市場(chǎng)的發(fā)展趨向，一些跨國公司從中深刻熟悉到，下游環(huán)節(jié)不僅能創(chuàng)造大量的營業(yè)額，還是公司重要的增值環(huán)節(jié)，和傳統(tǒng)生產(chǎn)環(huán)節(jié)相比，下游環(huán)節(jié)對(duì)投資規(guī)模要求較低，但創(chuàng)造的收益卻較高。為此，許多跨國公司及時(shí)調(diào)整其價(jià)值鏈策略，開拓下游環(huán)節(jié)這一新的利潤源泉。
二、制造業(yè)跨國公司價(jià)值鏈策略的轉(zhuǎn)變
價(jià)值鏈這一概念是由美國聞名經(jīng)濟(jì)學(xué)家邁克爾·波特首先提出來的，其含義是指企業(yè)從創(chuàng)建到投產(chǎn)經(jīng)營所經(jīng)歷的一系列環(huán)節(jié)和活動(dòng)。從價(jià)值的形成過程來看，上述各環(huán)節(jié)的活動(dòng)中既有各項(xiàng)投入，又同時(shí)顯示出價(jià)值的增加，從而使這一系列環(huán)節(jié)聯(lián)結(jié)成一條活動(dòng)成本鏈。傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，為了增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)的價(jià)值鏈策略應(yīng)以通過降低成本來開發(fā)、經(jīng)營主導(dǎo)產(chǎn)品為主。盡管上述觀點(diǎn)對(duì)于企業(yè)保持成本優(yōu)勢(shì)和銷售增長具有一定促進(jìn)功能，但它對(duì)于開拓日益重要的下游環(huán)節(jié)具有很大的局限性。為此，許多跨國公司都轉(zhuǎn)變了價(jià)值鏈策略，調(diào)整其經(jīng)營重心。
1．?dāng)U展價(jià)值鏈的內(nèi)涵
傳統(tǒng)價(jià)值鏈策略將下游的服務(wù)環(huán)節(jié)視為為實(shí)現(xiàn)銷售而不得不向客戶提供的服務(wù)。例如，空調(diào)制造商為了銷售其產(chǎn)品而被迫承諾對(duì)產(chǎn)品免費(fèi)保修一年。然而，當(dāng)今世界市場(chǎng)的客觀現(xiàn)實(shí)已使許多跨國公司熟悉到，制造商應(yīng)主動(dòng)參和下游服務(wù)環(huán)節(jié)，以開拓新的利潤源泉。
首先，一些跨國公司已開始從消費(fèi)者的角度來探究價(jià)值鏈，著重分析消費(fèi)者從購買產(chǎn)品到淘汰的整個(gè)過程中使用和維護(hù)產(chǎn)品的所有行為。他們意識(shí)到下游服務(wù)環(huán)節(jié)的范疇遠(yuǎn)比其原有的保修環(huán)節(jié)要廣泛很多。以波音公司的民用飛機(jī)為例，過去僅從企業(yè)角度對(duì)價(jià)值鏈的理解是狹窄的，只包括原材料采購、生產(chǎn)、銷售和提供零部件等環(huán)節(jié)；而現(xiàn)在從消費(fèi)者角度來說，其價(jià)值鏈包含的環(huán)節(jié)卻復(fù)雜得多，除上述環(huán)節(jié)外，還包括融資、租賃、維護(hù)以及相關(guān)人員培訓(xùn)等下游環(huán)節(jié)。波音公司正是由于不斷主動(dòng)地開拓下游服務(wù)環(huán)節(jié)，才使其民用飛機(jī)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的飛機(jī)市場(chǎng)中保持著領(lǐng)先的市場(chǎng)份額優(yōu)勢(shì)。
其次，在擴(kuò)展價(jià)值鏈內(nèi)涵的同時(shí)，一些跨國公司已熟悉到重新評(píng)價(jià)其主產(chǎn)品利潤率的必要性。由于主產(chǎn)品利潤率并不能代表和其相關(guān)的下游環(huán)節(jié)的利潤水平，因此很多情況下主產(chǎn)品利潤率無法準(zhǔn)確反映出公司的整體經(jīng)濟(jì)效益。例如，以復(fù)印機(jī)為主產(chǎn)品的施樂公司由于受到佳能、理光等公司的激烈價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，其主產(chǎn)品利潤率不斷下降，從傳統(tǒng)的產(chǎn)品觀念來看，其主產(chǎn)品已接近無利可圖，然而施樂公司銷售的每臺(tái)復(fù)印機(jī)卻給公司帶來銷售復(fù)印機(jī)專用墨粉的商機(jī)，鑒于墨粉的利潤規(guī)模十分可觀，盡管施樂公司失去了一部分復(fù)印機(jī)的利潤，但公司總的利潤水平在同行業(yè)中仍名列前茅。
2．培育客戶對(duì)企業(yè)的忠誠
過去，提供差異性產(chǎn)品是跨國公司維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效手段。但是現(xiàn)在，在汽車、化工、計(jì)算機(jī)和航空等許多產(chǎn)業(yè)中，各制造商的產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面的差異性已變得越來越小并且可以相互替代。因此，現(xiàn)階段對(duì)于跨國公司來說，單靠提供差異性產(chǎn)品來維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已越來越難，只有不斷培育客戶對(duì)企業(yè)的忠誠程度，才能使跨國公司贏得為客戶提供進(jìn)一步服務(wù)的機(jī)會(huì)，從而開拓新的利潤源泉。目前，只注重提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品這一環(huán)節(jié)是不足以培育客戶忠誠的，除此以外，企業(yè)還須同時(shí)提供下游環(huán)節(jié)的服務(wù)，使客戶有關(guān)產(chǎn)品使用的所有費(fèi)用大幅度下降。惠普公司已充分意識(shí)到這一點(diǎn)，該公司在銷售各類打印機(jī)時(shí)，不但保證產(chǎn)品的質(zhì)量和性能，還努力采取辦法幫助客戶強(qiáng)化有關(guān)的人事檔案管理，從而降低客戶的文件打印支出。正是在這個(gè)過程中，惠普公司和客戶建立起了良好、鞏固的關(guān)系，獲得了進(jìn)一步的市場(chǎng)商機(jī)。
三、跨國公司價(jià)值鏈策略轉(zhuǎn)變的啟示
當(dāng)前跨國公司價(jià)值鏈策略的轉(zhuǎn)變是以市場(chǎng)需求變化為基點(diǎn)的，反映了跨國公司經(jīng)營管理方面的發(fā)展
趨向。對(duì)于正處于改革中的我國企業(yè)來說，一方面應(yīng)借鑒跨國公司這一新的經(jīng)營方式；另一方面又不應(yīng)盲從，而應(yīng)從自身實(shí)際出發(fā)，深入分析企業(yè)向下游環(huán)節(jié)拓展的可行性。
1．我國企業(yè)應(yīng)深入分析下游環(huán)節(jié)市場(chǎng)的狀況。通過比較在用產(chǎn)品數(shù)量和銷售產(chǎn)品數(shù)量的比率，分析下游環(huán)節(jié)利潤水平同主導(dǎo)產(chǎn)品利潤水平的關(guān)系，從而評(píng)估下游環(huán)節(jié)市場(chǎng)創(chuàng)造利潤的規(guī)模，以此作為企業(yè)相應(yīng)決策的主要依據(jù)。盡管汽車、計(jì)算機(jī)等許多行業(yè)的下游環(huán)節(jié)能大規(guī)模地創(chuàng)造利潤，但有些市場(chǎng)卻明顯不同。例如對(duì)于電風(fēng)扇制造商而言，由于使用電風(fēng)扇的客戶在產(chǎn)品壽命周期中的相關(guān)使用費(fèi)較低，因此，電風(fēng)扇制造商在向其下游環(huán)節(jié)拓展時(shí)應(yīng)持謹(jǐn)慎態(tài)度。
2．我國企業(yè)應(yīng)明確自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。假如企業(yè)具有較強(qiáng)的科研能力，能夠不斷向市場(chǎng)提供具有差異性的產(chǎn)品，則企業(yè)可依靠這種特定優(yōu)勢(shì)在主導(dǎo)產(chǎn)品市場(chǎng)獲取豐厚利潤；反之，若企業(yè)創(chuàng)造差異產(chǎn)品的能力較低，激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)會(huì)導(dǎo)致主導(dǎo)產(chǎn)品利潤回落，那么企業(yè)可考慮開拓其下游服務(wù)環(huán)節(jié)，以吸收從其主導(dǎo)產(chǎn)品市場(chǎng)流出的大量利潤。
3．我國企業(yè)應(yīng)根據(jù)其營銷渠道的長短采取相應(yīng)策略向下游環(huán)節(jié)拓展。若企業(yè)采取面向最終客戶進(jìn)行直銷的短渠道策略，由于不存在渠道中間成員及其和制造商的矛盾沖突，企業(yè)向下游擴(kuò)展較為輕易。假如企業(yè)采取中間環(huán)節(jié)較多的長渠道策略，則會(huì)增加向下游環(huán)節(jié)拓展的難度。為了解決長渠道中間成員和制造商的沖突，我國企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況選擇以下經(jīng)營策略摘要：（1）通過收購渠道成員來直接控制營銷渠道；（2）和營銷渠道中的各成員聯(lián)合起來共同開拓下游環(huán)節(jié)；（3）借助因特網(wǎng)等新的營銷渠道避開原來的沖突的渠道成員。
4.我國企業(yè)應(yīng)注重建設(shè)和其下游市場(chǎng)有關(guān)的人才隊(duì)伍。相對(duì)于主導(dǎo)產(chǎn)品市場(chǎng)而言，企業(yè)對(duì)其下游市場(chǎng)是較為生疏的，這就要求企業(yè)必須擁有能分析有關(guān)下游產(chǎn)品特征、開發(fā)下游服務(wù)技術(shù)和把握相應(yīng)營銷技巧的專門人才。因此，培養(yǎng)、招聘相應(yīng)的專門人才，對(duì)于企業(yè)拓展其下游環(huán)節(jié)這一新的利潤源泉至關(guān)重要。