集團內(nèi)部財務管理的優(yōu)化與改善范文
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1．集團化財務管理體制不完善。部分集團公司沒有建立完善的集團化財務管理體制，缺乏集團化財務管理制度和規(guī)定。由于本身特點決定，集團公司內(nèi)部財務管理容易出現(xiàn)財務管理集權(quán)或者分權(quán)等現(xiàn)象。
部分集團企業(yè)過分強調(diào)集中，在財務管理方面管得過細過死，使得下屬子公司失去了結(jié)合具體實際進行決策的機會，浪費了許多有利的發(fā)展機遇，影響管理效率。部分集團企業(yè)將財務管理和決策權(quán)限下放過多，對下屬企業(yè)財務管理細節(jié)不清楚，還停留在定期檢查子公司財務報表，對于下屬子公司財務管理狀況無法有效監(jiān)控，無法掌握下屬公司財務狀況具體細節(jié)的狀態(tài)。由于僅僅通過內(nèi)部審計和定期檢查對下屬財務工作進行監(jiān)督，甚至無法有效獲取有價值的會計信息。
集團公司內(nèi)沒有有效的財務信息傳遞機制。母公司和各成員公司通常處于不同的地理位置，財務核算采用不同的方法、核算工具、財務信息傳遞方式，導致部分成員公司無法準確及時傳遞財務報表或者其他財務信息。同時，各個下屬子公司通常根據(jù)子公司管理層需要確定財務報表報送時間，導致集團公司往往無法及時了解子公司財務信息，掌握子公司生產(chǎn)經(jīng)營情況，容易造成會計信息獲取不完整、不準確、不及時的后果，從而導致集團公司決策層無法依據(jù)可靠的會計信息作出準確的判斷和決策。
2．預算制度未有效執(zhí)行。部分集團公司財務預算流于形式，對于預算的制訂和執(zhí)行無法有效的落實。部分集團公司缺乏事前計劃和事中控制，缺乏對預算的管理職能的認識，未把預算和企業(yè)管理很好相結(jié)合，未能充分發(fā)揮預算的管理職能。少數(shù)公司在預算上常常把數(shù)字計劃作為重點，致使預算編成之后，僅是一些純粹的表格與數(shù)字，無管理作用，導致預算的編制流于形式。在部分企業(yè)的預算管理工作中，重編制輕執(zhí)行是普遍存在的現(xiàn)象。即便相對比較重視預算執(zhí)行的企業(yè)，也只是交由財務部門執(zhí)行預算的審批與控制。由于財務部門工作的局限性決定了無法正確判斷企業(yè)全部支出的必要性與合理性，因此只能單純根據(jù)預算額度決定是否批準支出，同時由于財務部門的工作一般滯后于業(yè)務部門，部分企業(yè)形成了“年底突擊花錢”、“將預算的額度全部用完”等現(xiàn)象。而且也增加財務部門和其他部門的摩擦，影響了企業(yè)管理效率。
3．財務監(jiān)督不夠有力。我國部分集團公司的財務監(jiān)控側(cè)重于事后監(jiān)控，事前和事中控制措施并不完善。事前控制缺乏預算，事中控制則流于形式，只是將年度利潤規(guī)劃作為監(jiān)控依據(jù)，并沒有把計劃具體化。少數(shù)集團公司下屬機構(gòu)的會計人員為了自身利益，在進行會計處理時沒有將會計法規(guī)及制度作為依據(jù)，只按本公司領導的意圖辦事，從而導致了集團財務管理混亂，會計信息失真。
改善集團公司財務管理建議與措施
1．建立完善的管理體制，統(tǒng)一財務制度和會計核算制度。實行集團公司內(nèi)部財務政策一體化，建立統(tǒng)一的財務管理制度和會計核算制度。“財務制度的統(tǒng)一，有利于集團公司對各子公司財務信息的規(guī)范化管理?！奔瘓F公司為了分析比較各子公司的經(jīng)營情況、經(jīng)營成果，集團公司應根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點制定統(tǒng)一的、可操作的財務管理制度和會計核算制度，規(guī)范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序．提高子公司財務報表的可靠性與可比性。集團公司對子公司實行統(tǒng)一的財務管理。集團公司對子公司進行適當分權(quán)的同時，有必要強化財務控制。在集權(quán)與分權(quán)管理模式的融合過程中，由集團公司對子公司直接委派財務總監(jiān)的財務控制方式，得到越來越多的企業(yè)集團的認同和采用。
2．科學制訂預算計劃，重視預算執(zhí)行。要建立全員、全額、全程的管理理念，樹立全面財務預算的管理理念，實行全面預算管理。預算過程中要全員發(fā)動，層層分解?！叭~”是指預算金額的總體性，不僅包括財務預算．還包括業(yè)務預算和資本預算，“全程”是指要將財務預算管理流程的全程化。要在企業(yè)集團內(nèi)部實行全面預算管理，提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，明確母公司與子公司各自的責權(quán)利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標。要加強預算管理，在集團公司董事會下設預算管理委員會，負責預算的編制、審定和組織實施及調(diào)整。
在編制預算時，一般宜采用上下結(jié)合的方式，即首先由集團公司根據(jù)整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略提出預算目標，并將其進行分解下達給各子公司，然后由各子公司結(jié)合自身情況編制各自的預算草案，最后由預算管理委員會對各子公司的預算草案進行匯總和審核，并召集各子公司的經(jīng)營者進行預算的協(xié)調(diào)與調(diào)整，最后由預算管理委員會審批通過。在預算的執(zhí)行過程中，集團的各級預算部門可通過建立嚴格的工作制度和實施適當?shù)募畲胧﹣肀ＷC各級預算目標的完成。若在預算的執(zhí)行過程中出現(xiàn)需要調(diào)整的情況，則須經(jīng)集團公司的預算管理委員會批準。預算管理委員會還應制定相應的標準來對各子公司的預算完成情況進行考核，并據(jù)以進行獎懲。
3．加強內(nèi)部控制，發(fā)揮審計監(jiān)督作用。集團公司對子公司財務管理方面存在的許多問題都是由于公司的內(nèi)部控制管理不善，公司內(nèi)部審計力度缺乏等原因所致。要加強對子公司的內(nèi)部控制管理，有效確保成本的降低。同時要加強內(nèi)部審計力度，出具真實有效的內(nèi)審報告，在滿足公司股東需求的同時，有利于公司經(jīng)營管理層進行公司日常工作的管理，這對降低信息不對稱有很大幫助。集團公司對于子公司的審計相對來說更具有靈活性，可以采用對公司財務管理各個方面行之有效的檢查方式、渠道和手段。
例如以強化集團資產(chǎn)控制為主線，建立審計網(wǎng)絡平臺；定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機制的有效性進行評估；對子公司的一些工程項目、經(jīng)濟合同、對外合作項目、聯(lián)營合同等開展單項審計等等。
結(jié)語
我國集團公司內(nèi)部管理鏈條長，管理層級多，同時由于內(nèi)外部環(huán)境的復雜多變性，導致內(nèi)部財務管理制度不完善、預算計劃制訂和執(zhí)行效果不佳、對子公司財務監(jiān)督不力還在一定程度上存在。要不斷完善集團公司財務管理體制，建立全面預算制度，強化內(nèi)部審計監(jiān)督，促進集團公司健康發(fā)展。
作者：侯武軍單位：陜西有色金屬控股集團有限責任公司資產(chǎn)財務部
