資金集中管理論文范文

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第1篇

【論文摘要】資金的集中管理目前在集團公司管控中是十分重要的手段之一，本文通過對Jw會司的實例分析，闡述了資金集中管理的原則方法以及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在資金集中管理中的應(yīng)用。

JW公司成立于1995年8月巧日，是一家上市公司。擁有20多家子、分公司，建有完善的產(chǎn)品開發(fā)、工藝技術(shù)、生產(chǎn)制造、市場營銷、經(jīng)營管理體系。是一個跨地域經(jīng)營、唯一擁有棉紡成套設(shè)備生產(chǎn)能力的企業(yè)集團。

公司在集團管控的各方面都摸索形成了一套管理體系，其中資金集中管理是其中的一個重要分支，下面本文就將對JW公司的集中財務(wù)管理實踐進行剖析.為其他企業(yè)集團的財務(wù)管理提供借鑒。

一、JW公司資金集中管理概況

JW公司資金的籌集與管理采用集權(quán)式，全資子公司、控股子公司可以在銀行獨立開戶，但其融資和大額資金使用必須通過集團財務(wù)部，從而使集團內(nèi)各企業(yè)的資金運作置于集團的有效監(jiān)控之下。

如果下屬企業(yè)需要資金，它不能直接從銀行或其他金融機構(gòu)直接取得貸款，而必須向集團公司財務(wù)部提出貸款申請，經(jīng)審批后，由結(jié)算中心發(fā)放貸款給所需企業(yè)或W公司作為唯一的融資主體獲得授信額度后，再分配給子公司使用。對外籌資的主要渠道一是從銀行或其他金融機構(gòu)取得貸款，二是通過發(fā)行股票或債券籌資。

二、JW公司資金集中管理的原則和方法

1,在JW公司集中的融資管理體系中，JW公司將成為JW公司范圍唯一的融資決策主體，各子公司可以作為間接融資的實施主體。這樣，JW公司下屬企業(yè)的銀行信貸權(quán)(間接融資和對外擔(dān)保)均將收歸JW公司統(tǒng)一管理。如此可以有效地控制JW公司整體風(fēng)險，降低財務(wù)成本和費用，加強對JW公司下屬公司的管理。

因此，JW公司每年根據(jù)全年的整體融資計劃，與主辦銀行洽談年度綜合授信額度。在協(xié)議額度下的各種短期融資產(chǎn)品如流動資金貸款、保函、信用證、票據(jù)貼現(xiàn)等可由企業(yè)根據(jù)自身需要搭配使用而無需再行審批。具體操作時，主辦銀行將根據(jù)JW公司的總體信用狀況及其短期授信需求量為其核定一個總休授信額度，在經(jīng)過行內(nèi)信貸管理部門的批準(zhǔn)后，與JW公司簽訂總體授信額度協(xié)議。然后，JW公司根據(jù)各公司的年度融資計劃以及資信情況，確定各公司的授信額度，這就是所謂的“二級額度”。由于內(nèi)部貸款的存在，一級額度(即主辦銀行向JW公司提供的綜合授信額度)并不一定等于、而且往往大于二級額度之和。

2,JW公司目前的資金管理采取收支兩條線管理辦法。按集團企業(yè)實際需要結(jié)合集團管理要求測定各分子公司的日常最低資金儲備作為限額。對于各企業(yè)收到的貨款或融資款，但凡超出限額的，一律上劃集團財務(wù)部，作為各分子公司在集團財務(wù)部的資金上存款。但凡低于資金限額的情況出現(xiàn)，由各分子公司提出申請，集團財務(wù)部及時劃撥補足。集團財務(wù)部對集中的資金進行投資、內(nèi)部調(diào)劑或歸還貸款等，同時對各分子公司按銀行活期存款利率計算其資金利息。

三、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在JW公司資金集中管理中的應(yīng)用

JW公司已于2004年以現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面實施資金集中管理，其主要手段是:

1,網(wǎng)上資金結(jié)算集中管理系晚

網(wǎng)上資金結(jié)算集中管理系統(tǒng)，是以JW公司資金管理部門和結(jié)算中心分別作為管理主體和運營主體，通過網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)手段，借助商業(yè)銀行網(wǎng)上銀行系統(tǒng)和遍布全國的營業(yè)網(wǎng)點為結(jié)算資金的載體建立的覆蓋整個集團及成員企業(yè)的信息化管理系統(tǒng)。

結(jié)算中心是JW公司對成員企業(yè)實施資金集中管理的業(yè)務(wù)主體，集團資金管理部門依托結(jié)算中心統(tǒng)一辦理并監(jiān)督集團及成員企業(yè)之間因互品、勞務(wù)、各項稅費、存貸款本息等發(fā)生的內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)，以及對外的款項收付等外部結(jié)算業(yè)務(wù)，并接受集團資金管理部門的業(yè)務(wù)指令實現(xiàn)對成員企業(yè)的資金預(yù)算管理和債務(wù)集中管理。結(jié)算中心，是JW公司資金結(jié)算的運營主體，是結(jié)算各項業(yè)務(wù)的具體實施者。

JW公司成員企業(yè)均在JW公司結(jié)算中心開設(shè)結(jié)算帳戶，并開設(shè)與集團結(jié)算中心結(jié)算帳戶對應(yīng)的商業(yè)銀行網(wǎng)上銀行帳戶，作為成員企業(yè)與外部單位進行結(jié)算的資金門戶，由成員企業(yè)授權(quán)結(jié)算中心行使對帳戶的使用權(quán)，用于網(wǎng)上支付的用戶名和密碼歸結(jié)算中心保管和使用，成員企業(yè)不得直接使用此帳戶辦理提取現(xiàn)金以外的任何其他業(yè)務(wù)(限額管理的情形下)。成員企業(yè)網(wǎng)上銀行帳戶產(chǎn)生的對外結(jié)算的業(yè)務(wù)憑證歸成員企業(yè)保管，作為結(jié)算中心提交給成員企業(yè)的同筆業(yè)務(wù)憑證的附件。結(jié)算中心提交給成員企業(yè)的業(yè)務(wù)憑證是企業(yè)做銀行存款帳的原始憑證。結(jié)算中心對成員企業(yè)的網(wǎng)上銀行帳戶實施零余額管理或資金限額管理。

結(jié)算中心在商業(yè)銀行開設(shè)網(wǎng)上銀行帳戶，是結(jié)算中心對成員企業(yè)網(wǎng)上銀行帳戶資金歸集和下?lián)艿膶嶋H執(zhí)行帳戶，同時也用于結(jié)算中心對內(nèi)對外辦理各項非結(jié)算中心業(yè)務(wù)的資金結(jié)算。

結(jié)算中心針對集團成員企業(yè)的資金集中管理，建立相對于結(jié)算中心的獨立的帳務(wù)核算體系，結(jié)算中心作為運營主體，以收付的業(yè)務(wù)方式具體實施結(jié)算的各項業(yè)務(wù)。

集團及成員企業(yè)之間的內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)，直接通過成員企業(yè)在結(jié)算中心的帳戶之間的轉(zhuǎn)帳實現(xiàn)，一般情況下不涉及對應(yīng)的商業(yè)銀行的網(wǎng)上銀行帳戶。

成員企業(yè)支付款項時，通過企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)或國際互聯(lián)網(wǎng)向結(jié)算中心下達(dá)電子支付指令，并通過錄入、復(fù)核、批準(zhǔn)的程序經(jīng)安全認(rèn)證和電子簽名后生效。生效后的支付指令由結(jié)算中心的計算機系統(tǒng)自動執(zhí)行。在執(zhí)行時，收款人同為成員企業(yè)的，結(jié)算中心做帳戶間的轉(zhuǎn)帳處理;收款人為JW公司以外的單位的，結(jié)算中心通過與網(wǎng)上銀行的接口將指令自動轉(zhuǎn)發(fā)給網(wǎng)上銀行，網(wǎng)上銀行執(zhí)行結(jié)算中心的指令，在瞬間完成資金從結(jié)算中心網(wǎng)上銀行帳戶劃撥到成員企業(yè)網(wǎng)上銀行帳戶，并從成員企業(yè)網(wǎng)上銀行帳戶將資金轉(zhuǎn)帳給相應(yīng)的收款人。

成員企業(yè)的網(wǎng)上銀行帳戶收到JW公司以外的企業(yè)的款項后，結(jié)算中心通過與網(wǎng)上銀行的接口提交的收款信息，自動將收人計人成員企業(yè)在結(jié)算中心開設(shè)的網(wǎng)上銀行帳戶，并在當(dāng)日完成網(wǎng)上銀行帳戶收人資金的歸集。

2,網(wǎng)上銀行

網(wǎng)上銀行指以因特網(wǎng)為媒介，以客戶發(fā)出的電子指令為依據(jù)，為客戶提供金融服務(wù)的電子銀行。目前，國內(nèi)各大商業(yè)銀行均已開通網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)，并以集團企業(yè)作為其推廣網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的目標(biāo)客戶。在集團總部及其分支機構(gòu)在同一商業(yè)銀行開立存款帳戶的前提下，網(wǎng)上銀行可以幫助集團總部通過電子命令查詢分支機構(gòu)帳戶，和(或)從分支機構(gòu)帳戶轉(zhuǎn)出資金。

網(wǎng)上銀行往往采用特殊的加密技術(shù)，并且不斷地維護動態(tài)升級的過程。因此，網(wǎng)上銀行的安全性是可以保證的。但是，部分銀行在部分地區(qū)的系統(tǒng)還不是非常穩(wěn)定，可能存在某些時間段內(nèi)資金調(diào)動不是非常通暢的情況。

3,網(wǎng)上結(jié)算

改變手工填寫紙制憑證送交銀行的傳統(tǒng)結(jié)算模式，采用網(wǎng)上提交更安全高效的電子支付指令，不出辦公室即可以完成同城轉(zhuǎn)帳和異地匯款等大部分日常結(jié)算工作。網(wǎng)上結(jié)算均能提供基本收付功能，JW公司可以對授權(quán)帳戶進行收付管理:包括網(wǎng)上結(jié)算指令的提交、批準(zhǔn)、查詢以及批量支付指令的提交、批準(zhǔn)和查詢，分別完成財務(wù)人員單筆或批量提交電子收款或付款指令，財務(wù)主管根據(jù)事權(quán)劃分原則對指令進行批準(zhǔn)或拒絕，查詢每筆指令處理狀態(tài)等操作，從而完成網(wǎng)上轉(zhuǎn)帳或匯款的全部流程。一般通過網(wǎng)上銀行可向全國范圍內(nèi)任何一家銀行開戶的收款人匯款和劃撥資金。

第2篇

(一)專項資金存在“專款不專用”的現(xiàn)象

作為公益性事業(yè)單位，疾病預(yù)防控制中心的資金來源主要來自于財政撥款，其中有很大一部分是有指向的專項資金，本來是有很強的針對性，但是卻存在較為嚴(yán)重的資金濫用問題。首先，部分疾病預(yù)防控制中心就像一個“大染缸”，為了所謂的靈活性、一致性，對所有進入資金庫的經(jīng)費“去標(biāo)簽化”，采取統(tǒng)收統(tǒng)支的方式進行資金管理，在這種情況下所有的資金都不具備“專項”屬性了，在使用上更多是以領(lǐng)導(dǎo)意志為轉(zhuǎn)移，哪里需要就往哪里放，看似以需求為導(dǎo)向，實則經(jīng)不起審計考證，過于隨意的操作會導(dǎo)致原本急需區(qū)域成為真空地帶。其次，在當(dāng)前中國已經(jīng)形成比較健全的疾病預(yù)防控制中心網(wǎng)絡(luò)，這既有利于統(tǒng)一管理但也存在過于層級化的問題，很多政策(包括資金)經(jīng)過層層傳達(dá)(撥付)之后往往會出現(xiàn)“資金流失”的現(xiàn)象，導(dǎo)致最后專項資金的使用無法支撐專項服務(wù)，專款專用成了一句口號。

(二)專項資金運轉(zhuǎn)存在效率低下的問題

專項資金設(shè)置的一個重要原因就是為了提高資金在管理使用過程中的質(zhì)量和效率，原因在于它的“專”與“快”，然而在實際操作過程中卻存在資金運轉(zhuǎn)效率低下的問題。首先是在資金的撥付流程上缺少時效性，從專項資金調(diào)查、立項到審批、撥付可以說是一個復(fù)雜的過程，如果在撥付手續(xù)上出現(xiàn)問題將會影響資金到位問題，對于有時間限制的專項資金來說這可能是致命的，江西省疾病預(yù)防控制中心在2013年的H7N9預(yù)防專項資金撥付過程中就曾因為撥付不及時導(dǎo)致H7N9的預(yù)防工作開展受限，這與當(dāng)前過長的疾病預(yù)防控制中心層級化管理弊端是息息相關(guān)的，特別是對于基層單位這種問題就越突出。其次是在資金使用過程中出現(xiàn)扎堆、閑置的問題，部分疾病預(yù)防控制中心對于專項資金的使用不能很好地進行使用，導(dǎo)致資金進入閑置狀態(tài)，經(jīng)常出現(xiàn)因為怕資金回收才在最后期限內(nèi)扎堆使用、突擊使用，這不僅很大程度上降低了資金運轉(zhuǎn)的效率，也影響專項資金使用的質(zhì)量，可想而知匆忙的資金使用必然會導(dǎo)致資金使用的效率低下、質(zhì)量低下。

(三)專項資金缺少有效可行的審計機制

之所以會出現(xiàn)“專款不專用”、“資金使用效率低下”的現(xiàn)象，很重要的一個原因是缺少針對疾病預(yù)防控制中心專項資金的有效審計。一是審計缺位，目前審計在事業(yè)單位中的應(yīng)用非常不足，這源于事業(yè)單位具有公益性、非營利性，所以對于疾病預(yù)防控制中心的資金使用缺少相應(yīng)的審計概念，更別說要細(xì)化到專門針對專項資金的審計。二是審計簡單，目前某些疾病預(yù)防控制中心審計只是停留在簡單的財務(wù)核算，也就是重點只是針對單位的經(jīng)費使用情況進行數(shù)據(jù)核對，這在某種程度上就是對“專款不專用”的一種縱容，正是因為審計不注重考核資金使用的合理性、有效性，所以對于專款使用產(chǎn)生的經(jīng)濟效益、社會效益也就無法衡量，這也就失去了針對專項資金審計的意義。三是審計困難，在疾病預(yù)防控制中心開展審計特別是有效審計的困難程度可想而知，一方面需要有一個健全可行的審計制度，更需要一批具備審計專業(yè)知識又能結(jié)合單位實際情況開展審計工作的專業(yè)隊伍，這在當(dāng)前是相對比較缺少的，當(dāng)然也缺少審計過程中的經(jīng)費保障，種種原因?qū)е录膊☆A(yù)防控制中心的內(nèi)部審計困難。

二、加強疾控中心專項資金管理的對策和建議

(一)規(guī)范化：加強專項資金管理建設(shè)

對于疾病預(yù)防控制中心的專項資金被“去標(biāo)簽化”、“專款不專用”的問題，很重要的是要加強專項資金的規(guī)范化管理建設(shè)，從認(rèn)知上、操作上進行建立相應(yīng)的使用規(guī)范。一方面，要轉(zhuǎn)變思想認(rèn)知強化專款專用的嚴(yán)肅性，既然采取專項資金的方式撥付資金，必然有其頂層設(shè)計的合理性，也證明在實際操作中有相應(yīng)的需求，至于因應(yīng)每個地區(qū)不同的實際情況，可以在專項性和靈活性之間取得一定的平衡，但是這就要求地方提供科學(xué)的更改依據(jù)并嚴(yán)格按照審批流程提出申請，確保資金使用的合理性、有效性。值得一提的是，各地的疾病預(yù)防控制中心要提前做好預(yù)算(計劃)，因地制宜的提出資金使用安排，盡量避免挪用專項資金的情況。另外一方面，在資金撥付方式上要有一個規(guī)范化的流程，在疾病預(yù)防控制體系當(dāng)中要杜絕“誰有錢誰說話”的現(xiàn)象，對濫用權(quán)力的單位(領(lǐng)導(dǎo))要嚴(yán)加懲處，對資金撥付的數(shù)目要通過各種方式進行公示公開，確保專項資金在從上而下流動的過程中保值足額。

(二)標(biāo)準(zhǔn)化：提高專項資金管理效率

提高疾病預(yù)防控制中心專項資金使用的效率勢在必行，這就要求建立專項資金使用的標(biāo)準(zhǔn)化流程，進而促進資金運轉(zhuǎn)效率的不斷提升。一是專項資金的管理流程要標(biāo)準(zhǔn)化，不管是專項資金的調(diào)研、立項還是審批、撥付都要建立一套標(biāo)準(zhǔn)化的流程，確保專項資金管理(特別是撥付)只要按照流程化操作就沒有問題、就能達(dá)到預(yù)期的效果，對于有特別緊急的專項資金撥付要建立“緊急撥付綠色通道”，簡化專項資金的撥付流程，采取直接撥付到位的方式縮短撥付時間。二是要建立專項資金使用安排的標(biāo)準(zhǔn)化，為了避免專項資金閑置、使用扎堆，需要針對專項資金的使用有一個標(biāo)準(zhǔn)化的使用規(guī)定，包括資金使用的時間跨度以及在各個時間段的資金投入安排要與業(yè)務(wù)工作的實際開展工作配套，對于閑置資金的界定與回收等方面可以有標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)定。之所以要強調(diào)疾病預(yù)防控制中心專項資金管理、使用的效率，歸根到底是為了提高專項資金的運轉(zhuǎn)效率，讓專項資金最大程度上發(fā)揮作用，這其實也是在推動社會資源的優(yōu)化配置，也是成本控制的一種重要體現(xiàn)。

(三)制度化：完善專項資金審計制度

加強疾病預(yù)防控制中心專項資金的審計離不開對審計制度的不斷完善，只有把審計搬到制度化的層面才能真正推進審計工作的開展。首先，要充分重視審計的重要性，對于事業(yè)單位屬性的疾病預(yù)防控制中心不能因為具備公益性就逃避審計工作，另外要把審計當(dāng)成完善機構(gòu)內(nèi)部控制的重要工具，而不是當(dāng)成單位運營的一種負(fù)擔(dān)，特別是對于專項資金的審計意義更大。其次，審計要兼顧數(shù)據(jù)核對與效益審計，一個健全的疾病預(yù)防控制中心審計機制不能只是關(guān)注數(shù)字還要看到效益，這就要求建立區(qū)別于企業(yè)的審計制度，一方面要有對資金使用的數(shù)據(jù)核對，對于專項資金的使用要求更加細(xì)化，要細(xì)化到專項資金的每一項經(jīng)費支出，確保資金使用在數(shù)字上沒有出入，這是最基本的；另外一方面要在數(shù)據(jù)核對的基礎(chǔ)上進行“經(jīng)濟性、合理性、目的性、有效性”分析，凸顯專項資金使用的效益性。最后，要加強審計保障，一是要有人員保障，要加強疾病預(yù)防控制中心(事業(yè)單位)審計人才隊伍建設(shè)，培養(yǎng)一批具有專業(yè)知識和效益審計概念的復(fù)合型人才；二是要有經(jīng)費保障，要把關(guān)于審計的資金納入疾病預(yù)防控制中心(專項資金)的預(yù)算當(dāng)中，確保審計工作能夠有限開展。

三、結(jié)語

加強疾病預(yù)防控制中心專項資金的管理，是在確保資金安全的基礎(chǔ)上，思考如何通過規(guī)范化的管理確保專項資金專款專用，保持專項資金的指向性、目的性；思考如何通過標(biāo)準(zhǔn)化的流程加快資金運轉(zhuǎn)的效率，降低資金管理使用成本，提高資金使用效率；思考如何通過制度化的審計考核資金使用的合理性、目的性、有效性，彰顯專項資金管理的效益性。只有這樣，才能確保疾病預(yù)防控制中心專項資金管理不斷朝著專業(yè)、高效的方向發(fā)展。

作者:廖啟 單位:仁壽縣疾病預(yù)防控制中心

參考文獻：

[1]張玉啟.略論疾病預(yù)防控制中心的財務(wù)預(yù)算管理[J].中國經(jīng)貿(mào),2015(2).

第3篇

一、企業(yè)資金管理中存在的問題

（一）資金管理模式與企業(yè)規(guī)模不相匹配。1.擁有眾多分、子公司的企業(yè)集團，在采用“分權(quán)”管理模式下，下屬企業(yè)獨立進行資金運作。雖然可以調(diào)動下屬企業(yè)的積極性，但是集團決策者無法獲悉最真實的資金狀況，無法實施有效的資金管理、監(jiān)督和控制，無法預(yù)先歸避財務(wù)風(fēng)險。2.籌資成本高，抗風(fēng)險能力差。僅以單個公司對外借貸，因企業(yè)實力不強，很難獲得最優(yōu)惠的貸款利率，使資金成本高企。在實務(wù)中，子公司借貸，大多于需母公司擔(dān)保。當(dāng)子公司未能按期償還貸款，企業(yè)集團需屢行償還義務(wù)。若面臨巨額債務(wù)，不僅會使子公司陷入經(jīng)營危機而且會遷連母公司陷入流動性危機，因此有著極大的風(fēng)險隱患。3.集團內(nèi)部資金未合理利用，導(dǎo)致資金閑置與短缺并存的局面。某些子公司流動資金充余，但因無投資渠道，只能閑置在銀行，獲取較低收益的銀行利息；另一方面集團總部或某些分公司、子公司急需大量資金因無合適的內(nèi)部融資渠道，只能高成本的向外借貸。4.企業(yè)集團各個成員在不同銀行開立多個賬戶，管理成本及難度加大。

（二）缺乏健全有效的資金內(nèi)部管理制度。1.資金內(nèi)部管理制度未能與時俱進，存在制度漏洞。2.審批制度執(zhí)行力不強，內(nèi)部監(jiān)督制度形同虛設(shè)。在實務(wù)中，尤其在國企、民營企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)擁有較大的審核自主權(quán)，對重大資金的審批常常越過集體商議的決策程序，公司的高管不能發(fā)表獨立意見，公司的監(jiān)事、監(jiān)事會不能或未能屢行監(jiān)督職能。 因不按照授權(quán)審核程序、不在授權(quán)范圍內(nèi)審批、超越審批權(quán)限辦理業(yè)務(wù)而造成的投資失敗、經(jīng)營陷入困境、資金鏈斷裂、企業(yè)瀕臨破產(chǎn)等案例不勝枚舉。2.缺乏資金安全保障機制。在實務(wù)中，企業(yè)對大部分經(jīng)濟活動所需資金的流入與流出監(jiān)控力度不夠，審批環(huán)節(jié)流程設(shè)置不科學(xué)。

（三）資金配制不科學(xué)導(dǎo)致資金成本高，資金利用率低。1.存貨周轉(zhuǎn)速度慢，導(dǎo)致資金占用周期長，應(yīng)收賬款質(zhì)量不高，使企業(yè)常常面臨資金周轉(zhuǎn)不靈的困局。2.負(fù)債資金與權(quán)益資金比例不當(dāng)，導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率高，使企業(yè)面臨巨大的財務(wù)風(fēng)險。

二、加強企業(yè)資金管理的對策

（一）企業(yè)集團采用“資金集權(quán)”管理體制，引入資金池管理模式，統(tǒng)一調(diào)撥集團的全球資金，最大限度地降低集團持有的凈頭寸。主要有以下優(yōu)點：1.隨著市場全球化不斷深入，集團管理層能夠從集團層面來管理和控制集團的流動資金，能夠提升整個集團的抗風(fēng)險能力。2.降低整個集團的對外融資成本，增強投資、融資能力。集團所屬子公司不再單獨與銀行發(fā)生信貸關(guān)系，而以整個集團的名義進行融資，信用水平大幅提升，使集團可以申請到相對高的信貸額度并獲得較低的銀行利率和更好的銀行服務(wù)。此外，“資金池”將集團多余的閑置資金集中起來，可以投資更多優(yōu)質(zhì)的項目，取得更大的投資收益。在保證流動性的前提下，暫時閑置的資金，可以購買較高的協(xié)定存款利率大額的存款，短期銀行理財產(chǎn)品等。3.合理配制集團內(nèi)部資金，加快資金運轉(zhuǎn)。在資金池的架構(gòu)下，能夠?qū)Τ貎?nèi)各個銀行賬戶的資金進行實時監(jiān)控、統(tǒng)一調(diào)度和集中運作。這種操作使資金在集團內(nèi)部實現(xiàn)了優(yōu)化配置，資金需求可以在集團內(nèi)部得到滿足，降低了整個集團對外融資規(guī)模。這種內(nèi)部融資不僅融資迅速、手續(xù)簡便，而且融資費用和利息費用都可以由企業(yè)自主協(xié)商，費用與風(fēng)險均在企業(yè)的掌控之中。4.將開戶銀行數(shù)量限制在一個合理的范圍內(nèi)，或?qū)①Y金統(tǒng)一放在總公司層面進行管理。

（二）建立健全企業(yè)內(nèi)部資金控制制度。1.建立完善授權(quán)審批制度。明確審批人對資金業(yè)務(wù)的審批方式、權(quán)限、責(zé)任，審批人需對資金業(yè)務(wù)的真實性進行審核。2.實行分級審核制度，對于重大的采購合同、銷售合同、融資合同、投資合同實行跨部門集體簽核制度，若該經(jīng)濟合同對公司運營業(yè)績、財務(wù)狀況產(chǎn)生重大影響，需上報董事會及股東會批復(fù)。3.建立資金安全保障機制。企業(yè)資金在使用管理過程中要始終樹立安全防范意識，資金的內(nèi)部調(diào)拔、流入及流出都應(yīng)在公司嚴(yán)格監(jiān)控下，建立科學(xué)的財務(wù)結(jié)算、復(fù)核、授權(quán)、盤點等制度來保證資金的安全使用。4.提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)及業(yè)務(wù)處理能力，加強對資金風(fēng)險的防范，利用先進的ERP系統(tǒng)及網(wǎng)銀系統(tǒng)，采用多元化的資金結(jié)算方式，如電子銀行承兌匯票、大客戶專用銀行賬號、銀行匯票、TT轉(zhuǎn)賬等方式；采用外匯套期保值，歸避外匯風(fēng)險。

（三）結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，采取合適的財務(wù)戰(zhàn)略，優(yōu)化資金配制。1.采用“以銷定產(chǎn)”的經(jīng)營戰(zhàn)略，避免存貨大量積壓，減少資金占用的周期。制定科學(xué)的存貨業(yè)務(wù)流程，利用先進的ERP系統(tǒng)，及時并準(zhǔn)確記錄存貨的購進、領(lǐng)出。在物資采購、領(lǐng)用、銷售及庫存管理上建立規(guī)范的制度，以形成有力的內(nèi)部牽制。引入零庫存管理模式，減少存貨占用時間，降低成本，提高生產(chǎn)效率。2.加強對應(yīng)收賬款的管控力度。（1）建立客戶檔案機制。對老客戶，建立健全信用檔案，制定一套完整的歷史信用記錄；對新客戶，通過“工商信用公示系統(tǒng)”等其它渠道進行信用調(diào)查，根據(jù)客戶財務(wù)報表等信息進用信用及償還能力評估，進而制定合理的信用政策。對所有的賒銷客戶，對其信用狀況及履約能力狀況持續(xù)跟蹤，以降低發(fā)生壞賬的概率。（2）應(yīng)收賬款的回收狀況與銷售人員的業(yè)績掛鉤，以提高應(yīng)收賬款的質(zhì)量，促進資金回籠。銷售人員的業(yè)績獎金發(fā)放比例與應(yīng)收賬款的回籠比例保持一致。（3）為應(yīng)收賬款購買保險，以降低壞賬發(fā)生時的損失。（4）加強對應(yīng)收賬款的催收力度。按“賬齡分析法”，對應(yīng)收賬款逐一分析，分別采取不同的措施，盡力獲得最佳的效果。可采取書信催討、電話催討、上門催討、發(fā)律師函、專業(yè)催收公司以及訴諸法律等多種方式催收賬款。3.選擇優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，爭取較長的賬期，在不影響企業(yè)信譽的情況下，推遲付款時間。盡量避免采用TT付款方式，鼓勵采用銀行承兌方式支付。4.在合理的資產(chǎn)負(fù)債率水平下，利用財務(wù)杠桿，可以提高企?I息稅前利潤水平。在銀根緊縮的大背景下，高額借貸不僅使企業(yè)需承受高額利息，而且加大企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，不利于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，可以采取股東追加注冊資本、引進戰(zhàn)略投資者等措施，以補充運營資金。