變動成本論文范文

前言：我們精心挑選了數(shù)篇優(yōu)質(zhì)變動成本論文文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發(fā)，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

一、產(chǎn)品變動成本差異的標準成本分析法

根據(jù)標準成本分析法，產(chǎn)品變動成本差異的計算公式為：

變動成本差異=數(shù)量差異價格差異=（實際數(shù)量-標準數(shù)量）×標準價格（實際價格-標準價格）×實際數(shù)量

二、產(chǎn)品變動成本差異的指數(shù)雙因素分析法

1、產(chǎn)品變動成本差異的指數(shù)雙因素分析法的基本原理和模型

指數(shù)因素分析法的基本原理是將總指數(shù)分解成各構(gòu)成因素連乘積的指數(shù)體系，它假定其它因素不變，測定某一因素變動對總指數(shù)或總指標的影響程度和影響方向，若干因素指數(shù)乘積等于總量指標變動的總指數(shù)，若干因素影響值之和等于總量指標之差。從實質(zhì)上看，標準成本分析法把產(chǎn)品變動成本總差異分為數(shù)量差異與價格差異這兩種類型，其理論根據(jù)是數(shù)量和價格這兩個因素的共同變動導致變動成本偏離標準而產(chǎn)生產(chǎn)品變動成本差異，這說明標準成本分析法的理論基礎(chǔ)是指數(shù)雙因素分析法。事實上，指數(shù)雙因素分析法比標準成本分析法更加全面、更加完善，這主要表現(xiàn)在以下四個方面：其一，分析產(chǎn)品變動成本的總差異，不僅能夠計算出產(chǎn)品變動成本數(shù)量差異與價格差異的絕對數(shù)，而且能計算出產(chǎn)品變動成本數(shù)量差異與價格差異的相對數(shù)，而標準成本分析法只能計算出產(chǎn)品變動成本數(shù)量差異與價格差異的絕對數(shù)；其二，企業(yè)可以利用指數(shù)雙因素分析法，通過調(diào)整價格指標和數(shù)量指標來調(diào)整成本差異指標，制定出適合企業(yè)實際的目標成本控制計劃，使產(chǎn)品成本有利差異盡量增加，不利差異盡量減少。而標準成本分析法對企業(yè)目標成本控制計劃的制定沒有多大幫助，它容易使企業(yè)僅以標準成本為目標，缺乏超越標準，增加有利差異的動力；其三，分析產(chǎn)品變動成本的平均差異，并可以計算出由于成本結(jié)構(gòu)變化而產(chǎn)生的結(jié)構(gòu)性差異與由于成本水平變化而產(chǎn)生的水平性差異的相對數(shù)與絕對數(shù)，而標準成本分析法無此功能；其四，指數(shù)雙因素分析法的計算過程比標準成本分析法方便、易懂。

限于篇幅，本文僅通過分析產(chǎn)品變動成本總差異來對產(chǎn)品變動成本差異的指數(shù)雙因素分析法和標準成本分析法進行比較。在指數(shù)雙因素分析法中，產(chǎn)品總變動成本差異分析模型有個體現(xiàn)象成本差異分析模型與總體現(xiàn)象成本差異分析模型兩種類型，為了不失一般性，這里建立總體現(xiàn)象成本差異分析模型。為了建立總體現(xiàn)象成本差異分析模型，我們把產(chǎn)品變動成本的實際成本與標準成本之比作為成本差異總指數(shù)，并用q1來統(tǒng)一表示本期材料實際用量、人工實際工時和變動制造費用實際產(chǎn)量所耗實際工時，p1來統(tǒng)一表示本期材料實際價格、人工實際工資率和變動制造費用實際分配率，q0來統(tǒng)一表示材料標準用量、人工標準工時和變動制造費用實際產(chǎn)量應(yīng)耗標準工時，p0來統(tǒng)一表示材料標準價格、人工標準工資率和變動制造費用標準分配率。這樣，總體現(xiàn)象成本差異分析模型為：

相對數(shù)：成本差異總指數(shù)=數(shù)量差異指數(shù)×價格差異指數(shù)，即

∑q1p1/∑q0p0=（∑q1p0/∑q0p0）×（∑q1p1/∑q1p0）(1)

絕對數(shù)：成本總差異=數(shù)量差異價格差異，即

∑q1p1-∑q0p0=（∑q1p0-∑q0p0）（∑q1p1-∑q1p0）(2)2、產(chǎn)品變動成本差異指數(shù)雙因素分析法的應(yīng)用

由于實際工作中通常是多種材料、多個等級工資率、多種制造費用生產(chǎn)一種產(chǎn)品或多種產(chǎn)品，因此，總體現(xiàn)象成本差異分析模型在分析多種材料、多個等級工資率、多種制造費用情況下的產(chǎn)品變動成本差異中可以發(fā)揮很大的作用。限于篇幅，多種材料、多個等級工資率、多種制造費用情況下的產(chǎn)品變動成本差異分析例題的基本資料請參見羅飛教授所著《成本會計》一書中第194—199頁的例8-4、例8-7、表8-6、表8-7（羅飛.成本會計，高等教育出版社，2004）。在羅飛教授所著《成本會計》一書中，由于使用的是標準成本分析法，因此，該例題只計算出了產(chǎn)品變動成本總差異、產(chǎn)品變動成本數(shù)量差異和價格差異的相對數(shù)。本文利用指數(shù)雙因素分析法，根據(jù)模型(1)、模型(2)，可以為該例題計算出直接材料成本差異、直接人工成本差異和變動制造費用差異的相對數(shù)和絕對數(shù)如表1所示：

表1產(chǎn)品變動成本差異分析表

差異項目相對數(shù)(%)絕對數(shù)(元)

由于實際用量對標準用量的偏離產(chǎn)生的差異105.53%1700

由于實際價格對標準價格的偏離產(chǎn)生的差異101.31%425

直接材料成本總差異106.92%2125

由于實際工時對標準工時的偏離產(chǎn)生的差異109.64%1480

由于實際工資率對標準工資率的偏離產(chǎn)生的差異101.22%206

直接人工成本總差異110.98%1686

由于實際工時對標準工時的偏離產(chǎn)生的差異97.83%-600

由于實際分配率對標準分配率的偏離產(chǎn)生的差異101.48%400

第2篇

一、戰(zhàn)略成本動因分析的層次

戰(zhàn)略成本動因分析，首先需要了解和識別戰(zhàn)略動因，進一步控制和利用成本動因。戰(zhàn)略成本動因包括結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩個層次。前者包括規(guī)模經(jīng)濟、整合程度、學習培訓、地理位置等；后者包括勞動力組織、質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用、企業(yè)內(nèi)外部聯(lián)系、時機選擇等。

企業(yè)的成本從戰(zhàn)略上看，是由以上這些獨特的成本動因來控制的，每一個成本動因都可能成為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來源。選擇與己有利的成本動因作為成本競爭的突破口，是企業(yè)競爭的一項基本策略。

二、戰(zhàn)略成本動因分析與源流思想

戰(zhàn)略成本動因分析與成本管理中的源流管理思想是一致的。成本控制內(nèi)容的重點應(yīng)該是成本發(fā)生的源流，因此成本控制措施的著力點也應(yīng)該是在成本發(fā)生的源流上。從業(yè)務(wù)流程看，由于既定的條件限制了成本降低的最低限度，因此成本進一步降低只能靠改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。從空間即外部環(huán)境看，成本控制焦點應(yīng)轉(zhuǎn)向企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部資源與外部機會的最大限度利用。從時間上看，成本控制重點是事前成本控制，特別是利用先進技術(shù)降低成本，也就是革新控制。這就要求立足于企業(yè)的基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)將環(huán)境信息注入系統(tǒng)的源頭，對潛藏于企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中的結(jié)構(gòu)性或執(zhí)行性成本動因作出選擇。

可見，使成本不斷降低的源泉來自于對成本所依托的基礎(chǔ)條件進行不斷的改進。技術(shù)裝備水平，工藝過程的改進，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與性能的變化，新技術(shù)、新材料的開發(fā)和應(yīng)用是成本降低的前提。

三、戰(zhàn)略成本動因分析框架

戰(zhàn)略成本管理要求從企業(yè)長期、整體的內(nèi)外環(huán)境出發(fā)進行成本管理。為此，我們首先要對戰(zhàn)略環(huán)境作出分析，找出引起成本發(fā)生的有利和不利因素，在此基礎(chǔ)上對各動因進行選擇和分析，以作出戰(zhàn)略規(guī)劃；然后實施戰(zhàn)略，即加強對成本動因的控制和管理；最后作出業(yè)績評價。戰(zhàn)略成本動因分析應(yīng)切入到成本內(nèi)因細胞、結(jié)構(gòu)性選擇與執(zhí)行性技術(shù)運用中，其實質(zhì)在于戰(zhàn)略環(huán)境分析和戰(zhàn)略定位下的戰(zhàn)略成本管理功能的具體展開與效用強化。

（一）戰(zhàn)略環(huán)境分析

首先應(yīng)對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進行了解，也就是對政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、競爭環(huán)境等作出分析，充分認識企業(yè)的機遇和挑戰(zhàn)、優(yōu)勢和劣勢，可通過成本動因分析對環(huán)境作出正確判斷。具體來說：首先，確定環(huán)境因素中對企業(yè)戰(zhàn)略成本影響較大的因素，其中重要的因素包括政策動因、競爭對手的優(yōu)勢成本動因、自身及對手價值鏈中的動因；然后，對戰(zhàn)略成本有利的因素和不利的因素進行分析評價；最后，與企業(yè)事先要求的環(huán)境條件相比較，分析的環(huán)境條件優(yōu)于或等同于預期，則接受此環(huán)境。在以后的生產(chǎn)經(jīng)營中，我們就可以充分發(fā)揮和利用有利的戰(zhàn)略動因，控制不利的戰(zhàn)略動因。

（二）戰(zhàn)略規(guī)則制定

企業(yè)采取不同的戰(zhàn)略定位，相應(yīng)選擇不同的動因控制重點。在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中，我們需要識別自身及對手的價值鏈，判斷出重要價值活動的成本動因，并且要能比競爭對手更好地控制這些驅(qū)動因素，以取得成本動因的優(yōu)勢。事實上，在成本中占重要地位或所占比例正在增長的活動將為改善相對成本地位提供最大的潛力。在差異化戰(zhàn)略中，我們要防止差異化陷阱，即戰(zhàn)略放在差異上而忽視了成本的做法，因為價格如果過于高昂，顧客只能是可望而不可及。為此，應(yīng)注意削減對企業(yè)差異化無實質(zhì)性貢獻的成本動因，在不影響差異化的活動中積極尋求削減成本的方法和途徑，有時甚至要犧牲部分差異化以改善成本。

由于不同的細分市場，價值活動的成本不同，價值鏈效率也不一，在一個致力于細分市場的企業(yè)，通過控制成本動因常常能顯著地降低成本。如果目標市場與一個關(guān)鍵的成本動因相聯(lián)系，例如地區(qū)性的市場份額是一個關(guān)鍵的成本動因，地區(qū)性集聚戰(zhàn)略就比全國性集聚戰(zhàn)略更能帶來成本優(yōu)勢。

（三）戰(zhàn)略實施

在作出了戰(zhàn)略規(guī)劃以后，要完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標，關(guān)鍵在于要將所制定的措施與方法貫徹下去。這就需要從戰(zhàn)略高度對成本動因進行動態(tài)控制和協(xié)調(diào)管理，力求創(chuàng)造和保持企業(yè)成本優(yōu)勢。

1．建立。企業(yè)首先應(yīng)基于組織的視點來確定成本定位，對企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)動因，即規(guī)模、技術(shù)、經(jīng)驗、地理位置等進行戰(zhàn)略性選擇，解決資源配置最優(yōu)問題。在設(shè)定了企業(yè)的成本構(gòu)造基本框架后，要求對各個定位層面予以力量的投入，即對各種執(zhí)行性成本動因進行戰(zhàn)略性強化，以實現(xiàn)改善業(yè)績的目標。在此過程中，應(yīng)盡量選擇相互加強的成本動因，協(xié)調(diào)相互對抗的成本動因。例如，規(guī)模擴大應(yīng)考慮可能帶來生產(chǎn)能力利用不足和成本加大，政策選擇應(yīng)提高企業(yè)從規(guī)模經(jīng)濟中獲益或謀取聯(lián)系的能力，選擇合適的地理位置使得規(guī)模經(jīng)濟、運輸成本和工資費用達到最優(yōu)。

2．執(zhí)行。成本控制的關(guān)鍵是如何將各種成本控制措施有效地應(yīng)用于企業(yè)經(jīng)營和管理活動之中，使控制目標與控制意圖得到貫徹與落實。這就需要將成本控制措施融入到各部門的業(yè)務(wù)活動和管理過程之中，將成本控制的理念融入到企業(yè)各成員的頭腦之中。

成本是企業(yè)經(jīng)營活動的結(jié)果，驅(qū)動成本發(fā)生的動因分屬于不同部門、不同工藝過程的各項業(yè)務(wù)活動之中。成本控制改變成本動因，成本動因變化改變成本，因此，應(yīng)將成本動因控制意識灌輸給具體的部門和員工。

3．強化。價值鏈分析突破了傳統(tǒng)成本管理的狹窄視野，描繪了超越企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理的空間和操作路徑。在價值鏈中，不同的價值作業(yè)應(yīng)有不同重要程度的成本動因與之相對應(yīng)，不同的成本動因又需要運用不同的成本分析框架。

通過重新構(gòu)建新的價值鏈，可以從根本上改變企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的競爭基礎(chǔ)，使企業(yè)可能根據(jù)其偏好和客觀需要改變重要的成本動因。以一種不同的方式進行一項活動，可能改變該活動與規(guī)模經(jīng)濟、地理位置的相互關(guān)系以及對其他成本動因的敏感性。

第3篇

關(guān)鍵詞:彈性邊際成本法;責任中心;成本管理;啟示

德國彈性邊際成本法(GPK)自二戰(zhàn)后推出到目前為止,已在德國許多公司中持續(xù)實施60年之久,眾多企業(yè)的實踐證明其使用效果良好,取得了明顯的成本控制效果。而美國的作業(yè)成本法(ABC)自20世紀80年代末在美國企業(yè)開始應(yīng)用以來,到目前為止,在西方企業(yè)中的應(yīng)用范圍和應(yīng)用效果并不是很理想。近幾年來,美國管理會計師協(xié)會致力于向美國企業(yè)推介德國彈性邊際成本法,并試圖通過吸收德國彈性邊際成本法的長處,來對美國的作業(yè)成本法進行改進。目前,我國成本會計系統(tǒng)在企業(yè)中的應(yīng)用情況也不如人意,責任中心按傳統(tǒng)的職能部門設(shè)置,存在職責不清,考核不準等諸多問題。研究、學習德國的彈性邊際成本法,可以從中得到啟示并有助于我國對企業(yè)現(xiàn)行成本會計系統(tǒng)進行改革。

一、GPK的主要內(nèi)容

德國的“彈性邊際成本法”(Grenzplankostenrechnung,英文簡稱GPK)是一種以廣設(shè)成本中心為責任中心,以貫徹責任制為特色的融成本預算、核算、控制和責任考評于一體的成本會計系統(tǒng)。〖JP+1〗該成本系統(tǒng)由滿足外部需要的實際成本核算系統(tǒng)和滿足內(nèi)部成本控制需要的成本核算系統(tǒng)組成。其主要內(nèi)容如下:

1.成本中心的設(shè)置。GPK設(shè)置的成本中心稱之為廣設(shè)成本中心,它由同質(zhì)的作業(yè)構(gòu)成,與我們傳統(tǒng)的責任中心設(shè)置不同,傳統(tǒng)責任中心是按職能部門設(shè)置的,如:分廠、車間、班組為傳統(tǒng)的責任中心。廣設(shè)成本中心是按同質(zhì)的作業(yè)設(shè)置的,不同質(zhì)的作業(yè)不能設(shè)為一個成本中心,必須將不同質(zhì)的作業(yè)分開單獨設(shè)置成本中心。

2.成本性態(tài)的分析。在該方法下,也要將成本按其性態(tài)劃分為變動成本和固定成本。但變動成本是指隨該成本中心產(chǎn)出量的變動而變動的成本才是變動成本;輔助成本中心的成本分為變動成本和固定成本,按照因果關(guān)系的原則分別向基本生產(chǎn)成本中心分配。基本生產(chǎn)成本中心的產(chǎn)品成本由本身發(fā)生的材料費用、直接人工等直接費用加上從輔助成本中心分配過來的“變動成本”構(gòu)成。這樣計算出來的成本,便于向經(jīng)理人員提供做戰(zhàn)略決策所需要的信息。

3.成本的控制與分析。各成本中心負責核算和控制該中心發(fā)生的全部費用。各成本中心可以以成本預算和成本標準,如工時消耗標準、實物消耗標準、費用標準等作為成本控制標準,借助于現(xiàn)代信息管理系統(tǒng)、采用全面預算管理控制方法對成本進行實時的控制。在控制過程中,成本中心要對出現(xiàn)的不利差異進行分析,在分析時應(yīng)將其分為自然差異和人為差異,而只有人為差異才是管理不善造成的,這應(yīng)由造成該差異的成本中心負責。

4.成本管理組織機構(gòu)的建立。在GPK下,企業(yè)一般都建立成本管理的組織機構(gòu),明確各組織層次的成本管理責任。如:德國鐵路公司負責成本管理的組織機構(gòu)分為4級,自上而下分別是:控股公司——股份公司(5個)——鐵路地區(qū)(7個)——成本中心,成本心按地區(qū)加功能的不同來劃分,整個德國鐵路公司共有7000個功能,劃分為50000個成本中心。在德國的企業(yè)中,每一個成本中心就是一個基層的組織單位,也是一個成本控制的責任單位。

二、德國GPK實施經(jīng)驗及借鑒

1.建立并完善成本管理組織體系是搞好成本管理的保障。德國企業(yè)成本管理組織機構(gòu)設(shè)置科學、合理,職權(quán)明確,為成本管理提供了很好的組織保障。目前,我國許多企業(yè)還沒有建立起成本管理組織體系,一些企業(yè)雖建立了成本組織體系,但成本管理組織體系缺乏科學性,體系內(nèi)各組織層次分工不明確,管理責任得不到落實,因而成本管理的效果不理想。借鑒德國企業(yè)的經(jīng)驗,我國企業(yè)在建立成本管理組織體系時,如為一個集團性質(zhì)的公司,可自上而下建立集團公司——事業(yè)部(或分公司)——成本中心三級成本管理體制。成本中心按各同質(zhì)的作業(yè)設(shè)置,每一個成本中心就是一個基層的組織單位,也是一個成本控制的責任單位。各組織單位在成本管理中應(yīng)職權(quán)明確、各司其職,各層次中經(jīng)理是成本管理第一責任人,同時各層次成本檢查機構(gòu)和檢查人員對本級經(jīng)理負責和對下級負有檢查、監(jiān)督和指導的責任。

2.科學地設(shè)置成本中心是搞好成本管理的前提。我國現(xiàn)行成本管理在核算和控制成本時,是以各職能部門作為成本責任中心,成本中心的范圍相對過大,存在成本控制的職責不清,成本控制業(yè)績考核不準等弊端。如:現(xiàn)行成本管理以一個車間作為一個成本中心,在這個車間里,從事許多不同的作業(yè),且這些作業(yè)是非同質(zhì)的。費用需要在這些不同質(zhì)的作業(yè)中分配,分配手續(xù)極為繁瑣;如果分配標準用得不當,就會影響成本計算的正確性。此外,由于成本中心管轄的范圍過大,導致成本控制的職責難以準確劃分。因此,要實現(xiàn)有效的成本控制,必須科學地劃分成本責任中心,落實成本控制的責任。應(yīng)借鑒德國GPK關(guān)于成本中心設(shè)置的方法,將責任中心細分至從事同質(zhì)作業(yè)的細小單位,這樣便于簡化費用在各種作業(yè)中的分配工作,也使費用分攤更為合理。同時應(yīng)指出的是,各成本中心雖然小,但他們卻是企業(yè)內(nèi)承擔成本控制任務(wù)的一個組織機構(gòu),負有成本管理的責任,這樣的成本中心的設(shè)置,便于分清各成本中心成本控制的責任,便于成本管理在企業(yè)中的推行。

3.落實成本控制的責任是搞好成本管理的關(guān)鍵。德國企業(yè)如德國鐵路公司、德國郵政公司通過確定計劃期公司的銷售收入,減去公司期望目標利潤額后,倒算出計劃期的目標成本總額,作為計劃期成本控制的目標。目標成本總額通過層層分解,最后落實到各成本中心,形成計劃期間各成本中心成本控制的目標,明確成本控制的責任;各個成本中心都應(yīng)該將成本控制在預算內(nèi)范圍內(nèi),完成成本指標的好壞與成本中心及中心員工的經(jīng)濟利益相掛鉤。該方法重點通過成本核算把責任制貫徹到企業(yè)的最基層,對有效實行企業(yè)責任制,充分發(fā)揮成本控制功能、績效的評價功能起著重要的作用。我國企業(yè)在應(yīng)用現(xiàn)行成本會計系統(tǒng)過程中,由于該系統(tǒng)成本中心設(shè)置不夠科學,存在職能交叉,職責不清等現(xiàn)象,成本指標的分解也存在一些不合理的情況,挫傷了一些部門成本控制的積極性,影響了成本管理的實施效果。德國企業(yè)的上述做法,為我國企業(yè)提供了借鑒。我國企業(yè)在科學設(shè)置成本中心的基礎(chǔ)上,也可采用倒推法確定企業(yè)目標成本總額,并將其作合理的分解,將成本控制的責任落實到各個成本中心,形成企業(yè)成本控制的責任網(wǎng)絡(luò)。只有責任明確,才能調(diào)動各成本中心成本控制的積極性,也才能收到好的成本控制效果。

4.提供高質(zhì)量的成本核算信息是搞好成本管理的基礎(chǔ)。成本管理包括成本核算、成本控制及成本的考核與分析等內(nèi)容,而成本核算則為成本控制和成本的考核與分析提供有用的信息,如果成本核算的信息不真實、不準確,則成本控制的效果就會可想而知,同時也不能正確評價各成本中心的業(yè)績。德國GPK設(shè)立的成本中心是由同質(zhì)的作業(yè)構(gòu)成的,只有一個成本動因,這樣就避免了間接費用在不同質(zhì)作業(yè)之間分配的不合理現(xiàn)象,同時也簡化了間接費用分攤的繁瑣手續(xù),增加了成本費用的可歸屬性和成本計算的準確性,提高了成本信息的質(zhì)量。目前,我國許多企業(yè)在進行成本核算時,還是采用單一的分配標準對間接費用進行分配,而分配標準與被分配的費用之間并不相關(guān),亦即不是根據(jù)成本動因?qū)﹂g接費用進行分配,從而可能發(fā)生費用分攤不合理的現(xiàn)象,可能導致成本信息扭曲和失真。因此,借鑒德國GPK下成本中心設(shè)置的做法,可將同質(zhì)的作業(yè)設(shè)置為成本中心,采用成本動因?qū)Τ杀局行牡馁M用進行分配,從而為成本管理提供良好的信息基礎(chǔ)。

5.運用計算機網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)是提高成本管理效率的重要手段。德國的彈性邊際成本法(GPK)與ERP信息系統(tǒng)是相互融合的。如德國的一種著名的ERP軟件——SAP軟件涵蓋了一個公司運作的各個方面信息,如生產(chǎn)、財務(wù)、人事等等,成本管理是它的一個子系統(tǒng)。在信息技術(shù)的支撐下,財務(wù)信息、生產(chǎn)信息、設(shè)備管理、人力資源等方面的信息實現(xiàn)了集成和共享,可以在最短的時間和任意地點獲取各成本中心的成本控制和成本預算執(zhí)行方面的信息。在這種環(huán)境下,可對企業(yè)內(nèi)部各責任中心成本費用的發(fā)生進行實時控制與分析,這種控制與分析是在經(jīng)營活動過程中進行的,也稱之為事中的控制與分析。利用這些及時的信息進行成本控制,大大增強了成本控制的效率。目前,我國一些企業(yè)的成本核算和控制系統(tǒng)還很難與信息系統(tǒng)相融合,各種信息不能資源共享,還不能實現(xiàn)對成本的實時控制,成本控制效率低。因此,應(yīng)借鑒德國企業(yè)的經(jīng)驗,加快我國企業(yè)信息系統(tǒng)的建設(shè),提高信息的共享度,并實時提供成本管理方面的信息,從而提高成本控制的效率。

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