變動成本論文范文

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第1篇

一、產品變動成本差異的標準成本分析法

根據標準成本分析法，產品變動成本差異的計算公式為：

變動成本差異=數量差異價格差異=（實際數量-標準數量）×標準價格（實際價格-標準價格）×實際數量

二、產品變動成本差異的指數雙因素分析法

1、產品變動成本差異的指數雙因素分析法的基本原理和模型

指數因素分析法的基本原理是將總指數分解成各構成因素連乘積的指數體系，它假定其它因素不變，測定某一因素變動對總指數或總指標的影響程度和影響方向，若干因素指數乘積等于總量指標變動的總指數，若干因素影響值之和等于總量指標之差。從實質上看，標準成本分析法把產品變動成本總差異分為數量差異與價格差異這兩種類型，其理論根據是數量和價格這兩個因素的共同變動導致變動成本偏離標準而產生產品變動成本差異，這說明標準成本分析法的理論基礎是指數雙因素分析法。事實上，指數雙因素分析法比標準成本分析法更加全面、更加完善，這主要表現在以下四個方面：其一，分析產品變動成本的總差異，不僅能夠計算出產品變動成本數量差異與價格差異的絕對數，而且能計算出產品變動成本數量差異與價格差異的相對數，而標準成本分析法只能計算出產品變動成本數量差異與價格差異的絕對數；其二，企業可以利用指數雙因素分析法，通過調整價格指標和數量指標來調整成本差異指標，制定出適合企業實際的目標成本控制計劃，使產品成本有利差異盡量增加，不利差異盡量減少。而標準成本分析法對企業目標成本控制計劃的制定沒有多大幫助，它容易使企業僅以標準成本為目標，缺乏超越標準，增加有利差異的動力；其三，分析產品變動成本的平均差異，并可以計算出由于成本結構變化而產生的結構性差異與由于成本水平變化而產生的水平性差異的相對數與絕對數，而標準成本分析法無此功能；其四，指數雙因素分析法的計算過程比標準成本分析法方便、易懂。

限于篇幅，本文僅通過分析產品變動成本總差異來對產品變動成本差異的指數雙因素分析法和標準成本分析法進行比較。在指數雙因素分析法中，產品總變動成本差異分析模型有個體現象成本差異分析模型與總體現象成本差異分析模型兩種類型，為了不失一般性，這里建立總體現象成本差異分析模型。為了建立總體現象成本差異分析模型，我們把產品變動成本的實際成本與標準成本之比作為成本差異總指數，并用q1來統一表示本期材料實際用量、人工實際工時和變動制造費用實際產量所耗實際工時，p1來統一表示本期材料實際價格、人工實際工資率和變動制造費用實際分配率，q0來統一表示材料標準用量、人工標準工時和變動制造費用實際產量應耗標準工時，p0來統一表示材料標準價格、人工標準工資率和變動制造費用標準分配率。這樣，總體現象成本差異分析模型為：

相對數：成本差異總指數=數量差異指數×價格差異指數，即

∑q1p1/∑q0p0=（∑q1p0/∑q0p0）×（∑q1p1/∑q1p0）(1)

絕對數：成本總差異=數量差異價格差異，即

∑q1p1-∑q0p0=（∑q1p0-∑q0p0）（∑q1p1-∑q1p0）(2)2、產品變動成本差異指數雙因素分析法的應用

由于實際工作中通常是多種材料、多個等級工資率、多種制造費用生產一種產品或多種產品，因此，總體現象成本差異分析模型在分析多種材料、多個等級工資率、多種制造費用情況下的產品變動成本差異中可以發揮很大的作用。限于篇幅，多種材料、多個等級工資率、多種制造費用情況下的產品變動成本差異分析例題的基本資料請參見羅飛教授所著《成本會計》一書中第194—199頁的例8-4、例8-7、表8-6、表8-7（羅飛.成本會計，高等教育出版社，2004）。在羅飛教授所著《成本會計》一書中，由于使用的是標準成本分析法，因此，該例題只計算出了產品變動成本總差異、產品變動成本數量差異和價格差異的相對數。本文利用指數雙因素分析法，根據模型(1)、模型(2)，可以為該例題計算出直接材料成本差異、直接人工成本差異和變動制造費用差異的相對數和絕對數如表1所示：

表1產品變動成本差異分析表

差異項目相對數(%)絕對數(元)

由于實際用量對標準用量的偏離產生的差異105.53%1700

由于實際價格對標準價格的偏離產生的差異101.31%425

直接材料成本總差異106.92%2125

由于實際工時對標準工時的偏離產生的差異109.64%1480

由于實際工資率對標準工資率的偏離產生的差異101.22%206

直接人工成本總差異110.98%1686

由于實際工時對標準工時的偏離產生的差異97.83%-600

由于實際分配率對標準分配率的偏離產生的差異101.48%400

第2篇

一、戰略成本動因分析的層次

戰略成本動因分析，首先需要了解和識別戰略動因，進一步控制和利用成本動因。戰略成本動因包括結構性成本動因和執行性成本動因兩個層次。前者包括規模經濟、整合程度、學習培訓、地理位置等；后者包括勞動力組織、質量管理、生產能力利用、企業內外部聯系、時機選擇等。

企業的成本從戰略上看，是由以上這些獨特的成本動因來控制的，每一個成本動因都可能成為企業獨特的競爭優勢來源。選擇與己有利的成本動因作為成本競爭的突破口，是企業競爭的一項基本策略。

二、戰略成本動因分析與源流思想

戰略成本動因分析與成本管理中的源流管理思想是一致的。成本控制內容的重點應該是成本發生的源流，因此成本控制措施的著力點也應該是在成本發生的源流上。從業務流程看，由于既定的條件限制了成本降低的最低限度，因此成本進一步降低只能靠改變成本發生的基礎條件。從空間即外部環境看，成本控制焦點應轉向企業戰略目標的實現，轉向企業內部資源與外部機會的最大限度利用。從時間上看，成本控制重點是事前成本控制，特別是利用先進技術降低成本，也就是革新控制。這就要求立足于企業的基礎經濟結構將環境信息注入系統的源頭，對潛藏于企業基礎經濟結構中的結構性或執行性成本動因作出選擇。

可見，使成本不斷降低的源泉來自于對成本所依托的基礎條件進行不斷的改進。技術裝備水平，工藝過程的改進，產品結構與性能的變化，新技術、新材料的開發和應用是成本降低的前提。

三、戰略成本動因分析框架

戰略成本管理要求從企業長期、整體的內外環境出發進行成本管理。為此，我們首先要對戰略環境作出分析，找出引起成本發生的有利和不利因素，在此基礎上對各動因進行選擇和分析，以作出戰略規劃；然后實施戰略，即加強對成本動因的控制和管理；最后作出業績評價。戰略成本動因分析應切入到成本內因細胞、結構性選擇與執行性技術運用中，其實質在于戰略環境分析和戰略定位下的戰略成本管理功能的具體展開與效用強化。

（一）戰略環境分析

首先應對企業的戰略環境進行了解，也就是對政治環境、經濟環境、技術環境、競爭環境等作出分析，充分認識企業的機遇和挑戰、優勢和劣勢，可通過成本動因分析對環境作出正確判斷。具體來說：首先，確定環境因素中對企業戰略成本影響較大的因素，其中重要的因素包括政策動因、競爭對手的優勢成本動因、自身及對手價值鏈中的動因；然后，對戰略成本有利的因素和不利的因素進行分析評價；最后，與企業事先要求的環境條件相比較，分析的環境條件優于或等同于預期，則接受此環境。在以后的生產經營中，我們就可以充分發揮和利用有利的戰略動因，控制不利的戰略動因。

（二）戰略規則制定

企業采取不同的戰略定位，相應選擇不同的動因控制重點。在成本領先戰略中，我們需要識別自身及對手的價值鏈，判斷出重要價值活動的成本動因，并且要能比競爭對手更好地控制這些驅動因素，以取得成本動因的優勢。事實上，在成本中占重要地位或所占比例正在增長的活動將為改善相對成本地位提供最大的潛力。在差異化戰略中，我們要防止差異化陷阱，即戰略放在差異上而忽視了成本的做法，因為價格如果過于高昂，顧客只能是可望而不可及。為此，應注意削減對企業差異化無實質性貢獻的成本動因，在不影響差異化的活動中積極尋求削減成本的方法和途徑，有時甚至要犧牲部分差異化以改善成本。

由于不同的細分市場，價值活動的成本不同，價值鏈效率也不一，在一個致力于細分市場的企業，通過控制成本動因常常能顯著地降低成本。如果目標市場與一個關鍵的成本動因相聯系，例如地區性的市場份額是一個關鍵的成本動因，地區性集聚戰略就比全國性集聚戰略更能帶來成本優勢。

（三）戰略實施

在作出了戰略規劃以后，要完成企業的戰略目標，關鍵在于要將所制定的措施與方法貫徹下去。這就需要從戰略高度對成本動因進行動態控制和協調管理，力求創造和保持企業成本優勢。

1．建立。企業首先應基于組織的視點來確定成本定位，對企業基礎結構動因，即規模、技術、經驗、地理位置等進行戰略性選擇，解決資源配置最優問題。在設定了企業的成本構造基本框架后，要求對各個定位層面予以力量的投入，即對各種執行性成本動因進行戰略性強化，以實現改善業績的目標。在此過程中，應盡量選擇相互加強的成本動因，協調相互對抗的成本動因。例如，規模擴大應考慮可能帶來生產能力利用不足和成本加大，政策選擇應提高企業從規模經濟中獲益或謀取聯系的能力，選擇合適的地理位置使得規模經濟、運輸成本和工資費用達到最優。

2．執行。成本控制的關鍵是如何將各種成本控制措施有效地應用于企業經營和管理活動之中，使控制目標與控制意圖得到貫徹與落實。這就需要將成本控制措施融入到各部門的業務活動和管理過程之中，將成本控制的理念融入到企業各成員的頭腦之中。

成本是企業經營活動的結果，驅動成本發生的動因分屬于不同部門、不同工藝過程的各項業務活動之中。成本控制改變成本動因，成本動因變化改變成本，因此，應將成本動因控制意識灌輸給具體的部門和員工。

3．強化。價值鏈分析突破了傳統成本管理的狹窄視野，描繪了超越企業的戰略成本管理的空間和操作路徑。在價值鏈中，不同的價值作業應有不同重要程度的成本動因與之相對應，不同的成本動因又需要運用不同的成本分析框架。

通過重新構建新的價值鏈，可以從根本上改變企業成本結構的競爭基礎，使企業可能根據其偏好和客觀需要改變重要的成本動因。以一種不同的方式進行一項活動，可能改變該活動與規模經濟、地理位置的相互關系以及對其他成本動因的敏感性。

第3篇

關鍵詞:彈性邊際成本法;責任中心;成本管理;啟示

德國彈性邊際成本法(GPK)自二戰后推出到目前為止,已在德國許多公司中持續實施60年之久,眾多企業的實踐證明其使用效果良好,取得了明顯的成本控制效果。而美國的作業成本法(ABC)自20世紀80年代末在美國企業開始應用以來,到目前為止,在西方企業中的應用范圍和應用效果并不是很理想。近幾年來,美國管理會計師協會致力于向美國企業推介德國彈性邊際成本法,并試圖通過吸收德國彈性邊際成本法的長處,來對美國的作業成本法進行改進。目前,我國成本會計系統在企業中的應用情況也不如人意,責任中心按傳統的職能部門設置,存在職責不清,考核不準等諸多問題。研究、學習德國的彈性邊際成本法,可以從中得到啟示并有助于我國對企業現行成本會計系統進行改革。

一、GPK的主要內容

德國的“彈性邊際成本法”(Grenzplankostenrechnung,英文簡稱GPK)是一種以廣設成本中心為責任中心,以貫徹責任制為特色的融成本預算、核算、控制和責任考評于一體的成本會計系統。〖JP+1〗該成本系統由滿足外部需要的實際成本核算系統和滿足內部成本控制需要的成本核算系統組成。其主要內容如下:

1.成本中心的設置。GPK設置的成本中心稱之為廣設成本中心,它由同質的作業構成,與我們傳統的責任中心設置不同,傳統責任中心是按職能部門設置的,如:分廠、車間、班組為傳統的責任中心。廣設成本中心是按同質的作業設置的,不同質的作業不能設為一個成本中心,必須將不同質的作業分開單獨設置成本中心。

2.成本性態的分析。在該方法下,也要將成本按其性態劃分為變動成本和固定成本。但變動成本是指隨該成本中心產出量的變動而變動的成本才是變動成本;輔助成本中心的成本分為變動成本和固定成本,按照因果關系的原則分別向基本生產成本中心分配。基本生產成本中心的產品成本由本身發生的材料費用、直接人工等直接費用加上從輔助成本中心分配過來的“變動成本”構成。這樣計算出來的成本,便于向經理人員提供做戰略決策所需要的信息。

3.成本的控制與分析。各成本中心負責核算和控制該中心發生的全部費用。各成本中心可以以成本預算和成本標準,如工時消耗標準、實物消耗標準、費用標準等作為成本控制標準,借助于現代信息管理系統、采用全面預算管理控制方法對成本進行實時的控制。在控制過程中,成本中心要對出現的不利差異進行分析,在分析時應將其分為自然差異和人為差異,而只有人為差異才是管理不善造成的,這應由造成該差異的成本中心負責。

4.成本管理組織機構的建立。在GPK下,企業一般都建立成本管理的組織機構,明確各組織層次的成本管理責任。如:德國鐵路公司負責成本管理的組織機構分為4級,自上而下分別是:控股公司——股份公司(5個)——鐵路地區(7個)——成本中心,成本心按地區加功能的不同來劃分,整個德國鐵路公司共有7000個功能,劃分為50000個成本中心。在德國的企業中,每一個成本中心就是一個基層的組織單位,也是一個成本控制的責任單位。

二、德國GPK實施經驗及借鑒

1.建立并完善成本管理組織體系是搞好成本管理的保障。德國企業成本管理組織機構設置科學、合理,職權明確,為成本管理提供了很好的組織保障。目前,我國許多企業還沒有建立起成本管理組織體系,一些企業雖建立了成本組織體系,但成本管理組織體系缺乏科學性,體系內各組織層次分工不明確,管理責任得不到落實,因而成本管理的效果不理想。借鑒德國企業的經驗,我國企業在建立成本管理組織體系時,如為一個集團性質的公司,可自上而下建立集團公司——事業部(或分公司)——成本中心三級成本管理體制。成本中心按各同質的作業設置,每一個成本中心就是一個基層的組織單位,也是一個成本控制的責任單位。各組織單位在成本管理中應職權明確、各司其職,各層次中經理是成本管理第一責任人,同時各層次成本檢查機構和檢查人員對本級經理負責和對下級負有檢查、監督和指導的責任。

2.科學地設置成本中心是搞好成本管理的前提。我國現行成本管理在核算和控制成本時,是以各職能部門作為成本責任中心,成本中心的范圍相對過大,存在成本控制的職責不清,成本控制業績考核不準等弊端。如:現行成本管理以一個車間作為一個成本中心,在這個車間里,從事許多不同的作業,且這些作業是非同質的。費用需要在這些不同質的作業中分配,分配手續極為繁瑣;如果分配標準用得不當,就會影響成本計算的正確性。此外,由于成本中心管轄的范圍過大,導致成本控制的職責難以準確劃分。因此,要實現有效的成本控制,必須科學地劃分成本責任中心,落實成本控制的責任。應借鑒德國GPK關于成本中心設置的方法,將責任中心細分至從事同質作業的細小單位,這樣便于簡化費用在各種作業中的分配工作,也使費用分攤更為合理。同時應指出的是,各成本中心雖然小,但他們卻是企業內承擔成本控制任務的一個組織機構,負有成本管理的責任,這樣的成本中心的設置,便于分清各成本中心成本控制的責任,便于成本管理在企業中的推行。

3.落實成本控制的責任是搞好成本管理的關鍵。德國企業如德國鐵路公司、德國郵政公司通過確定計劃期公司的銷售收入,減去公司期望目標利潤額后,倒算出計劃期的目標成本總額,作為計劃期成本控制的目標。目標成本總額通過層層分解,最后落實到各成本中心,形成計劃期間各成本中心成本控制的目標,明確成本控制的責任;各個成本中心都應該將成本控制在預算內范圍內,完成成本指標的好壞與成本中心及中心員工的經濟利益相掛鉤。該方法重點通過成本核算把責任制貫徹到企業的最基層,對有效實行企業責任制,充分發揮成本控制功能、績效的評價功能起著重要的作用。我國企業在應用現行成本會計系統過程中,由于該系統成本中心設置不夠科學,存在職能交叉,職責不清等現象,成本指標的分解也存在一些不合理的情況,挫傷了一些部門成本控制的積極性,影響了成本管理的實施效果。德國企業的上述做法,為我國企業提供了借鑒。我國企業在科學設置成本中心的基礎上,也可采用倒推法確定企業目標成本總額,并將其作合理的分解,將成本控制的責任落實到各個成本中心,形成企業成本控制的責任網絡。只有責任明確,才能調動各成本中心成本控制的積極性,也才能收到好的成本控制效果。

4.提供高質量的成本核算信息是搞好成本管理的基礎。成本管理包括成本核算、成本控制及成本的考核與分析等內容,而成本核算則為成本控制和成本的考核與分析提供有用的信息,如果成本核算的信息不真實、不準確,則成本控制的效果就會可想而知,同時也不能正確評價各成本中心的業績。德國GPK設立的成本中心是由同質的作業構成的,只有一個成本動因,這樣就避免了間接費用在不同質作業之間分配的不合理現象,同時也簡化了間接費用分攤的繁瑣手續,增加了成本費用的可歸屬性和成本計算的準確性,提高了成本信息的質量。目前,我國許多企業在進行成本核算時,還是采用單一的分配標準對間接費用進行分配,而分配標準與被分配的費用之間并不相關,亦即不是根據成本動因對間接費用進行分配,從而可能發生費用分攤不合理的現象,可能導致成本信息扭曲和失真。因此,借鑒德國GPK下成本中心設置的做法,可將同質的作業設置為成本中心,采用成本動因對成本中心的費用進行分配,從而為成本管理提供良好的信息基礎。

5.運用計算機網絡信息技術是提高成本管理效率的重要手段。德國的彈性邊際成本法(GPK)與ERP信息系統是相互融合的。如德國的一種著名的ERP軟件——SAP軟件涵蓋了一個公司運作的各個方面信息,如生產、財務、人事等等,成本管理是它的一個子系統。在信息技術的支撐下,財務信息、生產信息、設備管理、人力資源等方面的信息實現了集成和共享,可以在最短的時間和任意地點獲取各成本中心的成本控制和成本預算執行方面的信息。在這種環境下,可對企業內部各責任中心成本費用的發生進行實時控制與分析,這種控制與分析是在經營活動過程中進行的,也稱之為事中的控制與分析。利用這些及時的信息進行成本控制,大大增強了成本控制的效率。目前,我國一些企業的成本核算和控制系統還很難與信息系統相融合,各種信息不能資源共享,還不能實現對成本的實時控制,成本控制效率低。因此,應借鑒德國企業的經驗,加快我國企業信息系統的建設,提高信息的共享度,并實時提供成本管理方面的信息,從而提高成本控制的效率。

參考文獻:

[1]楊繼良,尹佳音.彈性邊際作業成本法的強盛生命力——德國成本會計概述[J].財會通訊(綜合版),2005(3):20-24.

[2]鐵道部中德培訓項目赴德成本與融資培訓考察團,德國鐵路控股公司成本與融資的啟示[J].中國鐵路,2006(8):36-39.