工程管理認知論文范文

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第1篇

1.基本概念。

所謂人力資源的價值工程，指的就是將價值工程原理應用在人力資源的管理中。通過分析人力資源的功能，力求降低成本、提高功能，最終實現人力資源的價值。如果將人力資源當作一種產品，那么人力資源的功能就是為企業提供的效用，這一點的衡量標準就是績效考核。而成本則是指人力資源從進入企業開始，到離開企業為止，所支付的所有費用。從這個角度考慮的話，該成本可以分為引進成本、使用成本、開發成本、離職成本等多個方面。價值工程就是對功能和成本的對比，確定在人力資源上的投資是不是應該。應用價值工程的理念，企業的人力資源管理工作從成本論改變為利潤論，有利于員工為企業創造更多的價值。

2.研究對象。

在企業的人力資源管理工作中應用價值工程，目的在于獲得企業所需的人才，降低人才的流失率，減少人才浪費的風險。簡單來說，也就是以最低的人力資源成本，獲取最大的人力資源功能。從這個角度出發我們能夠發現，企業怎樣獲得人才，怎樣管理人才，怎樣建立起科學的合理的薪酬制度，怎樣培養勞資關系、員工關系等，都是人力資源價值工程的研究對象。

二、基于價值工程的人力資源管理模型

1.人力資源價值模型。

根據價值工程的定義，結合人力資源管理可以得出價值模型是：人力資源價值=人力資源功能/人力資源成本。值得注意的是，盡管績效考核能夠衡量人力資源的功能，但是做不到全面性。因為人力資源除了能夠用貨幣特性表現以外，還有許多非貨幣特性，例如綜合素質、發展能力、工作經驗等，這些可以稱之為個人特質。因此，人力資源價值=績效考核×個人特質/成本，以下就分別對人力資源成本、績效考核、個人特質的計算進行詳細闡述。

2.人力資源的成本計算。

從前文的論述中可以知道，人力資源的成本包括很多方面，因此該成本的計算就是各個成本的總和。這其中，引進成本指的是企業在決定應用某個人力資源過程中的一切成本，包括招募、選擇、錄用、安置等。盡管該成本受到社會經濟、勞動量需求等方面的影響，但可以近似看作一個常量。使用成本指的是在應用人力資源過程中的成本，常見的例如工資、福利、獎金等。開發成本則主要指的是培訓和繼續學習，目的在于提高人力資源的價值。離職成本是離職補償、空職成本等。除此之外，大部分企業還有一項保障成本，也就是日常所說的五險一金。

3.績效考核的計算。

所謂績效考核，就是掌握員工在崗位上的行為表現和工作結果。首先要劃分績效等級，然后計算人力資源創造的利潤和單個員工創造的利潤。其一，績效等級的劃分，常用的方式是平衡計分卡，其中包括財務、顧客、內部流程、學習培訓四個方面，計算出這四項的評分，通過加權處理即可劃分績效等級。其二，人力資源利潤的計算，要考慮到人力資源成本和歸屬收入兩個方面。其中，歸屬收入是企業收入的一部分，會受到多種因素的影響。人力資源利潤的計算是：歸屬收入—人力資源成本。其三，單個員工利潤的計算，以績效等級為依據，將員工劃分到相同的等級中。具體計算公式是：每個等級員工利潤=每級得分/總得分×人力資源利潤，單個員工利潤=每個等級員工利潤/員工數量。

4.個人特質的計算。

從心理學的角度來看，個人特質可以分為智商、情商、體格等部分。在智商層面，包括了學習能力、創新能力、知識水平等內容；情商則是人際溝通能力、協調合作能力、主動性等；體格就是健康狀況。對個人特質進行計算，通常要定性、定量相結合，首先制定考核標準，然后由相關的考核人員對員工進行考察，最終得到一項評價得分。

三、提高人力資源價值的方法

1.成本不變，提升功能。

在人力資源管理過程中，通過分析人力資源的功能，改善人力配置情況，但是不再增加成本，以此來提高人員和崗位的適應性，促使人力發揮出使用價值，最終實現投入和產出比的提升。

2.增加成本，提升功能。

對于物質資源來說，存在一次開發、二次開發的問題，因為一旦形成了最終的產品就不存在開發性了。但是人力資源不同，對人力進行使用的過程，同時也是在開發的過程，并且開發是可持續性的，通過培訓、學習等途徑發揮出人力的最大潛能。

3.降低成本，提升功能。

在當前的經濟和社會發展過程中，既降低成本、又提高功能是最佳的效果。人們生活水平的提高，使得最初的物質需求轉變為精神需求，人們工作在崗位上除了基本的生存需求以外，更多的是為了實現自身價值，追求精神愉悅。因此，在公開場合下對員工的一句夸贊甚至比私下獎勵100元更能發揮出效果。

4.功能不變，降低成本。

在人力資源管理工作中，經常遇到的一個現象就是，面對同一個崗位，會有不同層次能力的人員應聘。在這種情況下，能力較低的人員如果能夠滿足崗位需求，就不要使用能力較高的人員。我國企業中，崗位招聘時往往不考慮實際需求，一味地追求高學歷，既導致了人才的浪費，也增加了企業的人力成本。

5.降低功能，降低成本。

對人力資源進行配置和管理，其出發點在于企業發展的戰略目標。因此人力資源要為企業的發展而服務，支持戰略轉變。在人力資源管理中，將管理方法和企業經營結合在一起，不斷調整、優化，對重要的崗位加強管理，同時對多余的崗位精兵簡政，從而實現人力成本的降低。

四、結語

第2篇

一、責任成本與項目成本

責任體系作用的發揮，主要是通過對各責任單位責任成本的控制來實現的。

責任單位是對施工項目總體目標的一種分割——責任分割，包括責任范圍和責任程度。以責任單位為對象匯集的、為各責任單位所控制，并負有相應經濟責任的成本為責任單位的責任成本。責任成本內容的確定，是建立在可控成本基礎之上的，各責任單位的可控成本為其責任成本，不可控成本只是具有參考意義。

責任成本和項目成本是從不同的管理角度提出來的，它們各自承擔著不同的信息加工和成本管理的任務。二者主要區別在于：

一）、成本核算原則不同。

項目成本核算是按照“誰受益，誰承擔”的原則進行的，因此常以施工項目作為成本承擔的客體，哪個項目有所“得益”，哪個項目就必須相應地承擔有關生產耗費；責任成本是按照“誰負責，誰承擔”的原則進行的。在此原則下，通常以責任人或責任單位作為成本的承擔者，誰（或哪個單位）擁有一定的經濟（成本）責任和相應的權力，就應對其權責范圍內發生的有關耗費擔負起一定的責任。

（二）、成本歸集對象不同。

項目成本是以項目作為成本歸集對象，在計算項目成本時，一般按不同的項目分別匯集、加工成本數據，并進行單位工程成本和項目總成本的計量和核算；責任成本卻是以責任單位作為成本歸集的對象，在計算責任成本時，通常按不同的職能部門、不同管理層次分別匯集、加工成本數據，并對責任單位的有關成本進行計量和核算。

（三）、成本核算基礎不同。

項目成本核算一般是按經濟用途，將全部成本劃分為人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接成本等，并在此基礎上進行的。而責任成本核算是在按成本的可控性，將全部成本劃分為可控成本和不可控成本的基礎上進行的。由此可見，與實物相聯系的項目成本和與責任單位相聯系的責任成本是不同的，它們是經濟意義互不相同的兩個量。

二、責任單位的責任成本

施工項目成本控制責任體系由項目經理部責任總成本、內部施工單位責任成本、內部職能部門責任費用等組成。作為施工項目的各責任單位，由于職責范圍不同，其責任成本的內容是不同的。

（一）項目經理部責任成本

項目經理部的責任成本，是指其為施工準備、組織和管理施工生產所發生的全部費用支出。主要包括：

1．工作人員薪金。指現場項目管理人員的工資、獎金、工資性質的津貼等。

2．勞動保護費。指現場管理人員按規定標準發放的勞保用品的購置費及修理費、防暑降溫費等。

3．職工福利費。指按現場項目管理人員工資總額的14%提取的福利費。

4．辦公費。指項目經理部辦公用的文具、紙張、賬表、水、電；書報費等。

除上述四項外，還包括差旅交通費、固定資產使用費、工具用具使用費、保險費等。

（二）施工隊的責任成本

項目某施工隊責任成本內容，主要包括該施工隊在施工生產中支出的費用。

1．人工費。指從事建安工程施工人員的工資、獎金、福利費、工資性質的津貼、勞動保護費等。

2．材料費。指施工過程中耗用的構成項目實體的原材料、輔助材料、構配件、零件、半成品的費用和周轉材料的攤銷等。

3．機械使用費。指施工過程中使用的自有施工機械研發生的機械使用費和租用外單位施工機械的租賃費，及施工機械安裝、拆卸和進出場費等。

4．其他直接費。指施工過程中發生的二次搬運費、臨時設施攤銷費、檢驗試驗費、工程點交費和場地清理費等。

項目施工隊的責任成本，主要是構成施工項目成本的直接成本部分。

（三）材料采購保管部門的責任成本

材料采購保管部門的責任成本是指有關材料從訂貨、購入，一直到出庫的整個過程中研發生的各項費用，及因缺貨而造成的經濟損失。

1．訂購成本。指為訂購材料所發生的有關成本，如訂購手續費、旅差費、驗收及入庫費及有關人員工資等。

2．購入成本。指材料本身的成本，包括買價、運輸費、裝卸費等。

3．儲存成本。指材料從入庫到出庫的整個期間內所發生的成本。主要包括儲存保險費、損耗費、倉儲費、倉庫管理費等。

4．缺貨成本。指由于存貨耗盡或供應中斷等原因而不能滿足施工生產正常需要所造成的經濟損失。主要包括停工待料損失費、為補充因缺料所短欠的工程量而加班加點的損失費或因不能按期完工而應付的罰金等。

第3篇

控制物業管理人工成本投入正是體現了“勞動密集型”和“管理密集型”的結合、協調、完善、一致。對物業管理行業來講，一個企業管理水平如何，說到底就是看他的人工成本控制如何。因為對勞動密集型行業來講，人工成本的高低決定了企業盈利水平的高低。

首先，控制物業管理人工成本投入你需要搞清楚和掌握小區的資源，不同的小區資源，采取不同的配置。

小區資源主要包括：物業的類型，多層還是小高層或高層，小區的住戶數、小區出入口的數量、小區是封閉式還是開放式；小區的占地面積、建筑面積、商業面積（含學校、幼兒園、會所、商鋪、酒店等），綠化面積（包括覆蓋率、植物種類等）、收費面積（不同物業的收費面積）、小區的收費標準（這一點十分重要）；小區的設施設備包括電梯、配電房、水泵房、消防、監控、對講系統、配電箱的數量、監控探頭的數量；生活（消防）水池個數、所處位置、容積率、會所基本情況；游泳池基本情況、活動中心等；地下停車面積、停車位數量、樓層、基本設施設備情況；地上車位面積、停車位數量、所處位置等；道路的面積、路燈的數量；沙井、雨水溝的位置、走向；化糞池數量、位置、容積率等。

第二步，根據小區的資源情況，確定小區的等級標準和服務標準。

資源決定了小區的服務標準：2元/㎡的管理費收費標準與3元/㎡的管理費收費標準，在服務品質上肯定有差距。所以說，不同的資源應改有不同的服務標準。收費標準與服務等級、服務標準對應。不同的服務等級對應不同的人力資源配置標準。因此，我們可以把小區分為若干等級。小區等級的確認主要依賴小區的資源。參考數據有：小區的占地面積、公共設施（配套）面積、收費面積、綠化面積等等。例如

1、A1類小區必須符合三個條件中的兩個

管理面積：30萬㎡以上

收費面積：20萬㎡以上

收費標準：3元/㎡以上

2、A2類小區必須符合三個條件中的兩個

管理面積：15～20萬㎡

收費面積：13萬㎡以上

收費標準：3元/㎡以下

3、B1類小區必須符合三個條件中的兩個

管理面積：10～15萬㎡

收費面積：8萬㎡以上

收費標準：2.5元/㎡以上

4、B2類小區必須符合三個條件中的兩個

管理面積：8～13萬㎡

收費面積：6萬㎡以上

收費標準：2.0元/㎡以上

5、C1類小區必須符合三個條件中的兩個

管理面積：3～8萬㎡

收費面積：4萬㎡以上

收費標準：2.0元/㎡以上

6、C2類小區必須符合三個條件中的兩個

管理面積：2～5萬㎡

收費面積：2萬㎡以上

收費標準：1.2元/㎡以上

與之配套的是A1類服務標準，A2類服務標準，B1類服務標準，B2類服務標準，C1類服務標準，C2類服務標準等等。第三步，掌握了小區的詳細資源情況、資料、數據，以及小區的等級標準和服務等級，我們就可以根據這些資源的情況、標準，確定小區人力資源的配置。人力資源配置也是小區的定員定編。

小區的人力資源配置主要計算數據是人均管理面積㎡/人。如多層不帶電梯的物業，人均管理面積是1300～1400㎡/人；多層帶電梯的物業，人均管理面積是1200～1300㎡/人；高層住宅的物業，人均管理面積是1600～1700㎡/人；寫字樓物業，人均管理面積是2000㎡/人左右。

同時我們還要（考慮不同的實際情況）根據不同的參考數據，乘以一定的系數。例如，在同等條件下，“開放式”小區的管理難度遠遠大于“封閉式”小區的管理。所以，對開放式的小區乘以一定的系數才能體現出公平合理。

參考的數據有：

1、物業的種類、物業的建筑面積、公共設施面積；

2、治安防范是“開放式”還是“封閉式”；

3、物業的管理收費標準；

4、物業的服務等級和服務標準。

例如，公司內部對比分析：

案例1某公司A管理處與B管理處比較：

（1）資源

A管理處：小區客觀資源：小高層物業6棟、240戶、建筑面積34802㎡，綠化面積4500㎡、收費面積24703.76㎡，收費標準：住宅2.8元/㎡.設備：地下停車場車位89個、游泳池、會所各一個；月管理費收入69170.53元；目前崗位人數34人。

B管理處：小區客觀情況：小高層物業4棟、244戶、建筑面積33038㎡、綠化面積3040㎡、商業面積1200㎡、收費面積26900㎡.收費標準3.0元/㎡、商業3.0元/㎡.設備：電梯8臺、水泵房、消防系統、地下停車位86個。清潔外包。月管理費收入80700.40元，目前崗位人數29人。

（2）對比

A管理處與B管理處都有電梯、配電房、水泵房等設備和地下停車場、公共走廊、電梯廳、架空層等公共設施。

不同的是A管理處有游泳池、會所，B管理處沒有。B管理處有商鋪，A管理處沒有。

（3）分析

a.A管理處與B管理處在整體資源基本相同的情況下，人力成本投入卻出現了很大的差距。一個用了34人，一個用了29人。

b.B管理處的月管理費收入高出A管理處17%，人工成本卻低出了17.24%.

c.A管理處人均創收2034.43元/人；B管理處人均創收2782.77元/人。

案例2行業內W公司C管理處與X公司D管理處比較

（1）資源：

a.X公司D管理處

小區客觀情況：建筑面積29.0萬㎡、綠化面積11.96萬㎡、商業面積1萬多㎡；

物業：高層14棟，其中27層10棟、25層4棟。

設備：電梯29部，有配電房、水泵、消防系統、監控系統、對講系統。

設施：游泳池、學校、幼兒園、地下停車場。車位1180個，停車使用率80%左右。

b.W公司C管理處

小區客觀情況：高層8棟、小高層8棟、1548戶、建筑面積26萬㎡、綠化面積4.9萬㎡、收費面積25.49萬㎡；

收費標準：一期別墅2.8元/㎡、小高層1.8元/㎡；二期高層住宅3.2元/㎡，別墅3.8元/㎡.

設施設備：電梯42部、配電房、水泵房、消防、監控、對講系統。會所、游泳池各一個，地下停車位1400個。清潔外包。目前管理處崗位人數230人。

（2）支出：

a.X公司D管理處所有設施設備養護維修到位，該項花的錢花到位。該項包給專業公司維護的，交由專業公司維護。

b.X公司D管理處共有人員218人。除負責X公司D管理處的物業管理外，還負責附近“G”小區（2萬多㎡）的物業管理；F中學、小學、幼兒園的保安服務；附近H宿舍的設施設備小修、搶修和應急維修等工作。

（3）收入

X公司D管理處收入：收費面積20多萬㎡，管理費2.6元/㎡，商業6.0元/㎡；月收入（不含停車費、商業面積管理費收入）約80萬元。

（4）對比差距

X公司D管理處的管理建筑面積比W公司C管理處高出23%，6.2萬㎡；人力成本控制卻比W公司C管理處低出5%，少用12人。一個是218人，一個是230人。

X公司D管理處的人均面積是1577.98㎡.W公司C管理處的人均管理面積是1130.43㎡，相差1.39倍。

不含商業管理費收入，X公司D管理處的人均創收3640.86元/人；W公司C管理處人均創收為3381.88元/人。X公司D管理處高出W公司C管理處1.07倍。

W公司C管理處每平方米管理費的收費標準高出X公司D管理處1.17倍，相差0.45元/㎡的情況下，人均創收卻低出7%.這就是同行間的差距。第四，有了人力資源配置，我們還要根據小區的服務等級確定小區人員的收入。不同服務等級的小區對應不同的服務標準，不同的服務標準，員工的勞動付出也不同。為了體現同工同酬，多勞多得，不同服務等級的小區員工的收入也不同。

例如，

1、操作層員工

一類小區保安員月工資1400元/人（不含社保）。個人素質要求：身高1.75米，高中畢業，退伍軍人等。二類小區保安員月工資1200元/人（不含社保）。個人素質要求：身高1.70米，初中畢業，不一定是退伍軍人等。三類小區……其他各類操作員工也類似。

2、管理層員工