渠道管理論文范文

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第1篇

關(guān)鍵詞：國(guó)際分銷(xiāo)渠道；渠道管理；理論；管家理論

本文將運(yùn)用企業(yè)理論中兩個(gè)理論——委托理論和管家理論來(lái)分析成功的國(guó)際分銷(xiāo)渠道管理的特征，探討國(guó)際分銷(xiāo)渠道在企業(yè)發(fā)展中究竟是承擔(dān)人角色抑或管家角色。

一、有關(guān)文獻(xiàn)

1．出口。出口是最簡(jiǎn)單、成本最低的國(guó)際參與戰(zhàn)略。當(dāng)然，它并非總是最有利的戰(zhàn)略。然而，出口是企業(yè)開(kāi)始國(guó)際化或試探新市場(chǎng)的一種方式。絕大多數(shù)企業(yè)即使在采用較高級(jí)的國(guó)際參與戰(zhàn)略情況下仍繼續(xù)出口（Cullen，2003）。

早期有關(guān)出口用銷(xiāo)售渠道（exportsaleschannels）的研究集中在國(guó)際化過(guò)程和國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)渠道兩個(gè)方面（Loane和Gabrielsson等，2003）。企業(yè)的國(guó)際化一般分為五個(gè)階段，國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)階段、前出口階段、以間接出口為主的試探性介入階段、以直接出口為主的積極投入階段和以全球市場(chǎng)為目標(biāo)的國(guó)際戰(zhàn)略階段（Cavusgil，1980，1982）。前四個(gè)階段都與出口有關(guān)。出口包括間接出口和直接出口。每一種出口戰(zhàn)略都存在一些優(yōu)勢(shì)和不足。相對(duì)于間接出口來(lái)說(shuō)，直接出口雖有較大的潛在利益，但財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)更高，而且也要求企業(yè)具備一定的資源和能力。小企業(yè)和剛剛涉入國(guó)外市場(chǎng)的大中型企業(yè)通常認(rèn)為間接出口是最可行的選擇。在間接出口情況下，企業(yè)只需與國(guó)內(nèi)商或中介機(jī)構(gòu)（本文對(duì)商、中間商和分銷(xiāo)商不作區(qū)分，可互用）建立聯(lián)系，依賴(lài)國(guó)內(nèi)中介的專(zhuān)門(mén)知識(shí)。而直接出口則需要出口企業(yè)同國(guó)外目標(biāo)市場(chǎng)的其他企業(yè)直接取得聯(lián)系。直接出口企業(yè)通常利用國(guó)外中間商或國(guó)外零售商使其產(chǎn)品銷(xiāo)售到國(guó)外目標(biāo)市場(chǎng)的最終用戶(hù)。隨著企業(yè)國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)的積累，直接出口企業(yè)將會(huì)在國(guó)外建立銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)。銷(xiāo)售分支機(jī)構(gòu)可被看作是該出口企業(yè)的分銷(xiāo)商。

營(yíng)銷(xiāo)渠道是促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費(fèi)的一組相互依存的組織。營(yíng)銷(xiāo)渠道決策是企業(yè)管理層面臨的最重要的決策，企業(yè)所選擇的渠道將直接影響所有其他營(yíng)銷(xiāo)決策。營(yíng)銷(xiāo)渠道不僅滿(mǎn)足需求，而且還可以通過(guò)渠道成員的促銷(xiāo)活動(dòng)創(chuàng)造需求（Loane、Gabrielsson，2003）。國(guó)際銷(xiāo)售渠道被進(jìn)一步地分為直接銷(xiāo)售渠道和間接銷(xiāo)售渠道（Gabrielsson，1999）。在直接銷(xiāo)售渠道中，生產(chǎn)商直接將產(chǎn)品賣(mài)給客戶(hù)；在間接銷(xiāo)售渠道中，生產(chǎn)商沒(méi)有與終端用戶(hù)或消費(fèi)者建立聯(lián)系，而是通過(guò)目標(biāo)市場(chǎng)上的中間商完成產(chǎn)品的銷(xiāo)售。實(shí)際上，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)渠道選擇并不局限于這兩種，他們可同時(shí)采用直接銷(xiāo)售渠道和間接銷(xiāo)售渠道或者混合銷(xiāo)售渠道。

2．戰(zhàn)略聯(lián)盟。近來(lái)的許多研究表明，很多企業(yè)都把戰(zhàn)略聯(lián)盟看作是一種重要的國(guó)際參與戰(zhàn)略。企業(yè)進(jìn)入國(guó)外目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)，因當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)基本上被當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)所控制，企業(yè)往往需要和當(dāng)?shù)胤咒N(xiāo)商合作。企業(yè)和分銷(xiāo)商的平穩(wěn)合作關(guān)系、對(duì)分銷(xiāo)商的激勵(lì)機(jī)制和支持是提高企業(yè)在國(guó)外市場(chǎng)業(yè)績(jī)的保證。合資企業(yè)和戰(zhàn)略聯(lián)盟方面的研究已經(jīng)深入分析了伙伴關(guān)系管理的諸多方面。選擇合適的合作伙伴是聯(lián)盟成功的關(guān)鍵（Harrigan，1985；Geringer，1991）。當(dāng)合作伙伴提供互補(bǔ)型資源時(shí)，聯(lián)盟比較容易成功。此外，成功的聯(lián)盟還依賴(lài)于聯(lián)盟各方的承諾、聯(lián)盟伙伴間沖突的最小化（Blodgett，1992）。與伙伴企業(yè)合作的同時(shí)，應(yīng)給予合作伙伴合理的決策權(quán)和控制手段（Lee、Beamish，1995；Glaister、Buckley，1998）。

沖突與信任緊密相連，沖突的存在也許意味著信任的缺乏。沖突抑制了公平交換和相互信任觀念的發(fā)展，而后者對(duì)于維持長(zhǎng)期關(guān)系又是必要的（Buckley、Casson，1998）。目標(biāo)上的分歧是存在于聯(lián)盟企業(yè)中的一個(gè)難以解決而又無(wú)處不在的沖突爭(zhēng)議，而且據(jù)報(bào)道也是聯(lián)盟失敗的一個(gè)主要原因。當(dāng)合作雙方目標(biāo)一致時(shí)，沖突降至最低，而信任也能得到發(fā)展（Anderson、Weitz，1989）。目標(biāo)一致也提供了一定程度的穩(wěn)定性（Inkpen、Beamish，1997）。

合作雙方的文化差異很大程度上影響了戰(zhàn)略聯(lián)盟的穩(wěn)定性，尤其在跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟中表現(xiàn)得尤為明顯，這種文化差異包括地域間的文化差異和企業(yè)間的文化差異。文化差異在很大程度上影響聯(lián)盟成員的溝通、沖突解決以及管理協(xié)調(diào)性等重要方面，在合作中建立共同的價(jià)值觀和相互信任能夠提高合作水平以及聯(lián)盟企業(yè)的績(jī)效。

3．海外子公司。傳統(tǒng)跨國(guó)公司理論認(rèn)為，跨國(guó)公司總部是戰(zhàn)略中心、決策中心，子公司只是跨國(guó)公司戰(zhàn)略決策的實(shí)施者，子公司開(kāi)展的活動(dòng)屬于下游活動(dòng)范圍，如銷(xiāo)售、服務(wù)和裝配等等。然而，越來(lái)越多的研究質(zhì)疑跨國(guó)公司總部在跨國(guó)公司戰(zhàn)略發(fā)展中的主導(dǎo)地位。其中比較有代表性的有Rugman和Bennett（1982）與Moore和Heeler（1998）的實(shí)證研究表明了有的海外子公司已經(jīng)成為跨國(guó)公司在全球的研究開(kāi)發(fā)中心、生產(chǎn)制造中心或某些產(chǎn)品的銷(xiāo)售中心等等。在跨國(guó)公司網(wǎng)絡(luò)中，子公司實(shí)施他們自己的“子公司戰(zhàn)略”（subsidiarystrategy），一些子公司因其有價(jià)值的特殊資源和能力而形成子公司的特有優(yōu)勢(shì)，超越了母公司戰(zhàn)略決策執(zhí)行者角色，在跨國(guó)公司網(wǎng)絡(luò)中取得更加廣泛的全球性角色，成為跨國(guó)公司網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中的卓越中心（centersofexcellence）（Forsgren、Pedersen，1998；Moore、Birkinshaw，1998）。Ghoshall和Bartelett（1998）根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)對(duì)跨國(guó)公司的戰(zhàn)略重要性和當(dāng)?shù)刈庸镜馁Y源和能力水平，提出子公司在跨國(guó)公司內(nèi)部的戰(zhàn)略地位有戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者、貢獻(xiàn)者、執(zhí)行者和黑洞等角色。不管怎樣，因客戶(hù)需求和競(jìng)爭(zhēng)者特性各異、企業(yè)文化和管理哲學(xué)各不相同，跨國(guó)公司可能選擇不同的戰(zhàn)略，有的采取全球戰(zhàn)略，有的則崇尚多國(guó)戰(zhàn)略或跨國(guó)戰(zhàn)略。考慮到這些因素，有關(guān)跨國(guó)公司海外子公司的決策權(quán)研究難以達(dá)成共識(shí)也就不足為奇了。

4．理論與管家理論。跨國(guó)公司（委托人）為了在國(guó)外市場(chǎng)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，往往需要授權(quán)國(guó)外分銷(xiāo)商、合資伙伴或子公司（人）。理論認(rèn)為，由于人和委托人的目標(biāo)不同、對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度存在差異，人可能在行動(dòng)上有偏差。結(jié)果，委托人需要確保人以委托人利益最大化方式行事（Jensen、Meckling，1976）。理論被用來(lái)解釋?zhuān)髽I(yè)通過(guò)出口、合資企業(yè)和子公司等向國(guó)外擴(kuò)張時(shí)合作各方企業(yè)的行為方式。

雖然理論已經(jīng)得到廣泛接受，但理論越來(lái)越受到一種新的理論——管家理論（StewardshipTheory）的挑戰(zhàn)（Donaldson、Davis，1991）。從人性假設(shè)層面，理論把人看作經(jīng)濟(jì)人，委托人和人為了追求各自的目標(biāo)，只履行那些對(duì)自己有益的義務(wù)，而起源于社會(huì)學(xué)和心理學(xué)的管家理論則更多的把人當(dāng)作社會(huì)人，委托人與人會(huì)尋求合作、雙贏，而非控制；從激勵(lì)機(jī)制方面，理論認(rèn)為人的激勵(lì)是外生的（extrinsic），而管家理論則強(qiáng)調(diào)人的激勵(lì)是內(nèi)生的（intrinsic）。因此，理論強(qiáng)調(diào)委托人要盡可能掌控人的行為，采取顯性激勵(lì)機(jī)制，確保人以委托人利益最大化方式行事。而管家理論則認(rèn)為管家將會(huì)采取合作方式，而不是自利式行為（Davis等，1997）。根據(jù)該理論，合作伙伴可以像企業(yè)內(nèi)部的管家行事。這樣的話(huà)，合作伙伴完全可能為了合作利益行事，而不是僅追求他們自己的目標(biāo)。

盡管Davis等（1997）承認(rèn)該理論缺乏實(shí)證研究，但我們可以借助管家理論與理論來(lái)理解復(fù)雜的國(guó)際分銷(xiāo)渠道管理過(guò)程。在跨國(guó)公司網(wǎng)絡(luò)中，隨著環(huán)境的變化，各種委托人—人或委托人—管家關(guān)系也會(huì)發(fā)生相應(yīng)的變化。總之，理論和管家理論為分析國(guó)際分銷(xiāo)渠道管理和探討國(guó)際分銷(xiāo)商的角色定位提供了有價(jià)值的分析工具。

二、國(guó)際分銷(xiāo)渠道管理

1．確保廠(chǎng)商戰(zhàn)略目標(biāo)的相容性。戰(zhàn)略目標(biāo)的相容性是指（生產(chǎn)）企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和分銷(xiāo)商的戰(zhàn)略目標(biāo)相互協(xié)調(diào)。如果力求生產(chǎn)企業(yè)和分銷(xiāo)商擁有共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，會(huì)促使相類(lèi)似的合作伙伴建立聯(lián)盟。結(jié)成聯(lián)盟的公司即使擁有協(xié)調(diào)一致的戰(zhàn)略利益，但在戰(zhàn)略地位上沒(méi)有真正的互補(bǔ)性，或沒(méi)有實(shí)現(xiàn)綜合利用的潛力，是很少能夠建立穩(wěn)固的聯(lián)盟的。所以，戰(zhàn)略相容性并不常常來(lái)自于戰(zhàn)略地位或其他貢獻(xiàn)的相似性，而常常來(lái)自于互補(bǔ)性，也就是說(shuō)合作伙伴在戰(zhàn)略地位和貢獻(xiàn)方面要存在差異而不是類(lèi)似（Doz、Hamel，1998）。

在傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)渠道體系中，生產(chǎn)企業(yè)和分銷(xiāo)商是以交易關(guān)系為主導(dǎo)，聯(lián)系二者的紐帶是錢(qián)貨交換的短期利益，這種關(guān)系十分脆弱。生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)常為分銷(xiāo)商達(dá)不到市場(chǎng)開(kāi)拓任務(wù)而苦惱，分銷(xiāo)商也常常抱怨生產(chǎn)企業(yè)的支持不夠，因而雙方?jīng)_突不斷。這種沖突實(shí)際上是由于渠道成員在目標(biāo)方面沒(méi)有達(dá)成共識(shí)而造成的目標(biāo)沖突。

企業(yè)開(kāi)拓國(guó)外市場(chǎng)時(shí)，必須與當(dāng)?shù)胤咒N(xiāo)商合作，雙方不僅需要就某一市場(chǎng)欲達(dá)到的目標(biāo)和戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，更重要的是他們各自的目標(biāo)要協(xié)調(diào)。這要求來(lái)自不同國(guó)家的企業(yè)要學(xué)習(xí)對(duì)方的文化、商業(yè)思維模式和溝通技巧（Hamel等，1989；Parkhe，1991）。戰(zhàn)略目標(biāo)的相容性將使分銷(xiāo)渠道管理更容易，這也是國(guó)際分銷(xiāo)渠道管理成功的前提條件。

對(duì)于在國(guó)外目標(biāo)市場(chǎng)設(shè)立子公司擴(kuò)張模式，企業(yè)也必須與其子公司在目標(biāo)和戰(zhàn)略上達(dá)成共識(shí)。雖然子公司應(yīng)當(dāng)不折不扣地執(zhí)行國(guó)際企業(yè)總部的戰(zhàn)略，但是總部的目標(biāo)和戰(zhàn)略傳播也并非易事。這種企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力爭(zhēng)斗也是屢見(jiàn)不鮮（Pfeffer，1981）。

如果選擇的分銷(xiāo)商在戰(zhàn)略目標(biāo)方面與生產(chǎn)企業(yè)協(xié)調(diào)一致，這些分銷(xiāo)商往往能成為生產(chǎn)企業(yè)的長(zhǎng)期合作伙伴。這和理論相悖。理論認(rèn)為人的機(jī)會(huì)主義行為使生產(chǎn)企業(yè)（委托人）和當(dāng)?shù)胤咒N(xiāo)商（人）很難達(dá)成長(zhǎng)期的合作關(guān)系。相反，管家理論卻認(rèn)為分銷(xiāo)商將是生產(chǎn)企業(yè)的一個(gè)好管家，分銷(xiāo)商并非追求短期利益，而是長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。國(guó)際市場(chǎng)上的成功在很大程度上需要廠(chǎng)商立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。所以，這種特質(zhì)與管家理論相一致。

2．采取情境式?jīng)Q策模式。情境式?jīng)Q策模式是指最終決策權(quán)掌握在最充分了解具體情境知識(shí)或信息的一方手中。生產(chǎn)企業(yè)和當(dāng)?shù)胤咒N(xiāo)商中任何一方都無(wú)法全面掌握產(chǎn)品、市場(chǎng)運(yùn)作、競(jìng)爭(zhēng)等信息，所以戰(zhàn)略方面的決策權(quán)（如營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略）以及市場(chǎng)運(yùn)作決策權(quán)（如定價(jià)、廣告等）應(yīng)歸擁有私人信息的一方掌控。這和理論相沖突。理論假定人占有信息優(yōu)勢(shì)，并在貫徹計(jì)劃時(shí)有自己的偏好，可能會(huì)尋求自身利益最大化，從而損害委托人的利益。為了控制人的機(jī)會(huì)主義行為，委托人會(huì)牢牢地抓住決策權(quán)。

而根據(jù)管家理論，分銷(xiāo)商可以發(fā)展成為生產(chǎn)企業(yè)的一個(gè)好管家，尋求合作利益最大化，而非追逐自身利益最大化。當(dāng)?shù)胤咒N(xiāo)商的動(dòng)機(jī)和行為完全可能與委托人（生產(chǎn)企業(yè)）一致，憑借其熟悉的市場(chǎng)運(yùn)作技能，不遺余力地為實(shí)現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。

3．精心設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制。分銷(xiāo)商（人）只有得到恰當(dāng)?shù)募?lì)，他們才會(huì)為生產(chǎn)企業(yè)（委托人）的利益服務(wù)。因此，生產(chǎn)企業(yè)在東道國(guó)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?cè)诤艽蟪潭壬先Q于對(duì)分銷(xiāo)商進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)。我們知道，完善的激勵(lì)機(jī)制并不存在，理想的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)使分銷(xiāo)商能為其決策、行動(dòng)帶來(lái)的所有結(jié)果負(fù)責(zé)，而不可以因其無(wú)法控制的因素（如委托人自身問(wèn)題）而受指責(zé)。然而，有時(shí)很難分析出生產(chǎn)企業(yè)在東道國(guó)的績(jī)效下降是因?yàn)槟囊环矫娴膯?wèn)題？或許雙方都有不當(dāng)之處。因此，激勵(lì)機(jī)制應(yīng)是定制的（tailor-made），以保證雙方按約定執(zhí)行。激勵(lì)機(jī)制可以采用固定的補(bǔ)償方案和結(jié)果導(dǎo)向（pay-for-performance）方案（即銷(xiāo)售業(yè)績(jī)與分紅掛鉤）。后者往往被國(guó)際分銷(xiāo)商所看重。這種行為模式與管家理論相沖突，但與理論相一致。理論認(rèn)為人的激勵(lì)是外生的（extrinsic），而管家理論則強(qiáng)調(diào)人的激勵(lì)是內(nèi)生的（intrinsic）。精心設(shè)計(jì)的、經(jīng)過(guò)充分溝通的激勵(lì)機(jī)制可以預(yù)防機(jī)會(huì)主義行為，在理論中是一種重要的控制機(jī)制。根據(jù)理論，按業(yè)績(jī)付酬或結(jié)果導(dǎo)向（outcome-based）激勵(lì)機(jī)制將會(huì)大大提高人按照委托人利益行事的可能性（Eisenhardt，1989a）。

4．采取恰當(dāng)?shù)目?jī)效評(píng)估。績(jī)效評(píng)估的目的是為了反映分銷(xiāo)商對(duì)生產(chǎn)企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)業(yè)績(jī)的真實(shí)貢獻(xiàn)。生產(chǎn)企業(yè)必須對(duì)分銷(xiāo)商的工作情況有一個(gè)系統(tǒng)的、及時(shí)的了解。績(jī)效評(píng)估對(duì)于國(guó)際分銷(xiāo)渠道管理尤其關(guān)鍵。

根據(jù)理論，使人按照委托人利益最大化行事的最好辦法就是將其報(bào)酬和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，因此設(shè)計(jì)有效激勵(lì)機(jī)制的前提是對(duì)人的業(yè)績(jī)進(jìn)行客觀真實(shí)的評(píng)價(jià)。現(xiàn)實(shí)中激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)面臨的一個(gè)非常棘手的問(wèn)題是如何建立合適的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。委托人總是希望評(píng)估盡可能客觀一些，因?yàn)樵u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)越客觀，對(duì)人的努力水平的推斷越準(zhǔn)確，激勵(lì)機(jī)制越強(qiáng)。

支持性信息系統(tǒng)和溝通機(jī)制對(duì)績(jī)效評(píng)估也至關(guān)重要。生產(chǎn)企業(yè)可以通過(guò)一個(gè)高效的渠道信息系統(tǒng)，將企業(yè)的主要部門(mén)與分銷(xiāo)商建立聯(lián)系，掌握實(shí)時(shí)性（real-time）銷(xiāo)售、庫(kù)存和生產(chǎn)數(shù)據(jù)，及時(shí)掌握產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況和追蹤消費(fèi)者需求的變化，快速收集新產(chǎn)品銷(xiāo)售信息。

關(guān)于企業(yè)在國(guó)外市場(chǎng)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)踐中采用比較多的是企業(yè)在國(guó)外市場(chǎng)的銷(xiāo)售額占公司總銷(xiāo)售額的比重和國(guó)外市場(chǎng)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)幅度。有的學(xué)者建議采用銷(xiāo)售利潤(rùn)率比較法，比較企業(yè)在國(guó)外不同市場(chǎng)的銷(xiāo)售利潤(rùn)率與該企業(yè)總部在母國(guó)的銷(xiāo)售利潤(rùn)率；還有的則主張從市場(chǎng)覆蓋范圍和銷(xiāo)售額兩方面衡量（Bernardino和Jones，2003）。

盡管企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)與分銷(xiāo)商高度相關(guān)，但是它同時(shí)還受到許多其他因素的影響，比如外部環(huán)境、企業(yè)的內(nèi)部資源狀況等。在不同競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，分銷(xiāo)商付出同樣程度的努力所取得的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)可能會(huì)有明顯差異；當(dāng)企業(yè)內(nèi)部資源和能力水平發(fā)生變化時(shí)，分銷(xiāo)商付出同樣的努力也會(huì)產(chǎn)生不同的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，因此用企業(yè)產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)來(lái)評(píng)價(jià)分銷(xiāo)商的業(yè)績(jī)的傳統(tǒng)評(píng)價(jià)方法并不符合分銷(xiāo)商對(duì)企業(yè)績(jī)效貢獻(xiàn)的客觀事實(shí)。同時(shí)，外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部資源狀況等因素超出了分銷(xiāo)商的控制范圍，用企業(yè)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)替代分銷(xiāo)商的業(yè)績(jī)來(lái)確定其報(bào)酬增加了分銷(xiāo)商的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，不符合經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“最優(yōu)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)”原理。

因此，委托人（生產(chǎn)企業(yè)）不能僅僅測(cè)量銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售增長(zhǎng)這樣的定量指標(biāo)，還需輔之以非量化指標(biāo)，比如網(wǎng)絡(luò)貢獻(xiàn)（contributiontonetworkinggains）。Doz和Hamel（1998）提出用平衡計(jì)分卡來(lái)評(píng)估聯(lián)盟的績(jī)效。平衡計(jì)分卡平衡了關(guān)于股東和客戶(hù)的外部指標(biāo)和關(guān)于關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的內(nèi)部指標(biāo)；平衡了反映過(guò)去工作績(jī)效的指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)未來(lái)業(yè)績(jī)的指標(biāo)；平衡了對(duì)客觀的、容易量化的成果指標(biāo)和對(duì)這些成果的主觀的、帶有一定判斷性的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)。運(yùn)用平衡計(jì)分卡可以減少聯(lián)盟伙伴因過(guò)分關(guān)注局部和短期利益從而錯(cuò)失價(jià)值創(chuàng)造商機(jī)而造成的危害。

三、結(jié)論

本文采用理論和管家理論分析國(guó)際分銷(xiāo)渠道管理。運(yùn)行有效的國(guó)際分銷(xiāo)渠道往往具有四個(gè)基本特征：（1）確保廠(chǎng)商戰(zhàn)略目標(biāo)的相容性；（2）采取情境式?jīng)Q策模式，擁有最充分信息的一方實(shí)施決策權(quán)；（3）精心設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制；（4）采取恰當(dāng)?shù)目?jī)效評(píng)估。這四個(gè)特征貫穿于國(guó)際分銷(xiāo)渠道管理的整個(gè)過(guò)程。前兩種特征與管家理論一致，后兩種特征與理論相一致。這些都表明，單純依靠理論或管家理論將會(huì)限制對(duì)國(guó)際分銷(xiāo)渠道管理問(wèn)題的深刻理解，多視角的分析方法有助于全面理解國(guó)際分銷(xiāo)渠道的管理。為了實(shí)現(xiàn)最佳的國(guó)際績(jī)效，分銷(xiāo)商必須身兼企業(yè)的“人”和“管家”。在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)下，生產(chǎn)企業(yè)與分銷(xiāo)商的伙伴關(guān)系是一項(xiàng)重要的無(wú)形資產(chǎn)，知道如何去培育它們也是一項(xiàng)關(guān)鍵的管理技能。

參考文獻(xiàn)：

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2．（美）YvesDoz，GaryHamel．聯(lián)盟優(yōu)勢(shì)．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2004：55-84．

第2篇

論文提要：在“渠道為王，決勝終端”的大趨勢(shì)下，營(yíng)銷(xiāo)渠道管理在業(yè)界占據(jù)著日益重要的地位。在渠道管理內(nèi)容中，對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)渠道的激勵(lì)更是不可或缺的重要內(nèi)容。激勵(lì)實(shí)施的前提是了解分析渠道中間商的需求，執(zhí)行中可分為三個(gè)層次操作，具體措施以直接激勵(lì)和間接激勵(lì)分類(lèi)進(jìn)行詳細(xì)展開(kāi)。

營(yíng)銷(xiāo)大師菲利普·科特勒在其《營(yíng)銷(xiāo)管理》中指出：“市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中間商一起構(gòu)成市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道是那些為使產(chǎn)品或服務(wù)能被使用或消費(fèi)而配合工作的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)組織的集合。”他認(rèn)為，營(yíng)銷(xiāo)渠道是指那些配合起來(lái)生產(chǎn)、分配和消費(fèi)某一生產(chǎn)者的貨物或勞務(wù)的所有組織或個(gè)人。即商品從制造商到達(dá)消費(fèi)者手里所經(jīng)過(guò)的途徑。或者更具體地：營(yíng)銷(xiāo)渠道指所有批發(fā)機(jī)構(gòu)、零售商店及商等銷(xiāo)售環(huán)節(jié)。在“渠道為王，決勝終端”的大趨勢(shì)下，營(yíng)銷(xiāo)渠道管理在業(yè)界尤其是快速消費(fèi)品行業(yè)占據(jù)著日益重要的地位。渠道管理內(nèi)容中，對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)渠道的激勵(lì)更是不可或缺的重要內(nèi)容。

一、激勵(lì)實(shí)施的前提與意義

營(yíng)銷(xiāo)渠道管理中，激勵(lì)實(shí)施的前提是了解分析渠道中間商的各種需求。只有了解其需求，才能有的放矢地實(shí)行激勵(lì)措施，達(dá)到良好地激勵(lì)效果，使其產(chǎn)生最佳工作業(yè)績(jī)。

1、經(jīng)濟(jì)的需求：追求銷(xiāo)售和利益最大化，不愿承擔(dān)過(guò)多銷(xiāo)售費(fèi)用。

2、安全的需求：理性中間商總是會(huì)把貨款安全放在第一位，不會(huì)為了完成廠(chǎng)商期望的銷(xiāo)售任務(wù)而盲目鋪貨和壓貨，給自己造成財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)和直接經(jīng)濟(jì)損失。同時(shí)，在經(jīng)營(yíng)中力求穩(wěn)健，往往不會(huì)在市場(chǎng)前景不明朗的情況下做大量市場(chǎng)開(kāi)拓工作。

3、權(quán)利的需求：力圖最大限度地控制零售客戶(hù)，希望賣(mài)場(chǎng)是自己的資源，自己是廠(chǎng)商和賣(mài)場(chǎng)的樞紐，不希望廠(chǎng)商越過(guò)自己直接和賣(mài)場(chǎng)溝通。

由此可知，只有激勵(lì)滿(mǎn)足中間商的需求，才能實(shí)現(xiàn)雙贏局面，即中間商實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷(xiāo)售既得利益的同時(shí)，也使廠(chǎng)商獲得目標(biāo)利益的實(shí)現(xiàn)。換言之，激勵(lì)有利于調(diào)動(dòng)中間商的積極性與主動(dòng)性，有利于廠(chǎng)商經(jīng)銷(xiāo)政策的順利執(zhí)行，并且通過(guò)對(duì)中間商的控制，使其嚴(yán)格執(zhí)行廠(chǎng)商制定的分銷(xiāo)政策，進(jìn)而避免“竄貨”與跨區(qū)銷(xiāo)售。

二、激勵(lì)實(shí)施的三個(gè)層次

了解了渠道中間商需要和明確了激勵(lì)的重要意義后，激勵(lì)的實(shí)施成為“決勝終端”的關(guān)鍵。詳細(xì)闡述激勵(lì)具體措施前，首先要明確的是，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作的核心在于有效滿(mǎn)足客戶(hù)需求，而營(yíng)銷(xiāo)渠道管理中激勵(lì)的核心則自然是為渠道成員提供支持。鑒于制造商與中間商是行業(yè)鏈條上的不同環(huán)節(jié)，在跨組織環(huán)境中，要建立高度互動(dòng)的團(tuán)隊(duì)需要仔細(xì)設(shè)計(jì)支持項(xiàng)目。即營(yíng)銷(xiāo)渠道管理中的激勵(lì)，大方向上的原則是為渠道成員提供支持項(xiàng)目。整體而言，支持項(xiàng)目一般劃分為合作性計(jì)劃、伙伴或戰(zhàn)略聯(lián)盟和設(shè)計(jì)分銷(xiāo)計(jì)劃三類(lèi)，支持性項(xiàng)目從戰(zhàn)略深度上逐級(jí)遞增。在松散的聯(lián)盟渠道中，合作性計(jì)劃為最常用的激勵(lì)方法。當(dāng)然，具體的合作計(jì)劃操作方式，取決于廠(chǎng)商的想像力和執(zhí)行能力。更進(jìn)一步的，是結(jié)為伙伴或戰(zhàn)略聯(lián)盟。區(qū)別于較松散的合作形式，戰(zhàn)略聯(lián)盟強(qiáng)調(diào)廠(chǎng)商與渠道成員之間持續(xù)、相互支持的關(guān)系。通過(guò)建立更加互動(dòng)的團(tuán)隊(duì)、網(wǎng)絡(luò)或者渠道伙伴的聯(lián)盟，以期產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。最后，最復(fù)雜的具有高度主動(dòng)精神的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍建立方法是分銷(xiāo)計(jì)劃的設(shè)計(jì)。分銷(xiāo)計(jì)劃不僅僅遠(yuǎn)不同于松散的合作模式，也大大超出了典型伙伴關(guān)系或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的范圍。概括言之，分銷(xiāo)計(jì)劃的設(shè)計(jì)幾乎涉及渠道關(guān)系中的所有方面。這一方法的核心是建立一個(gè)有計(jì)劃、有專(zhuān)業(yè)化管理的渠道。通過(guò)廠(chǎng)商和渠道成員的合作，綜合考慮兩者的需求，以到達(dá)最好的激勵(lì)效用。因?yàn)槌晒Α⑷娴姆咒N(xiāo)計(jì)劃，既為渠道成員提供垂直渠道所帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)，又維持各渠道成員間商務(wù)運(yùn)作的獨(dú)立性，使雙贏狀態(tài)達(dá)到最佳化。

三、激勵(lì)實(shí)施的具體措施

基于激勵(lì)的三大層次指導(dǎo)，激勵(lì)實(shí)施的具體措施有著不同的分類(lèi)。依據(jù)激勵(lì)采取的手段不同，可分為直接激勵(lì)和間接激勵(lì)等。直接激勵(lì)的實(shí)質(zhì)是一種獎(jiǎng)勵(lì)政策，指通過(guò)給予物質(zhì)或金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)肯定渠道成員在銷(xiāo)量和市場(chǎng)規(guī)范操作方面的成績(jī)。

1、采用返利的形式獎(jiǎng)勵(lì)是實(shí)際營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中應(yīng)用最廣泛的激勵(lì)方法。此外，年終獎(jiǎng)勵(lì)政策作為返利政策的一種，由于很多中間商和廠(chǎng)商較為看重，應(yīng)單獨(dú)從返利政策中分離出來(lái)。實(shí)際上返利政策和年終獎(jiǎng)勵(lì)政策內(nèi)容基本一致，主要有過(guò)程返利和銷(xiāo)量返利兩種：

過(guò)程返利，是一種直接管理銷(xiāo)售過(guò)程的激勵(lì)方式，目的在于通過(guò)考察市場(chǎng)運(yùn)作的規(guī)范性以確保市場(chǎng)健康發(fā)展。過(guò)程激勵(lì)通常包括：鋪貨率、售點(diǎn)氣氛（即商品陳列生動(dòng)化）、安全庫(kù)存、指定區(qū)域銷(xiāo)售、規(guī)范價(jià)格、專(zhuān)銷(xiāo)（即不銷(xiāo)售競(jìng)品）、守約付款等。

銷(xiāo)量返利，是為直接刺激渠道成員的進(jìn)貨力度而設(shè)立的一種獎(jiǎng)勵(lì)，目的在于提高銷(xiāo)售量和利潤(rùn)。營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐中通常有三種形式：銷(xiāo)售競(jìng)賽，即對(duì)在規(guī)定的區(qū)域和時(shí)段內(nèi)銷(xiāo)量第一的渠道成員給予獎(jiǎng)勵(lì)；等級(jí)進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)，即對(duì)進(jìn)貨達(dá)到不同等級(jí)數(shù)量的渠道成員給予獎(jiǎng)勵(lì)；定額返利，即對(duì)渠道成員達(dá)到一定數(shù)量的進(jìn)貨金額給予獎(jiǎng)勵(lì)。2、給予中間商盡可能豐厚的利益也是直接激勵(lì)的重要策略。通過(guò)建立合理的級(jí)差價(jià)格體系，保證利益在各層次渠道成員間的有序分配，即保證每一層次的中間商都能通過(guò)銷(xiāo)售產(chǎn)品取得合理的利潤(rùn)。制造商應(yīng)本著公平合理、利益均沾的原則，從雙方的長(zhǎng)期利益出發(fā)處理經(jīng)營(yíng)收益的分配問(wèn)題，以調(diào)動(dòng)每一層次人員的積極性，渠道才能順暢，效率才能提高，尤其針對(duì)初進(jìn)入市場(chǎng)或知名度不高的產(chǎn)品。當(dāng)然，廠(chǎng)商發(fā)展的不同時(shí)間、不同階段，每一層次所起的作用不同，級(jí)差價(jià)格體系也應(yīng)做相應(yīng)的調(diào)整。

間接激勵(lì)是指通過(guò)幫助營(yíng)銷(xiāo)渠道成員提高服務(wù)水平、提高銷(xiāo)售效率和效果來(lái)擴(kuò)大其利益，從而激發(fā)他們的積極性。通常采用以下幾種方式：

一是提供適銷(xiāo)對(duì)路的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。這是激勵(lì)中間商的一個(gè)有效措施。制造商應(yīng)該把中間商視為消費(fèi)者的總代表，在產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、品種、價(jià)格和交貨時(shí)間等方面盡可能滿(mǎn)足中間商要求，為其創(chuàng)造良好的營(yíng)銷(xiāo)條件。還應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)需要以及中間商的要求，經(jīng)常地、合理地調(diào)節(jié)生產(chǎn)計(jì)劃，改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，改善經(jīng)營(yíng)管理，生產(chǎn)物美價(jià)廉、適銷(xiāo)對(duì)路的產(chǎn)品。唯有此，商品才能順利地進(jìn)入最終市場(chǎng)。

二是積極開(kāi)展促銷(xiāo)活動(dòng)。加強(qiáng)對(duì)中間商廣告和促銷(xiāo)的支持，減少流通阻力，提高商品銷(xiāo)售力，促進(jìn)銷(xiāo)售，提高資金利用率，使之成為中間商的重要利潤(rùn)源。中間商在自己區(qū)域內(nèi)進(jìn)行促銷(xiāo)時(shí)，制造商應(yīng)予于大力支持，比如協(xié)助中間商掌握產(chǎn)品的技術(shù)知識(shí)和開(kāi)展技術(shù)服務(wù)；通過(guò)廣告宣傳，舉辦產(chǎn)品展覽和操作表演等形式來(lái)開(kāi)拓產(chǎn)品銷(xiāo)售市場(chǎng)；并幫助中間商搞好商品陳列。有力的促銷(xiāo)既能提高產(chǎn)品品牌知名度，又幫助中間商賺取利潤(rùn)，從而激發(fā)其推廣產(chǎn)品的熱情。

三是協(xié)助中間商進(jìn)行人員培訓(xùn)。有些制造商不能完成或不能全部完成的工作必須請(qǐng)中間商代為辦理。而我國(guó)現(xiàn)有中間商大多是以個(gè)體戶(hù)為基礎(chǔ)發(fā)展起來(lái)的，整體素質(zhì)不高，發(fā)展到一定時(shí)期之后，很有必要接受管理、營(yíng)銷(xiāo)、人力資源等方面的指導(dǎo)。制造廠(chǎng)商幫助中間商培訓(xùn)人才的好處顯而易見(jiàn)：渠道維護(hù)和公司政策執(zhí)行，都必須由業(yè)務(wù)員去推動(dòng)和操作。即使運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)和手段，既不能取代中間商和業(yè)務(wù)員的個(gè)人技能，也不能取代簡(jiǎn)潔而正確的市場(chǎng)洞察力。培訓(xùn)銷(xiāo)售代表的業(yè)務(wù)技能、溝通技巧和財(cái)務(wù)知識(shí)，提高中間商的整體水平，已成為消費(fèi)品市場(chǎng)重要的非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)手段。提高中間商的管理能力和營(yíng)銷(xiāo)能力，并針對(duì)發(fā)展中遇到的具體問(wèn)題，給予相應(yīng)的解決方案，這樣不僅能解決中間商目前的贏利問(wèn)題，也能解決其長(zhǎng)遠(yuǎn)的贏利問(wèn)題。使中間商與廠(chǎng)商共同進(jìn)步，成為能和廠(chǎng)商長(zhǎng)期合作的戰(zhàn)略伙伴，在合作中實(shí)現(xiàn)雙贏。

主要參考文獻(xiàn)：

第3篇

傳統(tǒng)仍具生命力

野狼磨利爪，群體待出擊。如今的市場(chǎng)刀光劍影，短兵相接，渠道商要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)和拼奪中取勝，必須具備野狼般的特質(zhì)和本領(lǐng)。體力充沛、反應(yīng)敏捷、群體出擊、緊追目標(biāo)。然而，業(yè)界普遍認(rèn)為新時(shí)代渠道商正經(jīng)受“內(nèi)憂(yōu)外患”，“前不見(jiàn)古人，后不見(jiàn)來(lái)者”的傳統(tǒng)渠道正經(jīng)受著網(wǎng)絡(luò)時(shí)代生存的考驗(yàn)，它能否經(jīng)過(guò)市場(chǎng)的狂風(fēng)暴雨呢?戴爾神話(huà)早已成為IT后起之秀效法的楷模，當(dāng)它進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，他的直銷(xiāo)模式在國(guó)內(nèi)掀起了一股輿論的熱潮。一時(shí)間，大小報(bào)紙都紛紛討論傳統(tǒng)渠道的生命力究竟還有多長(zhǎng)。直銷(xiāo)模式在傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)模式中的客戶(hù)導(dǎo)向型營(yíng)銷(xiāo)模式發(fā)展過(guò)程中已經(jīng)出現(xiàn)，但在國(guó)內(nèi)一時(shí)間無(wú)法流行。除了不符合中國(guó)國(guó)情這一眾所周知的道理外，還體現(xiàn)出重自銷(xiāo)輕合作的情況，生產(chǎn)企業(yè)寧愿花費(fèi)大量資金和人力建立自己的銷(xiāo)售公司，組建營(yíng)銷(xiāo)渠道，也不愿主動(dòng)與商業(yè)企業(yè)保持良好合作，造成市場(chǎng)萎縮，營(yíng)銷(xiāo)成本大量增加，企業(yè)效益下降，發(fā)展速度減慢。與其同時(shí)，壓力就是動(dòng)力，傳統(tǒng)渠道商不斷加強(qiáng)自身功夫的修煉，或以品牌、服務(wù)見(jiàn)長(zhǎng)，或以技術(shù)、培訓(xùn)獲利，傳統(tǒng)的渠道商們經(jīng)過(guò)了市場(chǎng)的洗禮，各自找到了自己更大的增值空間。

當(dāng)渠道商剛剛嘗到飽食終日、安居樂(lè)業(yè)的日子的滋味時(shí)，眨眼功夫，因特網(wǎng)鋪天蓋地而來(lái)，它的興起使得這一切游戲規(guī)則都改變了。互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，改變了IT產(chǎn)業(yè)純粹為適應(yīng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)要求而變革的歷史，其在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的應(yīng)用已經(jīng)完全影響到企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的改變，從而導(dǎo)致傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)方式越來(lái)越難適應(yīng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的要求。有人認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)將會(huì)壓扁銷(xiāo)售渠道，電子商務(wù)將會(huì)與渠道分流，渠道商將下崗。那些大小分銷(xiāo)商、商感受到來(lái)自電子商務(wù)無(wú)與倫的壓力，擔(dān)心被渠道的扁平化給“扁”掉。令渠道商們松了一口氣的是他們不但沒(méi)有死，相反的是一大批dot．com倒了下去，成了“革命先驅(qū)”。那些操之過(guò)急，倉(cāng)促砍去中間渠道環(huán)節(jié)，看似減少了渠道成本，反而可能出現(xiàn)未能預(yù)料到的成本，或失去對(duì)渠道的控制。這從某種意義上說(shuō)，渠道商正在和將要對(duì)IT產(chǎn)品起到不可替代的作用，反映了傳統(tǒng)渠道的巨大生命力，筆者認(rèn)為信奉“傳統(tǒng)是永恒的”這一觀點(diǎn)的人們自有他的道理。

傳統(tǒng)應(yīng)于安思危

然而，傳統(tǒng)渠道銷(xiāo)模式也有很大弊端和劇局限性，猶如百足之蟲(chóng)，死而不僵；渠道壓縮勢(shì)在必行，扁平化渠道建設(shè)已成為務(wù)實(shí)之道。以網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)、網(wǎng)絡(luò)中介、ASP等模式為代表的新經(jīng)濟(jì)渠道將對(duì)傳統(tǒng)渠道產(chǎn)生重大沖擊。不重視新經(jīng)濟(jì)渠道，而一味死守傳統(tǒng)渠道的企業(yè)將喪失競(jìng)爭(zhēng)能力。

營(yíng)銷(xiāo)渠道組織形式最具競(jìng)爭(zhēng)力的是公司系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)渠道和連鎖系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)渠道。前者是指一家公司擁有和統(tǒng)一管理若干工廠(chǎng)、批發(fā)機(jī)構(gòu)、零售機(jī)構(gòu)等，控制市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道的若干層次，甚至控制整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道，綜合經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)、批發(fā)、零售業(yè)務(wù)而形成的渠道系統(tǒng)。而連鎖系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)渠道，這是一種由多個(gè)商店構(gòu)成的，并見(jiàn)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理而形成的渠道系統(tǒng)。連鎖系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)渠道一旦形成，無(wú)疑我們的市場(chǎng)也多一條主體渠道。他們都要對(duì)付幾方面的壓力：供應(yīng)商出于激烈競(jìng)爭(zhēng)的需要，要統(tǒng)一報(bào)關(guān)和價(jià)格，低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，嘗試直銷(xiāo)，這使得渠道商的利潤(rùn)降低；同級(jí)別的渠道商競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，導(dǎo)致利潤(rùn)大大降低。這逞著他們降低成本，改變?cè)械那滥Ｊ剑鋵?shí)渠道模式的演化從來(lái)就沒(méi)有停止過(guò)。從最初的廠(chǎng)家接受訂制到廠(chǎng)家直銷(xiāo)，從廠(chǎng)家直銷(xiāo)到商家，從商家到行業(yè)直銷(xiāo)，從行業(yè)直銷(xiāo)到網(wǎng)上直銷(xiāo)，渠道模式一直在順應(yīng)市場(chǎng)而不斷變化和調(diào)整。電子商務(wù)為這種渠道裂變帶來(lái)了突破口，僅僅依靠產(chǎn)品銷(xiāo)售的做法已經(jīng)失去了吸引力，在這一行中有一個(gè)永恒不變的規(guī)律：沒(méi)有永久的增長(zhǎng)點(diǎn)，增長(zhǎng)之后必然是衰落。要保持競(jìng)爭(zhēng)力，渠道商們必須在其它方面有所專(zhuān)長(zhǎng)或具有增值的能力。國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)和一大批跨國(guó)企業(yè)率先搭建起了自己的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)。渠道商正在和將要對(duì)IT產(chǎn)品起到不可替代的作用。但像所有傳統(tǒng)行業(yè)一樣，渠道商必須向e進(jìn)化。國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)和一大批跨國(guó)企業(yè)率先搭建起了自己的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)。電子商務(wù)在中國(guó)雖然剛剛起步，但潛力是無(wú)與倫比的，國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的電子商務(wù)平臺(tái)服務(wù)提供商們應(yīng)共同努力，攜手向用戶(hù)、消費(fèi)者、廠(chǎng)商與經(jīng)銷(xiāo)商介紹中國(guó)rr電子商務(wù)公用平臺(tái)在未來(lái)的日常工作與生活當(dāng)中所起到的作用，推動(dòng)電子商務(wù)發(fā)展的動(dòng)力；電子商務(wù)的最大特點(diǎn)就是信息“爆炸”，而應(yīng)用搜索引擎可以大大節(jié)省消費(fèi)者時(shí)間和精力。因此，如果傳統(tǒng)渠道借助電子商務(wù)，實(shí)現(xiàn)其形成的自動(dòng)性和重組的靈活性，其運(yùn)轉(zhuǎn)才能充滿(mǎn)生機(jī)和活力。

電子商務(wù)的瓶頸

開(kāi)展電子商務(wù)不是建一個(gè)網(wǎng)站那么簡(jiǎn)單，維系網(wǎng)上業(yè)務(wù)的一系列服務(wù)體系，女砌流配送、客戶(hù)關(guān)系處理等都是比較棘手的事。電子商務(wù)不是僅僅借助于網(wǎng)絡(luò)這—虛擬平臺(tái)或載體或媒介，而是依托于一個(gè)全新的開(kāi)放式的不斷變化的打破時(shí)空的商務(wù)環(huán)境。正像傳統(tǒng)商中，服務(wù)是用戶(hù)相對(duì)于價(jià)格、產(chǎn)品、技術(shù)、功能、品牌等因素而言更關(guān)注的買(mǎi)點(diǎn)—樣，電子商務(wù)環(huán)境下，服務(wù)仍是不變的經(jīng)營(yíng)制勝法則。現(xiàn)階段單純的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)的推廣和應(yīng)用還帶有超前性，所以面臨的前景也不容樂(lè)觀。我國(guó)電子商務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)就是網(wǎng)民，可是上網(wǎng)人數(shù)的比例仍然很小，極大地限制電子商務(wù)的發(fā)展。制約網(wǎng)民隊(duì)伍的發(fā)展的因素很多，包括在經(jīng)濟(jì)方面我國(guó)還處于初級(jí)階段，實(shí)際購(gòu)買(mǎi)力與發(fā)達(dá)國(guó)家還有差距，在文化教育方面網(wǎng)絡(luò)知識(shí)還不普及，在習(xí)慣上互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入中國(guó)才幾年時(shí)間，人們的意識(shí)轉(zhuǎn)變還需要一個(gè)過(guò)程，在硬件設(shè)施方面互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)還需進(jìn)步發(fā)展，加快上網(wǎng)速度。如何擴(kuò)大我國(guó)的網(wǎng)民隊(duì)伍?在互聯(lián)網(wǎng)的建設(shè)中，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)力量的同時(shí)，在信息基礎(chǔ)建設(shè)中，需要借助政府行為，動(dòng)員全社會(huì)的力量。在接人政策上，應(yīng)根據(jù)社會(huì)各個(gè)階層的經(jīng)濟(jì)承受能力以及各個(gè)地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，逐步推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)接入的普及化。

網(wǎng)上支付的不完善，也是一個(gè)重要因素。推動(dòng)電子商務(wù)的發(fā)展需要進(jìn)一步完善我國(guó)的網(wǎng)上支付，這是電子商務(wù)發(fā)展的重要保證。目前在我國(guó)發(fā)展電子商務(wù)的過(guò)程中，網(wǎng)上商店的產(chǎn)品嚴(yán)重不足，僅僅局限在圖書(shū)、光盤(pán)、食品等幾個(gè)方面，且存在“看的多，買(mǎi)的少”的現(xiàn)象，這主要是因?yàn)槿藗儗?duì)網(wǎng)上交易是否存在欺詐行為，還表示懷疑。從我國(guó)的現(xiàn)狀來(lái)看，人們還是習(xí)慣傳統(tǒng)“眼見(jiàn)為實(shí)”的購(gòu)物方式，對(duì)訂購(gòu)產(chǎn)品的質(zhì)量及售后服務(wù)存在懷疑，采取觀望態(tài)度。商品社會(huì)，信息社會(huì)，關(guān)鍵是建立信譽(yù)，原來(lái)的面對(duì)面的交易還有個(gè)印象，認(rèn)識(shí)的前提，但現(xiàn)在網(wǎng)上交易，可靠性更低，信譽(yù)問(wèn)題顯得更為重要。此外，網(wǎng)上購(gòu)物難以突破現(xiàn)狀的另一原因是網(wǎng)上購(gòu)物不存在其價(jià)格優(yōu)勢(shì)。在電子商務(wù)已有一定發(fā)展的美國(guó)，網(wǎng)上支付早已不是問(wèn)題，這主要是因?yàn)槊绹?guó)的信用卡制度比我國(guó)要完善得多。而在美國(guó)電子商務(wù)吸引入的地方不僅僅是因?yàn)榉奖悖驗(yàn)槠渚W(wǎng)上購(gòu)物的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

與電子商務(wù)適應(yīng)的物流配送也是重頭戲，物流配送問(wèn)題一直是制約我國(guó)電子商務(wù)發(fā)展的主要瓶頸之一，環(huán)節(jié)多、無(wú)保障，都使得人們不愿意在網(wǎng)上交易。

網(wǎng)絡(luò)與傳統(tǒng)的整合

互聯(lián)網(wǎng)為傳統(tǒng)企業(yè)帶來(lái)了機(jī)遇和挑戰(zhàn)，基于因特網(wǎng)基礎(chǔ)上的管理平臺(tái)和銷(xiāo)售平臺(tái)，給企業(yè)帶來(lái)了無(wú)限商機(jī)，但對(duì)企業(yè)的管理和經(jīng)營(yíng)提出了更高的要求，信息是影響企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)決策的場(chǎng)乙點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)信息的有效控制，就可以建立更加合理的客戶(hù)關(guān)系，建立完善的供應(yīng)體系，分銷(xiāo)體系，使企業(yè)對(duì)物流和資金流的流轉(zhuǎn)具有最高質(zhì)量的控制，最高效率的運(yùn)轉(zhuǎn)，對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)更加科學(xué)、準(zhǔn)確。在買(mǎi)方市場(chǎng)下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈；依靠傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)手段，企業(yè)要想在市場(chǎng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也越來(lái)越難。網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)的出現(xiàn)徹底地改變了原有市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論和實(shí)務(wù)存在的基礎(chǔ)，營(yíng)銷(xiāo)和管理模式也了發(fā)生根本的變化。網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)是企業(yè)向消費(fèi)者提品和服務(wù)的另一個(gè)渠道，為企業(yè)提供了一個(gè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增加盈利的杉儈。在網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)環(huán)境下，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)較之傳統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，從理論到方法都有了很大的改變。于是，如何處理好網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)與傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)的整合，能否比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效的喚起顧客對(duì)產(chǎn)品的注意和需要，成為企業(yè)開(kāi)展網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)能否成功的關(guān)鍵。網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)帶動(dòng)了傳統(tǒng)渠道理念的發(fā)展，形成了內(nèi)外部溝通與經(jīng)營(yíng)管理均離不開(kāi)網(wǎng)絡(luò)作為重要渠道和信息源的局面。銷(xiāo)售部門(mén)人員的減少，銷(xiāo)售組織層級(jí)的減少和扁平化，經(jīng)銷(xiāo)與門(mén)市分店數(shù)量的減少，渠道的縮短，虛擬經(jīng)銷(xiāo)商、虛擬門(mén)市、虛擬部門(mén)等內(nèi)外組織的盛行，都成為促使企業(yè)對(duì)于組織進(jìn)行再造工程的迫切需要。