商業模式的選擇范文

前言：我們精心挑選了數篇優質商業模式的選擇文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

（1.江西財經大學工商管理學院，江西 南昌 330013；2.江西財經大學產業經濟研究院，江西 南昌 330013；3.江西師范大學 商學院，江西 南昌 330022）

摘　要：隨著科技的發展，計算機與計算機網絡的普及。伴隨著對云計算的深入研究發現，傳統的商業模式已經束縛了中小企業的發展。為了能夠讓云計算企業商業模式更好地為企業服務，對云計算企業商業模式創新路徑的選擇研究成為我們亟待思考的問題。

關鍵詞 ：云計算；商業模式創新；路徑選擇

中圖分類號：F713.36文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）13-0083-02

對于企業而言，商業模式不僅僅代表的是一種經營思想、價值觀念或者某種營銷創新思路，而是一種經營創新思想的具體實現形式，是一套經營機制，是企業如何組織內部各部門之間有機聯系而最后落實到如何運作的價值創造模式。企業商業模式創新本質上是企業高層次的創新行為。它與傳統意義上的產品創新、技術創新、制度創新和觀念創新有很多的不同，商業模式創新本質上是一種再設計的過程，是企業以顧客需求為中心，從內到外的一種高層次的資源、制度、模式等的整合創新，涉及企業的各個方面。

一、商業模式創新路徑理論回顧與展望

企業商業模式創新是企業的不二選擇，不同的研究者從不同的研究視角，還對企業商業模式創新展開研究，主要從商業模式創新的動力、途徑、實施、阻力等方面。

1.動力。商業模式創新是企業基于一定的動力驅動而開展的一項創新活動。眾多學者認為商業模式創新動力是企業選擇商業模式創新時機和途徑的前提，本文認為主要分為外部動力和內部動力，其中外部動力包括新技術推動、企業競爭驅動、客戶需求拉動等，內在動力主要包括企業高管和組織系統的雙重支持。Timmers （1998）認為以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力。Faber （2003）研究發現，在更廣泛的IT 和ICT 領域，產業模塊化和產業融合等技術變化發到國家相關企業創新，而且商業模式創新有助于企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。嚴艷紅（2008）企業家發現機會的能力、承擔風險和不確定性的能力對企業家的商業模式創新行為的正向影響顯著，且企業家的商業模式創新行為對創新績效的正向影響顯著。黃謙明（2009）對于一個新創商業模式，企業家人力資本是不可或缺的，企業家創意價值、精神、人格魅力、能力的不可讓渡性，決定了商業模式創新必定通過企業家自身來完成。Mirabent（ 2012）認為，隨著行業內競爭的加劇和現有客戶需求的變化，企業現有商業模式的價值趨于減小，從而要求運用新技術或利用外部環境變化帶來的機會去實施創造價值的新策略，其結果就是商業模式創新。

2.途徑。商業模式創新是關乎企業生死存亡的一項復雜的系統工程，由于創新者視角不同，企業商業模式創新途徑各不相同。根據文獻研究，本文發現，早期商業模式創新途徑的研究主要側重于對企業創新程度和商業模式構成要素創新而展開的。隨著學者們對商業模式創新認知的不斷深入，Cantrell （2000）把企業商業模式創新分為四種類型：挖掘型、調整型、擴展型、全新型。Mahadevan （2004）根據商業模式創新的程度和可持續性，把企業分為當前領導者、趨勢創造者、新進入者、模仿者和跟隨者。Johnson（2008）認為商業模式由顧客價值命題（CVP）、盈利模型、關鍵資源、關鍵過程四個要素組成。Zott（2009）認為商業模式是一個由相互聯系的若干活動所組成的系統，這個系統可能越過了企業的邊界，并使企業和它的商業伙伴能夠創造價值，企業從中分享一部分價值。Pigneur （ 2010）把商業模式設計過程劃分為動員、理解、設計、執行和管理五個階段。Hansen （ 2011）把商業模式創新分為商業模式的調整、商業模式的采用、商業模式的改進和商業模式的再設計四個階段。

3.實施。企業商業模式創新實施是企業商業模式創新的最終環節，卓有成效的實施對企業商業模式創新來說至關重要。對于企業商業模式創新的實施研究，不同的學者從各自的角度展開研究。Tekie （2004）則把創新實施研究的重點放在商業模式創新規劃上，構建基于客戶測試、技術測試、企業基礎設施測試和財務測試的商業模式創新實施循環框架。Chesbrough （2006）則從商業模式升級的角度詳細介紹了企業優化其商業模式的方法和步驟。Osterwalder （2007）把商業模式創新的過程分為環境分析、商業模式設計、組織規劃和商業模式執行四個階段。Sosna等（2010）認為，商業模式發展是一個最初的試驗過程，這個過程是以不間斷的試錯學習作為基礎的，認同組織和個人學習在商業模式創新實施中的重要作用。

4.阻力。企業進行商業模式創新，一方面有來自組織內外的多種動力的支持，另一方面也會遇到組織內外部的諸多阻力的羈絆。Zott（2001）認為商業模式創新常常與更多傳統的企業資產配置相矛盾，企業經理們更傾向于阻止商業模式創新試驗，因為這些試驗威脅到了他們在企業內貫徹的價值觀。Sosna（2010）指出，當新的商業模式剛被概念化時，經理層面對的是不確定的、不可預測的、快速變化的市場，這對經理們的商業模式創新決策帶來阻力。

企業商業模式的創新貫穿于企業經營的全過程，是在現有市場細分中發現顧客新的需求，或者發掘出全新的市場需求的基礎上，創造出新的消費群體，新的產品和服務，新的盈利模式和新的運作方式，進而實現企業價值創造的過程。對于企業商業模式創新，不同研究者也有不同的研究角度。本文基于價值創造這一根本目的對企業商業模式創新進行劃分，將商業模式創新分為基于產品服務、基于資源能力、基于盈利模式、基于價值鏈和基于價值網絡共五類。總的來說，企業商業模式創新是必須的，只是基于不同的考量，可以選擇的角度和方法可能不太一樣，所以才有不同的實施路徑。但不論如何，商業模式實施路徑還是要針對企業的具體問題具體分析。

二、云計算企業商業模式創新的實施路徑選擇

要想實現從企業原有的商業模式向真正地云計算企業創新的商業模式轉型，擺在云計算企業面前有三條路徑實現商業模式創新：通過完善企業原有商業模式，最后實現企業創造價值的過程；通過改良性商業模式，在原有商業模式上作一定程度的革新，對原有商業模式有所保留但也有所破壞；通過完全的破壞性創新方式，創造出全新的商業模式，最后實現商業模式的創新。這些路徑是依據企業創新的程度有所差別。也就是說這三條路徑都可供選擇，主要還是看企業創新的風險和企業變革的壓力的大小而定。云計算企業商業模式創新的路徑如下：

1.完善性商業模式創新。是對企業原有商業模式進行不斷完善，類似于我們之前提及到的維持性創新，漸進性完善企業現有產品，向市場提供更具需求性的產品，逐步搶占更多消費人群以及銷量。完善性商業模式創新其本質就是一種維持性、漸進性的商業模式創新。維持性創新本身也是一種漸進性創新。大量的小創新不斷地改善著企業的技術狀態，并在達到一定程度時導致質變的大創新。漸進性創新注重對原有商業模式的不斷完善，由量變到質變，進而實現商業模式創新。

2.云計算企業改良性商業模式創新。改良性商業模式創新，是介于完善性商業模式創新和顛覆性商業模式創新之間而又與之有所區別的一種商業模式創新形式。改良性商業模式強調的是在原有的商業模式上有所完善，同時又在某些方面又有一定的破壞性和顛覆性的創新，從而形成一種集完善與顛覆相互結合的創新。在創新的程度上來說，改良性商業模式創新對原有商業模式有所變革，同時變革的力度也還是有限。所以對原有商業模式有所改良，但又缺乏革命性。改良性商業模式創新，我們一般可理解為構成要素的創新。就是通過改變商業模式的構成要素以及之間的關系，來實現商業模式創新。一般而言，我們認為企業產品服務（或價值主張）、目標客戶、供應鏈（或伙伴關系）以及成本與收益模式是商業模式的核心構成要素。對于云計算企業而言，也是在探討如何對原有商業模式要素進行有效組合，實現商業模式創新。對于很多云計算企業，要想實現價值創造，就不能僅僅停留在盈利模式方面，而且還要考慮資本運作、考慮組織能力、考慮資源整合能力等，通過對云計算企業主要涉及的六大主要構成要素，來實現對原有商業模式進行改良性的商業模式創新。

3.云計算企業顛覆性商業模式創新。顛覆性創新是對原有的商業模式實現破壞性毀滅的同時，創造出一種全新的商業模式。破壞性創新是使企業顯著改變傳統競爭規則，并改變現有市場需求的創新。顛覆性創新源自于熊彼得的破壞性創新，也就是對企業進行完全顛覆性或者破壞性創新。可以說，云計算企業商業模式本身是一種破壞性商業模式，是對原有商業模式的完全顛覆性的商業模式創新，即重新定義顧客價值、改變提品或服務的路徑、改變收入模式等方式實現。如何整合企業內外創新資源，實現創新要素的有效配置和運用，以創造出全新的商業模式，是企業商業模式創新成敗的關鍵。

綜上，本文認為云計算企業應該選擇的實施路徑必然是基于顛覆性商業模式創新。一方面，云計算企業商業模式必須是對原有商業模式進行完全顛覆，并重新構建新的商業模式。另一方面，云計算企業商業模式根據其服務的特性，運用云計算平臺，提供云服務，滿足企業需要，確保企業價值創造的實現。

參考文獻：

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[2] 韓耀軍，孔楠.云計算環境下的商業服務模式研究[J].上海管理科學，2012，（2）.

[3] 肖洪鈞，李苗苗.企業的云端商業模式選擇[J].企業管理，2012，（9）.

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[5] 張根明，易睿.企業家商業模式創新行為分析[J].財經理論與實踐，2013，（1）.

[6] 徐天舒.基于商業平臺的云計算產業構架分析[J].南京航空航天大學學報（社會科學版），2012，（2）.

第2篇

摘 要 本文從商業模式的基礎概念出發，列舉了互聯網時代企業可以選擇的四種戰略，分別是專業化戰略、并購與被并購戰略、外包戰略以及競合戰略，企業應根據所處的內外部具體條件，選擇相匹配的戰略，以適應新經濟條件下的競爭。

關鍵詞 互聯網時代 商業模式 戰略選擇

商業模式雖然被IT業所廣泛使用，但它不獨屬于IT業，而是適合于任何行業。企業必須選擇一個適合自己的、有效的和成功的商業模式，并隨著企業內部和外部條件的不斷變化而變化，才能獲取持續的競爭力保證自己的生存和發展。直到今天，許多知名的商業雜志和管理期刊，已經廣泛使用商業模式這個詞語，來陳述成功企業的經營典范。

一、商業模式的概念

迄今為止，人們定義商業模式概念的視角主要可以概括為如下六種：（1）價值創造的角度；（2）描述和簡化現實的角度；（3）系統的觀點；（4）公司業績和財務角度；（5）技術開發和價值創造的角度；（6）交易與價值創造的角度。不同視角的概念揭示了商業模式不同方面的特征和構成要素，

根據清華大學雷家肅教授的概括，企業的商業模式應當是：一個企業如何利用自身資源，在一個特定的包含了物流、信息流和資金流的商業流程中，將最終的商品和服務提供給客戶，并收回投資、獲取利潤的解決方案。企業把上述一系列管理理念、方式和方法，反復運用，進行集成與整合，從而形成的自己的一套管理方法和操作系統。他認為商業模式就是企業的動態盈利戰略組合。

本文選擇了從戰略組合角度的定義，也就是雷家肅教授的定義。根據清華大學雷家肅教授的概括，企業的商業模式應當是：一個企業如何利用自身資源，在一個特定的包含了物流、信息流和資金流的商業流程中，將最終的商品和服務提供給客戶，并收回投資、獲取利潤的解決方案。企業把上述一系列管理理念、方式和方法，反復運用，進行集成與整合，從而形成的自己的一套管理方法和操作系統。他認為商業模式就是企業的動態盈利戰略組合。

二、互聯網時代企業的戰略選擇

在互聯網條件下，不同的力作用于企業，企業邊界發生著各種可能性的變化，從而決定了面臨不同條件的企業需要進行不同的戰略選擇。互聯網條件下企業的戰略選擇主要有：價值鏈重組―專業化戰略，擴大生產規模―并購與被并購戰略，剝離弱勢環節―企業的外包戰略，形成“抱團”優勢―合作競爭戰略。這是根據企業自身的核心能力對一個戰略“集束”做出最優或次優選擇的問題。

1、價值鏈重組―專業化戰略

專業化戰略是集中于一個特別的、較窄的市場里面，通過抓住客戶群體的特殊需求，集中力量于有限地區的市場，或者集中力量于產品的某種用途，進而建立競爭優勢和市場地位的戰略，其條件是企業在細分的、有限目標的市場更具效率。互聯網的出現與普及，生產效率得以大幅度提高，采購銷售費用降低以及大規模生產大大降低了單位產品的生產成本，使企業可以著力干好少數的幾件事情。分工的更加細致和深化，使得公司層面的價值鏈出現破碎及重組，同時，由于企業的資源有限性，任何企業都無法完成產品生產的全過程，以往價值鏈的分工變成了現在價值鏈中各個環節的分工，分工的細化使得企業能夠集中力量做好最擅長的工作，對于中小企業更是如此，使眾多中小企業借助互聯網能夠實現專業化經營。

2、擴大生產規模―并購與被并購戰略

企業進行多種生產要素和營銷要素的資源整合，是互聯網時代尋求擴大利潤空間的一條新途徑。一般而言，企業構建核心競爭力的基本模式有兩種：一是自我發展；二是并購某些具有專長的企業，或與擁有互補優勢的企業建立戰略聯盟。與自我發展構建企業核心競爭力相比，并購具有時效快、可得性和低成本等特點。盡管要完成搜尋具有某種資源和知識的并購對象到實現并購，并進行資源整合，構建企業核心競爭力的構成也需要一定的時間，但比通過自我發展構建核心競爭力要快得多。對于那種企業需要的某種知識和資源專屬于某一企業的情況，并購就成為獲得這種知識和資源的唯一途徑，通過并購構建核心競爭力的低成本性主要體現在從事收購的企業有時比目標企業更知道其擁有的某項資產的實際價值。

3、剝離弱勢環節―企業的外包戰略

業務外包推崇的理念是，如果在價值鏈上的某一環節不是世界上最好的，而這又是企業的核心競爭優勢，而且這種活動不至于使企業與客戶分開，那么，就可以把它外包給世界上最好的專業公司去做。也就是說，首先確定企業的核心競爭力，并把企業內部的智能和資源集中體現在那些有核心競爭優勢的活動上，而后將剩余的其他活動外包給最好的專業公司。而這些能夠形成企業的核心能力或提高競爭力的活動，屬于企業需要控制的價值流，需要與顧客密切接觸的活動以及可以獲得較高投資回報率的活動是不能外包的。

4、形成“抱團”優勢―合作競爭優勢

與傳統競爭不同，合作競爭是指企業通過尋求合作的方式來獲得共同發展，即使這些企業在發展新產品及市場競爭中互為競爭對手，也可以通過與競爭對手的信息交換以獲得最小化風險與最大化企業競爭能力。

三、結論與展望

互聯網正在新一輪科技革命中扮演著重要的角色，全方位改變著工業革命以來所形成的經濟形態、生活方式和社會特征。企業如果要做強做活（或叫做優），需要通過建立自己的商業模式和戰略選擇，做內外兼修式的調整，進而轉型實現。

參考文獻

第3篇

但未來是什么？長期看，我們每個人都會死去，甚至包括人類。月亮會在約10億年后脫離地球，北極冰雪之地會成為沙漠，如果那時還有人類,也會消亡！在可見的未來，人類還能繁衍，據科學家分析，地球上生物的繁盛與衰落遵從著一個長度大約為6200萬年相對固定的周期，平均每3000萬年，地球物種就會遭遇大規模毀滅。3000萬年，足夠我們持續千秋萬代，但問題是：我們往往低估自然法則在萬物中的重要性，而高估了自己或生活著的當代人的重要性。我們對企業的估值，是從1代人、10代人、100代人的角度，還是只是1年、3年、5年？

就股票投資，以專注長期股權投資方式持有偉大的企業，回饋更驚人。如果一個家族，從1896年道瓊斯指數第一次時，每年用“定投法”選擇性買入構成指數的股票，無論是經歷戰爭時期還是處于經濟蕭條期，歷經111年，絕對可以讓這個堅持信仰的家族富可敵國。但如果這個家族真的想這樣堅持，要經歷什么樣的心靈折磨呢？在1914年第一次世界大戰來臨、股票市場關閉前，他們要做出決定是否回避可能改變人類歷史命運的重大戰爭，還是要繼續買進；1929~1933年當股票跌了89％時，這個家族也要面臨同樣的選擇――在有史以來最殘酷的經濟危機面前，是要保留家族僅存的果實還是要持續買進？在珍珠港受襲、美國要參與前途未卜的二次世界大戰時，還要面臨痛苦的抉擇。

為什么要在苦難與繁榮的歲月中堅持？因為這是利益最大化的保證！上帝沒有賜給人類在所有的時間知道所有事情的能力，但上帝賜給了我們短視與遠見、軟弱與堅強，賜給了我們所有好的與壞的天性。我們努力錘煉自己，就是想讓自己的美德更多地融入我們的生活與事業之中。