財務預算及全面預算管理范文

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第1篇

一、全面預算管理的內涵和意義

全面預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對比和分析，從而及時改善和調整經營過程，以幫助管理者有效運行企業的內部管理控制方法。全面預算管理在企業管理控制系統中的關鍵作用體現在：全面預算管理是集團企業進行財務管控的基本前提；全面預算管理有助于推動集團企業戰略目標的細化；全面預算管理為集團企業進行績效考核提供基準和參照；全面預算管理是防范集團財務風險的重要手段。

二、全面預算管理的具體內容

全面預算管理主要包括業務預算、專項預算和財務預算三部分。其中，業務預算是指與企業日常經營活動直接相關的分預算，專項預算是指企業中不經常發生的、一次性的重要預算，這兩項分預算共同構成財務預算的編制基礎。財務預算從價值方面綜合反映了業務預算和專項預算，并最終將全面預算落實到資金預算和預計財務報表上。

三、全面預算管理的實施路徑

1.全面預算管理的組織體系。全面預算管理的核心在于“全面”二字，它具有全員性和全程性的特點。全員性體現在預算過程的全員發動，企業的全部機構和人員都可以納入全面預算管理的組織體系之中，按照權利和責任的不同被劃分為決策層、管理層、實施層和考核層，各層次的設置及具體權利和責任如下表所示：2.全面預算管理的流程。全面預算管理的具體流程可以概括如下：在全面預算編制階段，從經營計劃確立開始，由各單位編制業務預算草案、投資部門編制專項預算草案匯總上報至預算委員會，同時財務管理部門根據匯總資金缺口編制融資預算，經財務管理部門領導審核、董事會審閱后，召開預算平衡會議，生成修生預算、下達年度預算；在全面預算執行控制階段，重點對銷售、成本和資金等方面進行控制；在全面預算的分析階段，對各項預算的計劃與實際執行結果進行對比分析，并確定差異、分析原因，同時對執行結果進行考核與評價；在全面預算管理的整個階段，為適應外部經營環境的變化，還應當注意預算調整的相關事項。

四、二級單位目前的預算管理水平及實施全面預算管理的重點

集團企業全面預算管理的實施重點在于二級成員單位，隨著業務規模的不斷擴大，目前二級成員單位大多有財務預算和部門業務預算，但是預算的編制過程和執行情況存在以下一些問題：1.預算缺乏戰略的明確指導。二級成員單位的預算多以年度預算為主，主要目的是對未來一年生產周期內收入、利潤實現的預計。在沒有戰略規劃的環境下實行預算管理，會重視短期活動，忽視長期目標，各期編制的預算銜接性差，各年度、季度和月份預算的推行無助于企業長期發展目標的實現，這樣的預算只能起到預計成果，不能實現管理效果和價值增量。2.預算經不起市場的檢驗。二級成員單位在預算管理過程中忽視對市場的調研與預測，使很多預算指標與企業外部環境不相容，整個預算指標體系難以被市場接受。而且由于預算指標缺乏彈性，缺乏對市場的應變能力，這也使企業的預算工作難以推行。3.預算與企業的實踐相脫節，缺乏必要的客觀性。預算多數以歷史指標值和過去的活動為基礎，確定未來的預算指標值，沒有認真地對企業的未來活動作評估，預算指標值缺乏客觀性，難以成為考核和評價員工的有效基準。4.預算工作缺乏整合思想，沒有融入總預算的理念。多數預算缺乏較為完整的預算指標體系，僅羅列收入利潤預算、基建投資預算等，沒有銷售預算、生產預算、成本費用預算、現金收支預算在內的總預算，不能將組織經營的各個階段有機地聯系在一起。5.預算缺乏控制和預算分析。預算編制多為迎合內外部審計的需求，缺乏對預算的實施控制，以及對預算執行結果的分析和考核，造成有預算、缺執行、少成效的尷尬局面。

五、基于以上問題分析，在推進全面預算管理的過程中，二級成員單位應當以集團財務職能轉型為契機，做好以下幾方面工作：

1.建立健全科學的全面預算管理組織機構和制度體系。企業要實行全面預算管理，必須建立科學的全面預算管理組織機構，并且明確各部門的相關職責。預算管理委員會負責全面預算的組織、領導工作，協調解決重大問題，通常可由單位主管領導擔任主任，由主管供應、生產、銷售等單位領導擔任副主任；委員由管理部門有關專業負責人組成。財務管理部門具體負責日常工作，對各基層單位及職能部門的預算進行審查、匯總、平衡，對編制及管理工作進行指導、檢查。各基層單位及職能部門為基礎預算部門，負責編制單位預算。2.以資金預算為突破口，推進全面預算管理能力的提升。目前，多數成員單位已有固定的部分年度預算，但大多缺少月度資金預算。目前，集團公司推進的資金集中管理工作事實上是在追求現金在集團內部的“零在途”、“零庫存”。這種現金零庫存的實現很大程度上依賴于集團內部強勁的溝通機制和完善的集團內部操作流程、內部崗位職責、資金授權劃分等一系列制度。因為資金預算與各部門的切身利益緊密相關，資金預算的有效實施一方面可以倒逼成員單位全員樹立起預算管理的理念，另一方面也可以幫助成員單位建立起全面預算管理的組織機構。各成員單位應當以此為契機，從資金預算入手，分步驟完成預算指標的建立和各項預算的完善，從而推進全面預算管理能力的提升。3.大力推進信息化建設，保障全面預算管理順利實施。傳統的預算管理一般基于excel表格，但這種預算管理工具存在信息匯總繁瑣、反映速度緩慢、較難實現數據對比分析的缺點。因此應積極推動預算信息系統建設，具體的實施重點包括：構建覆蓋企業全部重點業務、連接各級子公司、體現中長期戰略規劃的全面預算管理信息系；通過信息化手段固化預算管理流程，提高預算管理工作的效率和標準化水平，提高預算編制的科學性和執行的有效性；加強預算信息化系統集成，將企業的會計核算系統、資金管理系統、人力資源管理系統和資源計劃系統（ERP系統）等資源配置系統實現互聯互通；充分利用預算管理信息系統的在線分析監測功能，及時追蹤分析預算執行情況。

參考文獻：

[1]袁琳，等.資金集中結算：制度完善與風險控制[J]．會計研究，2005年第9期.

[2]李國忠，等.企業集團預算控制模式及其選擇[J].會計研究，2005年第4期.

[3]于增彪，等.我國集團公司預算管理運行體系的新模式[J].會計研究，2001年第8期.

第2篇

一、企業實行全面預算財務管理存在的問題

在企業實行全面預算財務管理是一項制約性和綜合性都很強的系統工程，對于化解、防范財務風險以及提高企業經營效率均具有十分重要的意義。因而，我國企業正在積極地不斷推進全面預算管理，但由于我國經營觀念落后、相關制度不完善、企業員工意識薄弱等原因，在其發展的道理上依然存在許多阻礙。

（一）預算管理制度不健全

目前，我國大多數企業沒有建立專門負責預算管理的機構，通常是由財務部對企業預算的編制、實施及管理工作負責。并且，因缺乏專業的管理機構和完善的制度，使得企業的預算管理工作面臨巨大的難題。這就導致了在實際財務管理工作中，財務部門的財務預算執行力大大降低。

（二）全面預算管理觀念落后

全面預算管理的實施過程中，觀念的先進程度起到十分重要的作用，企業對全面預算的認識程度將對預算管理的實際實施效果產生重要影響。在我國實行全面預算管理的進程中，部分企業仍就存在觀念落后的現象，其落后的觀念已嚴重阻礙了財務管理健康發展的道路。企業存在以下兩個方面認識上的誤區：預算管理只是財務管理部門的任務，與其他部門無直接關系；相關部門如：生產部門、運輸部門、采購部門以及檢驗部門間相互推卸責任。以上錯誤認識導致部門間預算管理工作配合度低，全面預算管理效果差。

（三）預算指標體系涵蓋面窄

企業進行財務編制的過程必須對企業未來生產經營狀況和未來企業市場的走勢進行科學且準確的判斷。因為企業的財務預算是以歷史為指標值進行參考并通過季度、年的方式體現，其時間跨度非常大。據相關調查顯示，我國部分企業財務預算指標涵蓋范圍較小以及包含項目較少，這導致對未來企業發展狀況預測不科學，以及企業的發展方向判斷不準確。

二、企業優化全面預算管理的建議

（一）完善預算管理制度

建立完善的預算管理制度是實施預算管理的重要保證和有效手段。建立科學完善的全面預算規則制度，可參考以下建議：制定具體的、切合實際的全面預算管理辦法。根據我國預算編制情況、各個企業的發展狀況以及企業面臨的市場風險情況制定切合實際的全面預算管理編制、執行和考核制度。企業建立系統化的全面預算管理的基本制度，包括：預算管理的基本原則、預算內容、管理的組織體系、考核制度等。只有在建立了完善的預算管理制度，才能最大程度地提高企業的經營效率。成立專門預算管理機構，確定管理第一責任人。做到明確責任，落實措施。把全面預算管理做為企業內部基礎管理的首要任務。

（二）基于市場的變化調整企業的財務預算

企業財務編制對于企業來說具有較強的約束力和執行力，在正常情況下，不能隨意的改變或是調整。但是當企業面對的市場經濟環境發生巨大變化時，例如：企業市場需求、原材料價格、工業技術手段等發生重要變化時，相應地企業也要及時地對此作出預算方面的調整，以便作出更準確的預算，最大程度地降低企業的市場風險。能夠基于市場變化來調整企業的財務預算，是每個企業都應具備的基本能力。

（三）增強全體員工的預算管理意識

企業員工具備全面預算管理意識是企業貫徹執行預算管理的關鍵前提，是發揮財務預算管理的重要條件。因此，增強企業全體員工的預算管理意識有助于營造良好的全面預算管理執行的輿論氛圍，有利于落實全面預算管理的相關規章制度。同時，預算管理的內容涉及到企業的每個部門，企業應加強各部門間的溝通與協作，以便更好地發揮預算管理的作用。企業全體員工具有全面的預算管理意識，有利于企業未來的進一步發展。

（四）針對預算管理的執行情況設定獎懲

為了更好地落實預算管理制度，可將預算管理的執行情況與企業員工的績效評價掛鉤，或是直接作為員工獎懲的依據。并且，當企業對各部門預算管理的執行情況進行考核時，可實行預考核，季度兌現年度清算的辦法，必須以企業正式下達的相關預算方案作為執行依據進行考核。同時，在考核落實情況后及時的對成績實行一定的獎罰措施，獎罰堅決到位，起到激起員工自覺執行預算管理制度意識的作用。針對預算管理的執行情況來設定懲罰措施，是激勵企業員工進步的必然之路。極大地調動了經營者和企業員工的積極性。

第3篇

關鍵詞：高校；財務；全面預算；優化；控制

中圖分類號：G642 文獻標識碼：B 文章編號：1002-7661（2015）24-020-02

新時期下高校將要面對各種新問題及挑戰，能否保障高校資源取得最佳產出率、高校獲得最大利益就需要一種全新的管理模式：全面預算管理。它在當代高校管理工具中占據了重要的地位，能更好幫助高校進行財務管理和整合，不僅可以促進高校的財務信息的公開化，而且能進一步提升高校的社會效益和經濟效益。高校財務控制關系著每一個教育活動，保障高校財務開支與財務活動能有序、合理、健康的進行，保障預算資金更好的運用。

一、全面預算管理在高校財務管理中的重要作用

全面預算管理就是把高校財務收支狀況作為管理對象，把學校內外資金和不同來源、不同性質的資金進行預算管理，從而制定出高校的財務收支計劃，是高校財務管理的重要組成部分。主要有以下三點作用。

1、規避和化解風險，提高資金的使用效率

全面預算管理有助于資金集中管理，根據學校總體所反映的預算結果，預測其中存在的風險，進行風險識別，準確識別與控制目標相關的內部風險和外部風險，確定相應的風險承受度，按照風險發生的可能性及影響程度等對識別的風險進行分析，確定關注重點，優先控制風險以減少財務風險，從而達到規避和化解風險的目的。

在高校財務控制中進行全面預算管理，對高校的資金使用率有著很大的提高。高校實施全面預算管理能夠把學校內外的資金重新整合，如對政府直接給高校的教育劃款、銀行貸款、學校市場運行籌措和其他一些學術項目獲取的資金進行統一支配，把學校能自主使用和不能自主使用的資金全部納入預算管理之中，使得學校資源能根據學校的發展目標進行合理規劃。通過對這些資金的合理利用，從根本上使有限的教育資源向教學、科研等方向合理傾斜，提高資金的利用率。

2、有效結合學校的短期和長期目標

高校全面預算根據時間的長短分為長期財務預算和短期財務預算，兩者同屬于預算控制系統的重要內容，長期預算目標的實現必須通過短期財務預算才能達到戰略目的。學校的發展不能僅以實現短期目標為主，更要重視學校的長期目標，只有制定有利學校日后發展的長期戰略性目標，才能確定學校的整體發展走向。全面預算管理能有效結合高校的長期目標和短期目標，將高校的長期戰略目標逐漸分解到每個職能部門，轉化成短期的目標，使得高校戰略目標得到實際的落實，保持學校院系發展目標和學校總體戰略目標的一致性，有利于學校穩定持續的發展，目標完成以后，將實際發生的成本費用與事先作出的預算作對比，進而判斷某個決策的執行情況和目標的達成情況。

3、改進高校財務管理模式

高校財務管理模式是高校財務管理的核心內容，是高校組織財務管理活動和處理各種財務關系的―項根本制度。一個科學、合理、可持續的高校財務管理模式是提高高校經濟統籌與調控能力，維系高校事業全面協調、可持續發展的基本保證。

高校實施全面預算管理有利于學校自身的內部管理，可以改進學校的管理模式。全面預算管理可以制定出正確的管理決策，然后把預算結果由上自下進行傳達，各職能部門就能夠開始實施，不需要事事都經過領導簽字和批準，可提高高校的內部管理效率，使得高校的高層管理者能夠有更多的時間研究、制定學校的正確發展方向和規劃等問題，有效地把直接管理變為間接管理，使得高層管理者既能把握好學校的發展規劃，又能對全局進行有效的掌控，使學校的管理工作達到事半功倍的效果。

二、全面預算管理在高校財務控制中應用的現實情況

1、對全面預算管理的認識非常淺薄

全面財務預算管理是高校管理的一個重要方面，但大多高校對全面預算管理普遍認識不足，特別表現在效益意識上。雖然高校做到了實施預算程序，但由于經費主要來源是教育主管部門財政撥款和教育事業性收入，不涉及成本核算、控制，對資金所發揮的效益認識不足，對全面預算管理思想觀念很淡薄，重視程度不夠，故造成一些經費的使用不夠節約的狀況。

2、缺乏健全的學校全面預算管理體制

我國大多數高校在擔負為國家培養人才和完成國家科研任務的同時，通常還要擔負一定的創收任務才能使高校生存并更好地發展。高校對國家撥款資金項目管理與執行工作投入的精力有限，部分高校沒有健全的預算管理體制，全面預算執行中缺乏強有力的有效監督。如該按月計提與合理分攤的財務費用處理不夠及時；有的高校的預算統計不精確、不規范，不能給管理決策工作者提供有價值的資料信息；單位預算執行進度滯后，等到年終，為了各自的考核指標再突擊花錢，大大降低了資金投資的效率。

3、缺乏有效的控制力和執行力

我國有些高校對于預算走形式化路線，只是在形式上進行全面預算管理，實際中存在著各部門各自為政、責任不清的情況，全面預算沒有得到有效的執行，缺乏強有力的控制力和執行力。學校對全面預算缺乏有效的控制和監督，并沒有相應的獎懲機制，導致學校實施全面預算管理具有形式化趨勢，且實施過程中的錯誤無法得到及時的改正，資金利用率也會降低，影響學校的財務狀況。

三、全面預算管理下實現高校財務控制優化的策略

1、加強高校財務管理人員的思想認識，促進統一

新時期下，高校如果想實現對財務制度的優化，首先要逐步加強高校財務管理人員的思想認識，深刻了解到對財務控制優化管理實現的現實意義，深刻認識到對財務監督和控制的必要性和重要性，目的是要讓每一個財務人員都能做到自覺遵守財務管理的相關法律規章制度。因此，財務相關法律法規有新的政策頒布時，或者對目前財務法律法規進行適當的修正時，高校要重視這一環節，利用各種途徑，及時地對高校財務人員進行教育和宣傳；并利用各種反面教材對財務人員加大警示作用；最終是要對財務人員進行職業素質的綜合培訓，不斷提升職業判斷能力。

2、提高高校管理層的職業素質和業務能力

高校管理層的決策能力，在整個財務監督與控制中占據了決定性的地位。高校管理層不具備有效地職業素質和決策能力

是出現財務控制缺陷的主要原因。高校要重視不斷提高高校管理層的職業素質和決策能力。首先，高校管理層應當通過對我國及相關會計法律法規的深刻學習和掌握，明確管理層職責權限、任職條件、議事規則和工作程序，確保決策、執行和監督相互分離、形成制衡，同時強調高校的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付活動等應當按照規定的權限和程序實行集體決策審批或者聯簽制度；任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見；另外，作為管理層決策者一定要起好帶頭作用，做好模仿示范，以身作則、遵紀守法，才能更好的履行自身的職責。

3、實行經濟責任審計制度

首先，我們要通過相關的法律法規對經濟責任審計制度確定所需要審計的對象和范圍。其次需要在經濟責任審計制度中明確決策者的職責、權利、義務，要更好的激發決策者的在財務活動中的事業心與責任心，嚴格服從財務監督與控制，提高管理的水平，實現預期目標。其三在決策中因為失誤而造成損失的個人或者單位，需要根據相關的制度及時給予處分和警示，要嚴格執行違章必究；最后將懲獎制度與經濟責任審計制度有機結合起來，成為考核的重要內容，從而優化財務管理監督和控制水平。

4、加強內部控制活動的監控工作

高校財務的內部控制活動不能只是一種制度形式的存在，更重要的是注重過程，重視對財務活動的動態的控制，也是高校教育事業正常發展與良性循環的自我調節方式和約束的內在機制，它貫穿于高校各個環節的發展過程。因此，當外部環境與內部條件發生變化時，要及時的做好財務控制制度的調整，隨機修正和完善內部會計控制的監督機制，只有這樣才能充分的發揮和保障高校財務控制的良性循環，同時，通過網絡管理技術加大監控范圍，及時構建反饋機制并加以完善，進一步保障高校經濟活動在合法合規中有序的運行。

5、切實加強財務管理的隊伍的整體綜合素質

高校要重視財務人員的職業判斷能力、知識更新能力、管理方式創新能力，從而讓財務人員擁有財務核算、財會監督、財會控制、財會法律法規較為全面的知識，同時在思想上加強認識，遵守和執行高校財務控制制度的重要性和必要性，加強會計工作水平，提高會計工作的質量，并結合目前高校的實際情況，制定與之相符合的崗位責任管理制度，從而保證高校財務控制制度優化順利實施，并且充分發揮其作用。

結語：全面預算作為一個全新的管理系統，對高校的整體營運具有較強的約束力和控制力，通過全面預算管理的指導，才能建立符合高校自身情況的財務控制制度，通過對財務控制的優化，全面提升高校的財務管理水平，提升管理質量，從根本上增強了高校的競爭力，促進高校教育事業健康的發展。

參考文獻：

[1] 戴新明.全面預算管理下高校財務控制有效策略分析[J].當代經濟，2013（3）