零售業的商業模式范文

前言：我們精心挑選了數篇優質零售業的商業模式文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

關鍵詞：商業模式創新零售

當前，我國傳統零售業正面臨電子商務Ⅱ出咄逼人的攻勢以及自身經營轉型的巨大壓力。對零售企業而言，如何根據業態發展規律，結合自身實際走出一條行之有效的創新之路，需要基于商業模式創新的內涵、路徑和策略的冷靜思索和切實行動。

零售商業模式創新的內涵

商業模式（Business Model）構建與創新是近年來企業戰略管理理論與實踐的熱點問題。關于商業模式定義，理論界較有影響的觀點主要有四類（李東等，2010）：一是邏輯說，即商業模式是企業進行價值創造的總體邏輯；二是故事說，即商業模式創新就是講一個關于企業經營活動的新故事；三是機器說，即商業模式是一種把能量轉化為任務執行的裝置；四是關系說，即商業模式是跨企業邊界的關系組合模板。每一個成功或失敗的零售商業模式，都可從上述四個方面進行解讀和剖析。除了這些共性特征外，筆者認為，零售商業模式創新的核心內涵是更有效率的服務創新，具體包含兩層含義：

1、提升流通效率。零售是從生產到消費供應鏈的一個環節，其發展和創新不能局限于自身，而應該著眼于提高整個供應鏈的流通效率。事實上，零售業的演進過程就是流通效率更高的業態產生和發展的過程。無論是傳統的“磚頭加水泥”模式（bricks and mortar），還是當下炙手可熱的“鼠標加水泥”（clicks and mortar）全渠道模式，零售企業圍繞提高流通效率不斷創新商業模式的同時，也提升了自身在供應鏈中的地位，甚至成為供應鏈的領導者和組織者。

2、聚焦服務創新。零售企業的兩大核心問題是“賣什么？”和“怎么賣？”與此相應的商業模式創新可分為經營內容創新和經營方式創新，或者說商品創新和服務創新。當前，“制造”日益成為以用戶為中心的服務行為的一環，用戶已經取代產品成為了商業模式的關注重點，以IBM為代表的傳統制造企業正在努力完成從制造到服務的轉向。在這樣的背景下，零售企業更應該回歸商業本質，圍繞服務創新構建和創新商業模式。

零售商業模式創新的基本路徑

成功的商業模式需要對創新路徑進行認真思索和戰略布局。對零售企業來說，其創新“路線圖”至少包含以下三個相互銜接和交融的步驟：

1、發現需求、創造價值。商業模式的價值邏輯學說認為，商業模式是兼顧顧客價值和企業價值的特殊機制。商業模式創新的實質就是價值的再創造和再分配。當前，零售企業的身份更多地由銷售轉向需求，在同質化競爭日趨激烈的今天，已經不僅僅是要發現和滿足消費者表面的、物的層面需求，正如現代營銷學的奠基人之一——萊維特所說：“顧客來買的不是5毫米直徑的電鉆，而是直徑5毫米的孔”。零售企業要善于發掘“可視”需求背后的需求（Beyond the visible demand），這才是顧客的核心價值主張，離開了這一點，任何商業模式都無法成立。零售企業如果固守現有的引廠進店、聯營扣點、通道收費模式，以期最大可能“剝奪”消費者剩余，“壓榨”供應商利益，必將難以為繼。另一方面，零售企業如何在創造消費者、供應商等利益相關方價值的同時獲取自身利益，是構建和創新商業模式需要解決的核心問題。如果過分強調顧客價值創造，忽略企業的自身價值實現，長期不能獲得合理利潤，大量“燒錢”后最終也只能是。慘淡退出，導致“不創新是等死，創新是找死”的兩難局面。

2、對接戰略、統籌規劃。對零售企業來說，發現有價值的市場需求還只是第一步，作為一個進入門檻相對較低的行業，市場聚焦和顧客定位在很多情況下是“公開的秘密”，沒有哪家零售企業能夠長期鎖定顧客并為之提供不可替代的壟斷性產品或服務。商業模式是企業戰略的匹配因素而不是替代品。對企業來說，“該做什么”、“能做什么？”不是兩個問題而是問題的兩個方面。零售企業在制定戰略的時候就需要考慮商業模式的配套，在進行商業模式創新的時候要考慮企業戰略目標和意圖，在戰略目標的統領下，對各組成要素進行統籌規劃，使商業模式創新成為戰略實施的載體和依據。

3、整合資源、發掘能力。資源和能力是企業經營發展的基本要素，也是商業模式的運行基礎。創新商業模式要破舊立新，企業在人財物各方面需要具備一定的資源和投入。除了有形的資源和能力，這里筆者還想強調的是勇于改變的意志和能力。從長遠來看，“時過境遷”都會使任何一種曾經有效的商業模式失效，最終走向消亡。在一個既有的落后的商業模式下，企業無論進行怎么樣的改良或改善，都會被那些實施了更先進更有效的商業模式的企業所淘汰，就像摩托羅拉、諾基亞被蘋果、三星超越，柯達膠卷被數碼技術淘汰一樣。對零售企業來說，同樣不應固守某一種商業模式，即使它曾經多么地有效。商業模式是連接企業核心能力和競爭優勢的橋梁，合理的商業模式能夠將企業核心能力轉換為企業在市場競爭中的優勢，同時通過商業模式的不斷調整和持續創新進一步加快形成和壯大企業的核心能力。

零售商業模式創新的策略選擇

商業模式創新不可能“一招鮮、吃遍天”，零售企業要根據其所處的時空條件，采取相應的創新策略。當前零售商業模式創新在策略選擇上呈現出以下趨勢：

1、從價值轉移到價值創造。如前文所述，商業模式的核心要素是價值，具體包含價值轉移和價值創造兩個維度。傳統的零售商業模式主要是從上游的生產商、經銷商到消費者的價值轉移，零售企業的價值創造功能主要體現在降本增效上。比如，通過集中采購降低采購成本，通過連鎖經營、統一管理降低營運成本，通過建立物流中心、采用先進物流技術降低物流成本，等等。當前，隨著零售企業的身份越來越由銷售轉向需求，零售商業模式的價值鏈更多地表現為從消費者到上游生產商和經銷商的逆向價值創造。零售企業通過與消費者建立長期穩定的關系，詳細掌握顧客信息，不斷滿足消費者在功能和心理上的個性化需求，持續提高消費者生活品質來創造價值，進而在銷售、物流、采購等環節獲得更多的主導權，更加深入、廣泛地參與到供應鏈價值創造全過程。

第2篇

中圖分類號：F273

文獻標志碼：A

文章編號：1000—8772（2015）10-0006-02

近幾年互聯網技術的發展，深刻改變著社會的經濟和企業的商業模式。如：隨著本地化電子商務的發展，線上與線下的連接、形成完整商業閉環的O2O商業模式（Online to Offline）悄然興起。O2O模式是將線下交易與互聯網結合在一起，讓互聯網成為線下交易的前臺。線上與線下融合，以線上推廣帶動線下交易，加大了商戶的參與和體驗，所產生的價值十分驚人。本文深入分析傳統零售業目前面臨的困境，及與O2O商業模式相結合的必然趨勢。

一、O2O商業模式概述

O2O商業模式（Online to Offline）， 即Online線上網店Offline線下消費商業模式， 簡單的說就是線下商務的機會與線上商品的信息有機結合起來， 滿足用戶全方位消費的需求和體驗。O2O最初的愿景是把線上用戶帶到線下來， 團購模式就是其中最經典之一。比如我

們團購電影票、餐券等， 只要將收到的短信中的號碼告訴營業員， 就可以看電影吃飯了， 這就是典型的線上市場與線下市場相結合的O2O應用。

二、傳統零售業目前面臨的困境

根據中商情報調研數據顯示， 2012年全國零售業經營單位共2354 萬個， 從業人數6134萬人， 實現全年銷售額16.17萬億元， 實現增加值1.9 萬億元，占G O P 比重僅為3.7 % ， 對當年G O P增長的貢獻率為5.9 % ， 但企業凈利潤率也只有2.46 %

互聯網企業網絡營銷的結果使很多實體零售店的銷售量下降，商品大量地堆積，同時消耗著資源，如水、電、人員、時間、租金等，卻沒有得到令人滿意的銷售收入，結果有可能導致入不敷出、持續虧損、經營不善，銷售額也持續下滑。2013 年國家統計局了數據：全國重點大型服裝零售業的銷售額較上年下降7.3%，全國化妝品與食品零售企業銷售額增速達到了2008 年以來的最低點；另外，中國連鎖經營協會發表的調查數據看出，在2013 年，連鎖百強企業的銷售額增長的幅度相比上年而言，下浮了0.9 個百分點，是百強統計以來銷售額變動幅度最低的一年。從以上數據可以看出，現在或者在未來的更長時間里如果不找到解決零售業所面臨的這些問題的措施，零售業將處于很危險的境地。同時，據Forrester 的數據統計可得：2014 年中，線上零售企業與受線上零售企業影響的零售商的規模，共計占全年零售總額的52%。從Forrester 的預測可以推斷出：擁有線上零售的企業，因為線上行業的發展推動線下銷售的上升，并且線上與線下的企業共同擠壓只有實體店的傳統零售行業。以上數據足以表明，現在傳統零售業的前景不禁令人感到擔憂，零售店急需商業模式上的改革以解決目前正面臨的緊迫困境。

三、O2O商業模式在傳統零售業中的應用舉例

1、O2O商業模式在傳統餐飲業中的應用

據統計，2012年全國的餐飲商家達到2萬億的巨大數額，這也是目前應用O2O 商業模式范圍最廣，規模最大，比較成功的行業。目前，O2O 在餐飲行業如火如荼地推廣，甚至很多大企業也在覬覦餐飲行業，這樣就會將餐飲行業應用O2O 推至另一高峰。在餐飲行業的O2O 應用軟件中，最成功的屬于美團網，占總體銷售額的58.2%。在O2O 的消費者中，北上廣占比最多，O2O 的購買用戶中來自北京、廣東、上海的用戶名列前茅，江浙地區緊隨其后。O2O 模式的消費者特征是以21—40 歲的女性青年為主，收入屬于中等或中等以上，消費比較積極。

為什么美團可以取得如此高的成績呢？美團網創立于2010 年3 月4 日，是中國的第一家團購網，也是目前最受消費者青睞的客戶端。打開美團網的應用軟件就可以看到，在美團網的上方可以出現定位城市、周邊服務，如餐飲、電影、美容、SPA、旅游、健身、租車、租房等等全方位的服務信息。在它所提供的這些服務中，餐飲是美團網的杰出代表。現在很多消費者只要提到美團網，就很快會想到美團網提供的周邊特價美食。美團網的在線支付進行購物，可以打折，消費面廣，購買餐券，支持多種消費方式，出現問題可以退款，消費過后對商家進行評價等系列用戶體驗都獲得眾多消費者的青睞。美團網的商業模式不僅僅是抓住了營銷的好時機，更重要的是將用戶體驗與線上消費的方式緊密聯系起來，成功地將O2O 更好地應用于自己的營銷方案中。此外，美團網可以開通一個論壇頁面，通過這個頁面，消費者可以向商家提出一些建議與意見，并且交流信息，消費者與消費者也可以在這個頁面上進行消費體驗的交流，進而提高美團網上商家的服務，提升客戶體驗，建立更牢固的客戶粘性。

2、O2O商業模式在傳統服裝業中的應用

從目前的情況來看，服裝行業網上商店的銷售比實體零售店的銷售狀況要好得多。對于大多數消費者來說，實體零售店成了試衣間，消費者在實體店尋找自己喜歡的衣服，并且試穿衣服，記下衣服的編號，然后再去網上商店進行比價并購買。這樣，就造成了實體零售店的銷售量的迅速下降，而網上商店銷售額的上升的不協調發展的問題，淘寶商家成為最終受益者。

為什么會造成如此巨大的差異呢？通過分析市場狀況可以看出，價格是造成這種差異最主要的原因。消費者在進行消費的同時最敏感的是價格。而網上商店與實體店的差異正是價格上的差異，出現這種價格差異的原因是網上零售店的管理費用低，較實體零售店而言，有廉價的租金、水電費用的支出與員工的工資。這樣，使得實體零售店有較高的費用支出，商品的價格也就更高。同時消費者又存在著一致的心理：同樣的商品，為什么要花費更多的錢購買？從而，消費者傾向于去網上商店消費，用更少的成本購買同等價值的商品。

要想解決服裝行業價格差異這一問題，最重要的是實現線上線下價格的統一，并且商家可以開發一些有趣的服裝搭配的秀、游戲或者線上應用程序，來促進實體零售店與網上商店的共同發展，同時加強顧客在實體店中的體驗，提高顧客的價值感。

四、O2O商業模式與傳統零售業相結合的要點

O2O商業模式應用于傳統零售業中，要注意以下幾點：

1. 杜絕輕率轉型、反對盲目跟風

在面對電子商務的強烈沖擊下， 企業顯然感受到了傳統商務模式發展的壓力和瓶頸， 但企業僅因此就冒失前進、輕率轉型， 盲目跟風打造自己集團電商O2O， 所取得的效果很有可能不盡人意， 甚至得不償失， 如廣州的天虹百貨， O2O 轉型只是選擇了與微信合作， 共建微信微商城， 憑此打通線上與線下交易，其效果是不明顯的。

2.摒棄落后思想、發揚互聯網思維

在O2O轉型過程中， 企業內部一定存在著兩種思維意識形態， 一種是傳統利益集團的傳統思想， 另一種是網絡新勢力的互聯網思維， 兩者之間的形態意識之爭或利益之爭， 勢必影響O2O的順利轉型， 萬達集團高薪打造的電商團隊因工作不利被解散， 就是最好的例子。

3.打造精英電商團隊、創建O2O高效閉環

在電商行業高速發展的背景下， 雖然電商人才越來越多， 但如何聘請適合企業集團實際情況的電商高管和人才并非易事， 何況在高報酬利益的驅動下， 一些沒有真才實學的

“偽人才”常常渾水摸魚，在這個市場四處打醬油， 如國內電器兩大零售巨頭國美和蘇寧， 在轉型過程中， 不惜重金大量招兵買馬， 但效果都不盡人意， 便是最好實例。

總結：

O2O商業模式是真正意義的顛覆性創新，影響到各行各業，帶動的是全球商業生態的創新和變革。它的價值不僅體現在終端消費體驗，而且還會促進整個產業鏈結構整合和優化。傳統零售業必須盡快轉型，與O2O商業模式相融合，憑借原有的商業資源、人才儲備、知識積累和O2O商業模式一起創造可持續發展的競爭優勢。

參考文獻：

[l] 盧益清； 李忱.O2O商業模式及發展前景研究[J].企業經濟，2013（11）

[2] 樓永俊.基于O2O模式的連鎖零售企業營運模式探析[J].江蘇商論， 2014（2）

[3] 王祺.中國O2O電子商務模式研究.商場現代化[J]， 2014（5）

第3篇

關鍵詞：零售企業；網絡零售；商業模式；扎根理論；蘇寧

中圖分類號：F713.32 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3104（2013）06?0041?07

一、引言

互聯網不僅改變了人們的生活觀念、行為方式，也在滲透和改變著商業活動。信息技術以其獨有的方便、快捷改變了每個行業的競爭環境及生存模式，尤其是和人們生活息息相關的零售業，其管理理念、組織結構和商業模式正伴隨著新涌現技術的改變而改變。零售企業為適應社會和市場需求而進行的不斷更新和調整，歸根結底是商業模式的改進，越來越多的企業開始拓展網絡業務，以“實體+網絡”的新形式創新其商業模式。近十年來，我國網絡零售市場快速成長，誕生了淘寶、當當等新型網絡零售企業，同時傳統零售企業如國美、蘇寧等零售巨頭紛紛建立了網上零售平臺。在此背景下，零售企業商業模式的研究得到了眾多學者的重視。正如Johnson認為的那樣，零售企業要想實現變革性增長，依靠的往往不是產品或技術創新，而是商業模式創新[1]；當今企業之間的競爭， 不是產品之間的競爭， 而是商業模式之間的競爭[2]。

商業模式從本質上講是企業的價值創造邏輯[3]。這一邏輯涉及企業戰略、價值鏈、資源及整合能力、相關利益群體等。由于其范圍較寬泛，眾多學者提出了不同的看法。McGrath RG等將商業模式描述為企業的運營結構，認為商業模式的重點在于說明企業通過何種內部流程和基本構造設計來創造價值[4]。從企業價值創造角度，高金余、陳翔則認為，商業模式是企業進行價值創造的內在機制，它基于一種體系結構來進行商業運作，其目的是通過給客戶提供價值增加的產品而獲取利潤，在企業規劃與運作中起到連接企業戰略和其實施的作用[5]。基于系統的觀點，王曉明等人從“要素?結構?功能”的角度對企業商業模式的內涵和演進展開分析，指出商業模式是在特定的環境下，以企業及其相關利益者的價值創造和價值獲取（實現）為目標，圍繞企業的商業活動（業務活動）而進行的一系列整體性、結構性、功能性的設計、安排或選 擇[6]。從要素組合角度出發，一些學者則將商業模式定義為核心界面要素形態的組合，此核心界面包括客戶界面，內部構造和伙伴界面。其中所涉及的顧客價值是指企業以一定的方式探尋并參與到顧客的活動過程中，且能夠為其帶來利益或滿足感，能夠使顧客對企業產生忠誠度的價值所在。企業對顧客價值的考察可以從潛在顧客價值、知覺價值、實際實現的顧客價值等層面進行。

總體看來，零售企業商業模式是在企業特定的戰略環境下，通過整合企業現有資源，以實現顧客價值及滿足企業自身價值實現的過程。

商業模式的構成要素在理論上尚不統一。Osterwalde在綜合各種概念共性的基礎上，提出了一個包含九個要素的商業模式模型，即包括價值主張、消費者目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、合作伙伴網絡、成本結構、收入模型。這是一個較為細致完整的劃分[7]。但是，企業商業模式

構成要素可能會因其所屬行業、類型等性質的不同而不同，因此，針對零售企業尤其是基于實體和網絡零售協同經營下的零售企業進行分析，歸納總結其商業模式的構成要素，將具有理論和實際價值。

根據對現有文獻的分析歸納，本文把商業模式構成要素劃分為三個層面：① 企業資源能力。指配置企業資源的能力，包括企業執行其商業模式所需的能力和資格，為有效實現價值并實現其商業化而形成的合作關系網絡等[8]。企業資源能力除了其整合各項人力、物力、財力的水平，更重要的是企業關注市場動態的能力，包括能否根據市場的風云變化及時調整企業范圍內的各項活動等等；② 客戶主張。是指市場細分、顧客價值確定、客戶溝通等一系列與客戶界面有關的活動。對于實體和網絡零售協同發展的企業，客戶主張呈現出多變性和復雜性；③ 價值創造。包括價值主張、成本結構、收入模式等。價值創造是企業明確運營目的的一個過程，只有與市場有效結合，才能在企業擁有強大的資源能力的同時，實現價值、創造價值，帶來企業盈利。

二、研究方法和企業選擇

本文運用扎根理論的研究方法來分析實體和網絡零售協同下的企業商業模式的構成要素。作為一種較完善的質化研究方法，扎根理論的基本思想是在分析經驗資料的基礎上構建理論[9]。研究主要采用Strauss的階段分析法[10]，具體步驟：① 以收集的資料為基礎，通過迭代式開放性編碼對目標企業商業模式的各子模式進行概念化和類屬化；② 依據主軸編碼將各個類屬按因果關系劃分出不同層次，將同類屬性的控件聚類，而后逐步建立各類屬直接的內在邏輯關系；③ 構件類別形成后，不斷進行理論抽樣和比較分析，通過螺旋式比較精細類屬間的關系；④ 進行選擇性編碼，通過故事線將所有變量聯系在一起構建出目標企業商業模式體系，再提煉概括出商業模式各要素的內在聯系，從而得出實體零售與網絡零售協同演進的動態模式，提煉商業模式創新路徑，構建相關理論。運用扎根理論對目標企業進行分析，不僅能提高所得結論的說服力，同時能深度構建各要素的內在聯系，大大提高研究結果的準確性。

本文選取蘇寧電器為研究的目標企業。原因有二：第一，作為中國商業的領先者、最大的商業零售企業，除了容易獲取其大量資料外，蘇寧的商業模式也有較高的研究價值，對其它企業的發展具有示范效應。第二，自2004年7月，蘇寧云商（蘇寧電器（002024））在深交所上市，蘇寧打造出國內第一的電子商務網購平臺――蘇寧易購，開創了實體和網絡零售共同發展的新模式。此后，蘇寧入選了《福布斯》亞洲企業50強、成為全球2 000大企業中國零售業第一，品牌價值高達815.68億元，這些成功都源于其獨有的商業模式。本文主要分析蘇寧電器發展自2009年起至2013年之間的資料，該期間正是蘇寧電器進行科技轉型，拓展線上業務的階段。

資料來源主要包括蘇寧官方網站的新聞動態和基本介紹；關于蘇寧的論文、報道評論，包括企業網絡電子宣傳冊、報刊；關于零售電商行業整體發展狀況的調研報告和文件以及對顧客群體的訪談調查等。

三、蘇寧電器商業模式構成要素分析

（一） 開放性譯碼

開發性譯碼階段是一個逐字逐句分解、碎裂資料數據并且重新定義現象的階段，本文運用因果聯系、條件關系、并列關系等邏輯聯系將蘇寧電器的資料進行了分解，將原句打破后重新定義，給重新定義后的現象賦予概念化的標簽，將相關的概念聚類在一起，提煉并形成范疇。具體步驟為：概念化―范疇化―挖掘范疇的性質和維度―界定。開放性譯碼多是按因果指令進行的，指令關鍵詞包括“為此”“目的”“使”“導致”等。按此步驟分析資料，本文發掘出54概念和16個范疇，概念分別是：戰略變革、成功轉型、企業洞察力、企業領先、成長速度、規模效應、企業重塑、逐步擴張、企業形象、企業定位、企業文化、品牌優勢、店面擴張、經營方針、產品類型、市場渠道拓展、創新經營組織、業務拓展、營銷策略、促銷方式、營業額、需求增加、價格優勢、價值創造、客戶調查、細分市場、客戶溝通、市場反應、供應商關系、分工明確、供應網絡、聯系動態、顧客價值、定制服務、用戶體驗、資源整合能力、組織能力、業態創新、網絡零售、物流配送、運營系統、柔性管理、售后管理、協同效應、共享資源、倉儲、平臺運營、數據運維、電子商務人才孵化。范疇是：戰略變革、企業文化、經營方針、營銷策略、組織管理、戰略資產、體驗平臺、供應網絡、顧客價值、核心能力、成本結構、營業額、創新、柔性管理、產品收入模式、組織轉型（見表1）。

表1 蘇寧資料概念一覽表

編號 概念 概念性質 標簽 資料語句

A1 戰略變革 企業戰略的變革與革新 C2R14 躋身世界級的企業是蘇寧未來十年發展的戰略目標，為實現這一戰略，蘇寧從連鎖發展、營銷變革、管理轉型等方面制定了新的奮斗目標。

A2 成功轉型 企業長期經營方向、運營模式、資源配置等方面整體性的轉變 R2R5R8R14

A3 企業洞察力 企業對市場變化等現象的前瞻力、透視力

A4 企業領先 企業通過多種手段保持

行業領先水平 R3R8R11R14R15 隨著第四季度二十周年慶典促銷力度的加大，銷售和品牌形象將會進一步提升

A5 成長速度 企業規模、發展速度 R4 市場的爆發加強了……網購的成長速度和實體店比較起來是成倍的增速

A6 規模效應 生產要素比例增加時，產出增加價值大于投入增加價值的情況 R5 網購的成長速度和實體店比較起來是成倍的增速

A7 企業重塑 企業重新塑造包括企業形象、

品牌效益等活動 R6 提升蘇寧服務消費者的能力，為其2012年雙渠道、雙品牌作戰，領跑中國零售市場的戰略目標提供強有力的后臺支持

A8 逐步擴張 企業逐步拓寬其業務范圍、

市場渠道等活動 R7R15R16R23 蘇寧易購的推出，為蘇寧提供了去電器化發展、多元化經營的先行載體

A9 企業形象 人們通過對企業各種標志而建立起來的對企業的總體印象 R7 是一個通過互聯物聯技術，依托高效的全品類供應鏈、……覆蓋全國的物流網和服務網，為消費者提供全方位服務的綜合生活平臺

A10 企業定位 企業通過其產品、品牌，塑造其在消費者心中獨特的個性、

文化形象 R8 建立面向商品供應商、內容供應商、服務供應商、物流供應商的在線開放、智能協同的生態體系

A11 企業文化 企業經營指導思想：企業形象 R9 有效增強了蘇寧服務能力，贏得了消費者的廣泛認可。

A12 品牌優勢 客戶品牌忠誠度 R10 蘇寧易購具有蘇寧品牌優勢、上千億元的采購規模優勢……

AA13 店面擴張 門店連鎖經營的擴散 C11 蘇寧電器針對20周年慶典期間啟動大規模促銷活動并加快連鎖發展速度，一方面……另一方面…………

AA14 經營方針 企業根據實際情況為其實現

經營目標而提出的指導方針 C12 公司正通過……在經營管理效率，毛利率提升上也具有很強的后勁。

AA15 產品類型 產品種類 C4C5 進一步全面滲透網上銷售的用品、圖書等品類的綜合銷售上……快速延伸至應用軟件、游戲點卡、機票、充值等增值業務

AA16 市場渠道拓展 向消費者銷售的流通渠道 C14 新的經營范圍和線上線下的渠道融合，是蘇寧“有區別”的生存保障。

…… …… …… …… ……

（二） 主軸譯碼

主軸譯碼階段是在第一階段的基礎上，將概念化的資料進行進一步的整理。主要目的是剔除不能與其他概念聚攏成范疇的概念，調整出現頻次較少的范疇，延伸范疇的性質與層面，使范疇嚴謹化。重新閱讀與范疇有關的資料，保證其客觀、嚴密。例如：原因句定義為C1：“電子商務企業的終極目的還是要盈利，蘇寧易購2011年開始的發展是要建立在自身有合理的盈利空間的基礎上的。”結果句R1“我們將逐步切割實體門店與易購的銷售。”經過開放性譯碼階段，將C1概念化為盈利模式、價值實現類別，R1則為分工明確、經營方針類別。連接二者的是“要…，為此…”。初看是為達到C1這一目的，采取了R1這一策略，而實質的商業模式結構中應為采取R1導致C1，為更清晰明了闡述二者在企業商業模式中的因果關系，就要重置其因果順序，這就是主軸譯碼的意義，即重置為：R1導致C1，提取的范疇分別為：組織管理和價值實現。

通過處理，繼續提煉出核心范疇：戰略變革、組織管理、顧客價值、價值實現。與網絡零售相關的主范疇為：戰略變革、經營方針、營銷策略、組織管理、體驗平臺、供應網絡、顧客價值、柔性管理、產品收入模式、組織轉型市場反應、顧客價值、業態創新、數據運維。

（三） 選擇性譯碼

根據第一二階段的處理，再次分析資料，借助發展好的若干個主要范疇間的“故事線”將發掘的核心范疇聯系起來，找出有關實體零售與網絡零售有關的主要范疇和次要范疇，用以鋪陳整個關于蘇寧的資料集。與此同時，構建出因果關系脈絡，并將蘇寧資料集重新審讀應用，檢驗所構建的脈絡圖與“故事線”：

蘇寧電器在發現網絡零售的新趨勢后，提出了“未來10年，蘇寧將實施虛實結合的戰略”。在這一宏觀戰略的指導下，蘇寧拉開了重塑商業模式的序幕。2011年蘇寧制定了“以‘科技蘇寧、智慧蘇寧’為主線，開始一系列創新”這樣的計劃。由此，蘇寧易購隆重上市，蘇寧電器線上銷售渠道被開通。

易購網站的特點在于整體設計很簡潔，沒有其他的懸浮廣告窗口之類的出現。在首頁頂部的左側邊有產品的詳細分類，同時采用樓層式的方式展示各個分類下的部分產品，在每一層都有特價商品展示。在網頁右側還有品牌旗艦店推薦，這些店的商品質量一般都比較好，且信譽度高。在最右邊有四個快捷方式，其中有一個問卷調查，這個主要是針對用戶在購物過程的相關體驗調查，用以提升用戶在網購過程中的體驗。消費者有什么意見也都可以在其中提出。可見，蘇寧網絡業務的開展經過了深思熟慮。所以，易購在擁有了蘇寧的品牌效應、采購規模優勢以及輻射全國的物流配送網絡服務優勢的基礎上，更形成了富有特色的運營機制，即自主采購、獨立銷售和共享物流服務的態勢。依托于實體，并超越實體的理念使易購和實體形成了共享資源的模式，二者共享遍及全國30多個省1 000個配送點、1 300家產品自提門店、3 000多個售后服務網點的服務網絡，還同時共享著蘇寧得天獨厚的口碑，一方面節源開流，一方面又保障了對顧客的服務。然而，提到盈利模式，易購與蘇寧連鎖則是分而治之，在共享資源的同時又形成了內部競爭的態勢。借鑒于門店20年的運營服務經驗，蘇寧易購將消費者消費習慣、產品喜好、購物體驗的研究融入至網站日常運營和體驗中，并結合網絡成本用戶的行為特點，創立了有別于純電子商務平臺的獨有商業模式和運營模式，在整體供應鏈的柔性生產、大規模定制能力方面具備了其他電子商務平臺不可比擬的優勢[11]。與此同時，蘇寧易購根據市場需求的變化及時采購產品，依托自主采購的便捷靈活性，實現產品品類的不斷豐富與擴充，從傳統家電、3C類產品，進一步拓展到服裝百貨、書籍、體育用品、化妝品等種類，充分滿足消費者多樣化產品需求。而基于網店的快捷服務，消費者不出門就能了解到所選用商品的規格參數、價格，甚至通過網絡可以看到其他用戶的評價、口碑，再到實體店去體驗時，有目標有分類，提高了購買效率，拉動了門店的服務效率與質量。可以說，易購的出現拉動了實體的經營，它不是補充品，而是催化劑，一方面它拉動了實體的服務質量和效率。另一方面，對于門店而言，易購的存在是一個極強的內部競爭對手。

當然，伴隨著易購出現，一系列問題和矛盾也展露出來，除了易購分割實體店的營業額、顧客源外，由于網站設置的不健全還出現了品牌效應下滑、用戶需求處理的不及時等問題，這也給實體門店的運營帶來了負面影響。為解決這一難題，蘇寧不僅拓寬了市場渠道，更在“為顧客服務”的基礎上進行了業態創新，包括：增加產品類型和范圍，重新定義蘇寧的客戶群體，提供更高效的網絡服務，打造一流的倉儲和物流配備系統等內容，以便為消費者提供更快捷高效的服務。另外，為緩和爭奪客戶源的矛盾，蘇寧還特意推出超級店expo，使消費者在實體店享受購物、體驗服務的同時也能享受其線上購物的低廉價格，這是在電商企業熱捧BtoC過程中一次具有意義的嘗試，意味著線上線下的零售業務開始趨于協同并進。

蘇寧電器在逐步完善本企業的商業模式結構，在不斷地探索、發展、改進的過程中形成了具有蘇寧特色的商業模式要素組合。

四、蘇寧實體與網絡零售協同商業

模式要素組合結構模型

通過分析，本文將蘇寧電器這一階段的商業模式要素進行歸類，得出：

1. 企業資源整合層

產品類型、資源整合能力、店面擴張、組織能力、業態創新、網絡零售、物流配送、運營系統、柔性管理、市場渠道拓展、售后管理、共享資源、倉儲、平臺運營、數據運維、電子商務人才孵化。

2. 顧客價值實現層

客戶調查、細分市場、客戶溝通、市場反應、供應網絡、聯系動態、定制服務、用戶體驗。

3. 企業價值實現層

企業文化、企業定位、戰略變革、品牌優勢、經營方針、創新經營組織、業務拓展、營銷策略、成本優勢、促銷方式、營業額、需求增加、價格優勢、價值創造。

根據以上層次細分得到蘇寧電器商業模式要素組合圖（如圖1）和實體與網絡零售協同路徑圖（如圖2）。

圖1是蘇寧電器商業模式運營總括圖：蘇寧的一切活動以企業戰略為起點，通過對企業文化的深度解讀和準確的定位制定出適時、適度的戰略，為企業指明方向。在此基礎上，蘇寧分別按業務流程、時段、部門制定了經營方針、營銷策略和組織管理的形態，以保證后續工作有章可循，與此同時，企業的文化理

圖1 蘇寧電器商業模式要素組合圖

圖2 蘇寧電器實體與網絡零售協同演進商業模式要素構成圖

念也滲透在價值實現模塊中，加固了戰略在企業商業模式中的地位。此部分定義了構建商業模式的目的和價值實現方向，是整套商業模式體系的中樞神經。

經營方針、營銷策略的實施需要體現在產品和收入模式上來，而中樞系統指令的傳達需要各部門資源的整合。供應網絡、戰略資產本就是蘇寧作為電商企業的強項。在強大的物流倉儲等設施的支持下，蘇寧又推出獨特的體驗平臺，極大地拉動了顧客價值，促使企業核心能力逐步從強大的硬件系統轉向柔性的服務能力上來；二者相互配合，一方面達到了節源開流、成本領先的效果，另一方面提高了服務的質量與效率，促使產品收入模式不斷改善。產品收入模式的改善帶來了營業額的提升，組織因資產的豐厚可以開展更多的業務范圍，嘗試更多的變革。而在此過程中，線上線下業務由于爭搶市場份額出現沖突，協同發展就是要解決二者間的沖突，依托不斷創新實現發展，而后實現組織轉型，企業文化重塑，更深層次改變企業整套商業模式系統，形成商業模式創新的良性循環，此時模式創新帶來了巨大的競爭優勢，為企業形成獨有的核心能力奠定了基礎[12]。

圖1還不能清晰地體現出實體和網絡零售的業務整合。為了進一步細化說明實體和網絡零售協同演進的動態演進，在圖1的基礎上，更深層挖掘出實體與網絡的協同路徑圖（圖2）。

實體與網絡零售業務協同發展的基礎是二者在戰略上的一致，因此戰略一致是該路徑圖的起點。蘇寧電器擁有全國最大的倉儲系統，最便捷的供應網絡，網絡零售在保有其獨特優勢的同時，與實體店共享企業資源，共享網絡系統，大大節省了成本，并獲得了消費者的信賴。圖2上半部分反映實體店的連鎖經營，下半部分則為網絡運營平臺，二者既有區別又有聯系。實體店的特點體現在其規模效應，顧客購買服務體驗上，連鎖、方便、安全、保障是其相對于網絡零售的優勢；網絡零售主題鮮明，為顧客提供便捷服務，不僅體現在足不出戶便知天下事，更體現于價格優勢、顧客評價對比分析，成本優勢成為吸引顧客的最大特色。雖然存在差距，但實體與網絡零售的產品收入模式基本一致，產品定價、收入份額基本一致，單價差距浮動在100～500元之間。二者相互競爭、相互拉動，使企業為適應新變化提供新的服務，如培育電子商務人員，網站維護和管理等，最終促使協同發展[13]。

由于實體與零售的競爭中易出現爭搶營業額、顧客的沖突，就需要不斷的創新，不斷的轉型以緩解矛盾，蘇寧推出expo超級店就是協同實體與網絡零售的創新，在多樣的矛盾中尋求創新尋求出路，激發了潛在營業利潤，蘇寧獲得了更多的顧客信賴，從而實現了企業的良性發展，為實體與網絡零售的商業模式組合構建提供了新的發展路徑。

五、結論

第一，企業商業模式、流程的創新歸根結底是商業模式的創新，只有處理好實體和網絡零售的共用資源和差別資源才能完善商業模式的要素組合。從圖1、圖2中可以看出，實體與網絡的協同發展是商業模式創新的結果，而在協同發展的過程中出現的沖突也需要通過創新解決。零售企業商業模式要素組合是由企業資源能力、顧客價值創造、價值實現三大部分組成，其中，企業資源能力層包括資源整合能力、組織能力、業態創新、物流倉儲、運營系統、售后管理、資源共享、平臺運營、數據運維等。價值實現層包括戰略變革、企業文化、戰略變革、品牌優勢等。而客戶調查溝通、市場反應、聯系動態、定制服務、用戶體驗則屬于顧客價值實現層。零售企業的創新是商業模式的創新，需要每一層面要素組合的創新。

第二，實體零售與網絡零售的協同發展實質上是整個零售企業商業模式各要素的協同變遷，在這一過程中，各要素之間的主次關系、聯系方式、節點與節點、路徑與路徑的選擇都會對整個機體產生重大的影響作用。當實體零售與網絡零售實現共享企業戰略資源，將能提高企業效率，強化競爭優勢，而二者并存也可能導致顧客價值導向紊亂，內部非良性競爭等問題。因此，無論企業是在起步階段還是發展階段，協同的過程是不斷提高各要素的連接與耦合，實現不斷改進、不斷創新、實現系統良性循環的過程。

第三，商業模式構成要素的組合創新是推動和保持企業持續競爭力的本源，企業應根據自身狀況、規模經濟選取不同的路徑優化其商業模式構成要素。諸要素的組合形態是怎樣的？網絡零售在企業中應處于什么地位？如何選擇過渡路徑？這都是商業模式所涉及的問題。蘇寧電器的商業模式要素組合是以流程化為基礎，多樣化、多部門、多功能配合影響，實體與網絡平分天下的模式呈現的，這種獨特的創新帶來了蘇寧的發展。同時，蘇寧電器的發展路徑是電商中較為普遍的選擇，即由實體連鎖門店規模效益達到一定程度后，再逐步開展網絡業務，這也是基于蘇寧的品牌效應、上千億元的采購規模優勢和輻射全國的物流配送網絡服務等優勢，才保證了易購能夠迅速搶占市場，在實體店的基礎上超越實體，在極短的時間內與實體門店形成了分庭抗禮的局勢。這樣的商業模式，對于蘇寧電器來說意義非凡，對于零售業界來說，更是解決矛盾、拓展創新的有益嘗試，對想要創新商業模式的零售企業來說，毫無疑問是一個福音。

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A Study on the Elements of Business Model Based on

Coordination of Physical & Internet Retail

WANG Guoshun， CHEN Yiran

（School of Business， Beijing Technology and Business University， Beijing 100048， China）

Abstract： The Evolution of Physical & Internet Retail Coordination is an inevitable trend of retail enterprises development， as the Internet has become an inseparable part of commercial activities. In order to adapt to the tendency， more and more retail enterprise are transforming their business model by means of optimizing elements combination. However， there are many problems arising in this process. This paper attempts to implement Grounded Theory to analyze SuNing， the typical Physical & Internet Retail， on the basis of the data in the period of transformation. Thereby， the paper summarizes the influence factors of business model patterns and coordination effect to the enterprise. Additionally， it provides new ideas for other retail about innovation in the process of Coordination evolution .In this way， the article provides a foundation upon which other researchers may further develop novel theoretical concepts， as well as a set of guidelines for enhancing retail enterprise’s competitiveness.

Key Words： Retailer； Internet retail； Business model； Grounded Theory； Su-ning

收稿日期：2013?06?10；修回日期：2013?11?24