商業模式民主化范文

前言：我們精心挑選了數篇優質商業模式民主化文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

沒有好的創作能力，沒有強大的制作能力，也沒有讓人眼前一亮的營銷能力—這通常是用來說歌手很難持續其影響力的原因，但這些若干能力的缺乏是什么的結果？

我喜歡這樣的問題。它往往可以讓我們換一個角度去思考，它最大的好處可能還在于，它有助于我們找到真正的問題。

比如說，在這一期《大選中的電視網》的特寫中，我們看到美國電視網面臨的窘境，最糟糕的NBC，廣告收入同比下降12%，它是電視網收視率和關注度下降—觀眾人數下降—的結果，但觀眾群逐漸萎縮的原因是什么導致的呢？是電視從業人員做得不好，還是他們眼中的“第二屏”太強大？

如果回顧過去，一定不能忽略的一點就是，電視業能有最近幾十年的輝煌成就，其所依賴的就在于它所帶來的“民主化”—每個人都可以身臨現場，每個人都可以平等地獲得信息。“第二屏”相比于電視更民主化？至少從觀眾的行為上，似乎這是一個可能的重要原因。接下來可能就是要思考，是否因為幾十年的發展，逐步形成了精英化和專業化的操作思路？而這種精英化和專業化的思路可能有助于保持對競爭對手的競爭力，但未必是贏得變化中的觀眾的有效手段。

上一期的大公司新聞，我們曾經報道CNN計劃推出更有深度的更長的記錄片—如果我們發現的問題是正確的，那可能意味著CNN是在用一種錯誤的方式來解決問題。用這種方式可以提升自己面對福克斯新聞網的競爭力，但并沒有真正觸及觀眾的流失問題。當然，記錄片會是一個好產品—它有點像我們愈看到信息碎片化，愈要推出承載商業新知的“單行本”一樣，它會因為差異化而獲得收益。但它不是解決電視屏與“第二屏”的“民主化”程度的真正辦法。

第2篇

我們會發現至少有三層錯誤導致它難以盈利：第一層就是“有多快走多快”的經營思路，它是一種只能通過規模和先發優勢才能建立起來市場優勢的商業模式，在早期互聯網的發展過程中，它曾經很主流，但這種必須借助持續不斷的投資輸血、通過上市才能完成退出的商業模式已被證明是背離最基本商業原則的。

第二層則在于它很難組織起來可持續的利益鏈條。在團購的這種商業模式中，最終消費建立在廉價甚至是低于成本價的基礎之上，消費者實際上是通過風險投資者的補貼來完成消費行為；對于商家來說，在推廣期后它很難繼續以團購的方式來獲得消費者，正常經營狀態下它必須以盈利為目的；這時對團購網站來說如果想要保持增長，那么就要不斷擴大市場覆蓋，或以補貼的形式取得商家的支持—成本不斷高企而客戶不斷減少，這顯然是失敗的商業模式。

我們這期的報道啟發了我對第三層的認識：為不忠誠的顧客提供服務，永遠不會成為一門好生意。團購網站所服務的大多數顧客往往以“便宜”為目標，它很難建立起來對產品和服務的忠誠。

公司運營建立市場、創造價值是商業社會的根本，但這個市場的完成和完善是所有參與者共同行為的結果，這其中包括每個環節的參與者以“付出成本”的方式獲得收益，并且每個“付出成本”的參與者，他不但樂于為得到服務而付出，而且他也愿意通過它維持服務和產品的延續性—他不會做為了滿足自己利益最大化而把市場毀掉的事。

在我們以往的報道中，對于創新的技術和創新的服務和產品總是著墨很多，對于商業模式可能探討的相對較少，這可能是我們以后要更多增加的內容—它會讓我們更準確地判斷商業的發展和趨勢。

第3篇

于是有了創新50人這個活動和本期的這個專題。我們希望把商業最有價值的部分―創新提煉出來，把推動創新、帶動商業世界向前發展的人找出來，發現他們的價值，給他們舞臺，讓他們與我們一道推動這個價值、這種文明。商業文明的推動者，這應是我們一起做的事。

在梳理這50個創新人物和故事的時候，如我們專題文章中所表達的那樣，所有的創新，最終指向的竟是一個最樸實最直接的東西：服務。這是一個有趣的事。28年前，彼得?尤伯羅斯在洛杉磯，他將奧林匹克與電視相結合，把商業、公司與城市和奧運會建起關聯，形成一個在不到20天的時間里聚集上千億美元和數十億人目光的大生意。這是一個偉大的商業模式的創新，同樣這個偉大創新也建立在一系列小的創新基礎之上：電視普及率尤其是彩色電視機普及率的提高，電視直播技術的完善，基于衛星傳播的有線電視網的形成……這讓尤伯羅斯的奧運會創新有了一個最重要的基礎。而這些把奧運會商業化的同時，更重要的是創新也帶來了奧運會消費的民主化。

這也與我們發現的創新的第二個原則有關。創新總是帶來更廣泛的服務。集中于大城市的醫療資源如何進入到二三線城市；歷來服務于跨國公司的公司商旅服務如何為中小企業所用……廣泛服務實際上就是一個民主化的過程。這幾乎是所有偉大創新的價值所在。

讓更多的人享受到服務，或者是只有到現場才能看到的實時比賽，或者是城市方便的醫療服務，一直到以往只有特權階層才擁有的權利，這就是商業帶來的民主化。商業的價值也幾乎全在于此。

當然，在我們的50人中還沒有尤伯羅斯這么震撼的創新。不在這個榜單上的騰訊，在創新上被人詬病多年，但一直堅持的微創新同樣帶來可觀的變化。我們在談到“復利”時，總會感慨時間起到的巨大作用，對于創新也是如此。而持久的、制度化的創新更是不易。如同我們，在最初做雜志的時候會想到有一個新的市場以及內容上的創新，但輪到做活動時，就流于俗套，忽視了市場和服務，創新精神就蕩然無存了。