信息的采集與整理范文

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第1篇

一、統計數據和統計信息區別

通常人們會將統計數據理解為統計信息，但理論上二者還是有一定差別的。認識二者的差異才能有效開展統計信息的開發與利用工作。

1.統計數據是指統計或某種業務活動產生的量化記錄，通過數學匯總和計算，得出的結果為統計數據。統計數據是一種無形的資源，呈現了單位或企業的日常活動現狀。之所以說統計數據不是統計信息，是因為統計數據還是比較原始和粗放的。首先，統計數據只反映了對事物或事件的量化記錄，還存在“量化值”與真實值之間的誤差問題。其次，統計數據能否對管理和決策發揮作用還需要經過一個統計數據分析處理過程。最后，當前社會的經濟形式越來越復雜化，統計方法和數據收集過程也越來越復雜，一些非量化記錄的統計數據出現的頻率越來越高。非量化統計數據的出現使統計數據更加不能直接用于統計分析和應用。

2.統計信息是建立在統計數據基礎上的。在管理和決策過程中需要收集和參考大量統計數據，只有統計數據在對管理和決策發揮支持作用時才能被稱為統計信息。可見統計信息是與管理過程息息相關的。對財政局而言，現有的財政體系保障統計數據可以搜集到。但對統計數據的分析和處理能力就代表的各個財政局的管理水平。能否將統計數據轉化為對地方財政有支持的信息是統計工作要攻克的難點。信息的有效性遠遠比統計數據更有價值。

二、財政局管理中做好統計信息開發與利用的策略

財政局的管理水平直接關系到地方經濟的發展水平。在財政收支以及財政政策制定方面都需要以有效的統計信息為基礎。做好統計信息的開發和利用對財政局管理水平的提高有重要意義。

1.重視統計信息的開發。統計信息開發是以統計數據收集、處理、分析為基礎的。首先，將數據搜集、使用和管理有機結合，獲得有效的統計信息。以研究為目的開展數據收集，可以提高數據的針對性。例如：某地財政局為了解地方經濟中哪些是經濟附加值較高的產業開展統計調研，最后得出統計信息顯示綠水農產品在各個產業中位居第一。以研究目的開展的統計數據收集大多能轉化為有效的統計信息，得出統計結論。其次，財政局在統計信息收集和生成過程中最好聘請專業的統計顧問或高級統計分析師完成。一方面，財政局是財政政策制定的決策者，希望活動價值較高統計信息的心情是可以理解的，但不得不承認財政局在統計數據處理和分析方面還缺乏專業人才。另一方面，以非利益關系的第三方投入統計數據收集和生成還可以打破常規產生一些新想法和建議。最后，在財政局內部建立其統計統計共享系統是非常有必要的。統計信息的開發是一項工作量非常大而且繁瑣的工作，通過各個部門都會開展一定的統計活動。通過建立財政局內部統計信息共享系統，可以實現跨部門跨地區的統計信息開發。

2.在統計信息利用過程中重視經驗、知識、系統的應用。通過統計信息開發獲得大量統計數據，統計數據怎樣才能轉化為對決策有作用的統計信息，就需要對統計數據做科學而嚴謹的統計分析。首先，地方財政在管理和發展上都會呈現一定的規律和特色，作為地方財政的主要管理者，在統計信息利用過程中要重視經驗的重要作用。例如：在組織和指導地方農業“四稅”收入方面，不能僅僅依據統計信息安排財政工作，還要結合當地農業現狀和地理現狀來科學規劃。以此為基礎制定的財政管理制度才能有效執行，并對地方經濟發揮有效促進作用。其次，當前統計科學發展迅速，在統計數據分析方面有很多處理方法，例如：時間數列的外推預測方法、截面數據分析中的類推方法等等。掌握統計分析處理知識和方法對統計信息利用工作開展有重要幫助。最后，統計信息利用的系統性主要強調在財政統計數據分析過程中不可“斷章取義”。財政體系是一個完整系統，各個部門、各個單位、各個產業都有非常密切的關聯性。因此，在統計信息利用過程中要縱觀全局，收集全面的統計數據進行全面的數據分析處理。例如：在制定稅收補貼制度決策時，不僅要研究對目標行業或企業的影響，還要研究對相關產業鏈以及整個地方經濟的影響。

第2篇

采購外包就是企業在關注自身核心競爭力的同時，將全部或部分的采購業務外包給外部采購商（BPO）。通常第三方采購商具有更專業的采購知識和談判力，通過大批量的聯合采購幫助企業節省采購成本，優化供應商管理。這使得企業可以節省采購的人力成本，形成流線化的供應鏈結構，可以使企業把精力放在發展自己的核心競爭力上。

一、企業核心競爭力含義

1990年，美國企業戰略管理學家布羅哈的和哈默提出：企業核心競爭力，是建立在企業核心資源的基礎之上，企業的智力、技術、產品、管理、文化的綜合優勢在市場上的反映，是企業獨具的、支撐企業可持續性競爭優勢的能力。企業的一般競爭力，只是企業某一方面的競爭力，而企業核心競爭力卻是處在核心地位的、影響全局的競爭力，一般競爭力是圍繞核心競爭力展開的。核心競爭力作為資源具有戰略價值，是在企業長期的生產經營活動過程中積累形成的，深深打上了企業特殊組成和特殊經歷的烙印，其他企業難以模仿。能為企業取得長期性的競爭主動權并為企業獨自擁有，還可有力支持企業向更有生命力的新事業領域延伸。由于核心競爭力具有難以模仿的特點，因而依靠這種能力生產出來的產品（包括服務）在市場上也不會輕易被其他產品所替代。

企業要想持續生存和發展，關鍵是要找到什么是自己的核心競爭力，并且利用它向外發展。企業核心競爭力并不是一成不變的，其培養和形成是一個動態過程，企業要想保持自己的核心競爭力，就必須在知識、技術上不斷創新。通過形成新的核心能力，產生新的核心技術，再創造出新的核心產品，這才能使核心競爭力得以延續，在長期的競爭中立于不敗之地。

二、核心競爭力理論對采購外包的闡釋

核心競爭力是企業通過管理整合形成的，Quinn的研究表明，企業應該持續地在具有核心能力的業務上進行投資，而將不具備核心能力的業務進行外包。外包非核心活動可使企業更加提高管理注意力，加大對績效顯著工作的資源的分配，而對相對劣勢的工作交給外部組織承擔。任何一個企業的資源都是有限的，為保持持久的競爭優勢，企業就必須將精力和資源集中于不斷發展的、可控的、難以復制的“核心能力”上。把次優的采購活動交給更為專業的采購公司，以充分利用企業外部最優秀的專業化資源，從而降低采購成本，提高采購效率。第三方采購的高效率主要來源于其專業化的技能可以使企業在取得某些商品和服務方面獲得更多的靈活性。采購外包結束了自給自足的采購組織模式，同時把非核心采購業務全部或大部分外包給別人也可以在核心采購業務上增強競爭優勢。

三、采購外包決策過程分析

采購外包更多地被公司看作是戰略上的調整，成本的節約則被看作是次要的原因。企業在實施采購外包業務模式時，必須權衡考慮。

首先，要看采購外包是否符合企業發展戰略。企業發展戰略具有明顯的全局性、謀略性特點，采購是企業的一項重要業務活動，應當從屬于、服務于企業的發展戰略。采購外包若偏離了企業發展戰略，就會打亂企業的長遠部署，給企業的長遠發展帶來不利影響。許多奉行國際化戰略的公司，在進行全球擴張時，都紛紛選擇將采購外包給更熟悉本地資源的第三方公司。企業則將更多的精力與時間專注于研發、生產，提高整體效率，更快速地進入本地市場。

其次，要看采購外包是否影響企業的核心競爭力。企業必須找到一種有效的方法，確定自己的核心競爭力。為此，把采購業務外包，以利于企業更好地專注于企業的核心業務，從而提高企業的競爭力。采購外包并非把采購業務全部外包給更專業的第三方采購公司，徹底地把企業的采購職能、企業的采購部門從企業中刪除。科學的外包是將企業中缺少戰略優勢、核心競爭力的業務外包給專業機構，充分利用社會的公共采購能力。企業自行處理專業采購、涉及核心競爭力的采購，以及企業已經建立采購優勢的業務，并在公司留有骨干的采購人員與外包采購商進行協調。

最后，要分析采購外包能否提高經濟效益。并不是所有的采購項目都適合外包。企業要對外包所耗成本與自行采購所耗成本，做詳細的對比分析。因此，對于企業來說，采購外包的決策要上升到戰略高度。企業要明確自己的核心競爭力，認真分析采購對企業核心競爭力的影響和作用有多大；企業能否以更低的成本獲得比自營采購更高價值的資源，由此決定企業是否應選擇采購外包。

四、采購外包風險分析

1、企業機密外泄。正如IBM前任首席采購官里克特所言，生產采購包含著許多提前設計工作，而你并不希望設計秘密公開給第三方，因為他們可能與其他公司分享這一信息，而一旦采購外包將發包方的采購利益和經驗告訴其他公司，這無疑會損害企業的競爭優勢。

2、易失去采購的控制權。長期和缺乏機動的合同容易削弱企業對采購的控制力，且決策的可逆性下降。有可能造成企業供應鏈管理的失控。

3、難于監控。如果是處于不同的環境和規章下，對采購服務商所進行采購活動的監控實施的確具有很大的挑戰性。據專門從事外包合同審計的ZndEdison公司的調研發現，大多數采購服務供應商向發包企業通知價格上漲只需兩天，而通知價格降低則需要22天。因此，如果企業不跟蹤市場動態和對服務公司進行定期審計，報價中很可能會隱藏一些額外的成本，從而導致經濟損失。

4、轉置管理成本上升。轉置成本是企業由自營轉向外包時將會增加的管理成本。當采購外包服務與風險成本高于由企業自行采購時，企業將放棄業務外包，促使企業重新構建自身的采購流程系統。這一反一復，無疑增大了企業的運營成本。

5、對職工的工作情緒造成沖擊。采購外包往往會裁減職工。隨著更多采購業務的外包，企業采購人員會擔心失去工作。如果他們知道自己的工作被外包只是時間問題的話，就可能使他們失去對企業的信心，失去努力工作的動力，導致職工的職業道德和業績水平下降。

針對以上可能出現的風險，企業要做好充分的應對準備，采取一些必要的措施，選擇合適的外包模式。比如，為了加強對采購的控制權，可以根據本企業的需要和采購服務提供商成立一個聯合采購小組，由本企業的采購人員和采購服務商的專業人員一起履行采購職能。戰略尋購當中的一些業務比如價格談判，還是由自己來執行，接下來的程序由合作的聯合小組來執行。這樣的一種方式會讓企業更好地控制供應鏈的管理權限。或者考慮成立合資的采購公司。在簽訂采購合同時，要特別注意因故終止和任意終止條款的定義以及爭議的解決、責任賠償等問題。另外，外包服務商的選擇也非常重要。

第3篇

核心競爭力是企業內部的一種特殊資源，其主要通過資源優勢、技術優勢、管理優勢、營銷優勢等多方面組成。企業在整合自身資源的過程中，對其相關的點或面進行有效放大，形成優勢資源。比如資源優勢是指企業擁有的稀缺資源;技術優勢是指企業自主研發科技優勢;管理優勢是指企業革新管理模式，使內部凝聚力與戰斗力提升;營銷優勢是指企業復制或創造契合自身特點的營銷模式。企業通過對一個或多個領域進行有效整合，從而使其成為企業核心競爭力。核心競爭力的產生與發展是一個緩慢的過程，其隨著企業的發展而發展。一般情況下，核心競爭力是企業在發展過程中，通過不斷完善與創新而產生的，但是在現代商業模式中，也有因核心競爭力而發展壯大的企業。上述兩種方式都是企業依托核心競爭力發展壯大的，可以說核心競爭力是現代企業發展壯大的唯一路徑。財務管理作為企業管理中的重要環節，其在企業核心競爭力的產生與發展中，均有決定性的作用。財務管理模式隨著企業自身的發展與外部環境的改變而不斷變革，在不同的經濟背景下，總要有與之相適應的財務管理模式，否則，財務管理非但不能成為推動企業持續發展的動力，更會是企業發展的阻礙，甚至導致企業發展停滯。由此，在企業保持核心競爭力的同時，與之相匹配的財務管理模式創新也成為了企業管理創新的重點環節。

2 企業財務管理在企業核心競爭力中的定位分析

財務管理的根本目標在于使企業獲得持續的盈利能力，而盈利能力與競爭優勢息息相關、所以可以說，財務管理的根本目的在于使企業獲得持續的競爭能力，財務管理是企業培育核心競爭力的關鍵管理行為，財務戰略管理是企業獲得長期發展的戰略保障。依據企業所需培育的核心競爭力方向，適當調整財務管理戰略。在形成核心競爭力的幾個方面，如資源、技術、管理、營銷等，其要形成核心競爭力，必然要得到財務的大力支持與投入，財務戰略管理選擇企業核心競爭力方向，因此，財務管理與核心競爭力的直觀關系是因與果的關系。筆者認為，從財務戰略管理角度解讀企業核心競爭力，應該從以下兩個方面入手。

2.1 選擇核心能力

核心能力的選擇對企業的長期戰略發展十分重要，是保證企業競爭優勢與可持續發展的戰略保障。從核心競爭力的幾個成因入手，其一，有稀缺資源優勢的一定要選擇深度發掘資源優勢，使稀缺資源成為企業發展的戰略武器，并能夠綜合考量資源開發的成本負擔、開發時限等多方面因素，在制定長期戰略的時候兼顧短期與長期發展策略，并予以最大財務支持，保證資源優勢成為企業核心競爭力。其二，現代知識密集型企業在確定核心能力的時候，一般會以技術研發為主，這也是現階段企業競爭的主要方向。以技術優勢作為核心競爭力，以核心技術促進企業發展，在同質企業競爭中脫穎而出。技術優勢同時也是企業核心競爭力中最有利的因素，其具備開發門檻高、開發周期長的特點。以核心技術為主導的核心競爭力一旦形成，企業就會走上良性循環發展的快車道，技術轉化為產品再變成盈利數據，以盈利資金持續進行技術研發投資，從而形成牢固的技術領先優勢，且這種核心競爭力一旦建立起來，就會隨著時間的推移愈發穩固。以核心技術為主導的核心競爭力在前期需要企業財務戰略管理的大力支持與資金傾斜，在前期尚未有資金回報的投入時期，財務戰略管理能保障以技術為主導核心競爭力的產生并發展。其三，依托于營銷優勢的企業核心競爭力。經濟全球化趨勢日益加快的今天，優秀的營銷模式也是企業建立核心競爭力的又一戰略。在商品品類豐富，同質化企業扎堆的現代經濟模式下，既能符合企業定位，又能適合市場需求的營銷策略是企業迅速占領市場、發展壯大并形成核心競爭力的契機。比如小米手機，其產品推出之時，正值我國智能手機市場競爭白熱化時期，小米以期獨特的饑餓營銷模式迅速占領市場，使得小米手機成為我國智能手機新貴，并使高質低價成為其核心競爭力。小米的飛速崛起從一個側面說明，好的營銷模式一樣能夠成為企業的核心競爭力，此類案例還有很多，但是其先決條件都是在營銷模式確定后，財務戰略管理的大力支持，廣告投入等的巨額資金注入使得營銷策略得以貫徹、實現。由此可見，在企業核心競爭力的選擇之初，財務戰略管理能起到輔助決策的重要作用，在核心競爭力選擇之后，財務戰略管理是企業核心競爭力戰略得以順利實施的重要保障。

2.2 明確成本動因

成本核算作為企業財務管理的重要環節，在企業核心競爭力的確認、形成與發展中均有舉足輕重的作用。首先，企業核心競爭力的確認階段。企業因其自身特點與外部市場環境因素，一般都具備在幾個方面同時形成核心競爭力，這一過程的財務管理對企業核心競爭力的形成有決定性作用。準確的市場調查、企業自身的各項能力評估、企業的現有資金狀況等都需要財務管理部門作出準確判斷，如稀缺資源型企業要形成核心競爭力，可以從資源、技術、營銷等多方面考慮，通過準確評估與成本核算，財務戰略管理能夠給予企業在哪方面形成核心競爭力的最有利意見。其次，企業核心競爭力的形成階段。通過成本核算確定企業所形成核心競爭力的方向，在財務戰略管理實施的過程中，也要注意成本核算。比如技術研發型核心競爭力的形成，決定其成敗的主要因素是資金投入及研發周期。這一時期的成本核算主要依據企業的資金狀況與技術的適用周期，研發周期是新技術是否形成核心競爭力的主因。許多技術的升級換代決定了其生命力周期，如果研發周期過長，很容易導致技術過時，形成無效投資。財務戰略管理在此時要依據市場需求調節產品研發周期，使所研發科技出現在產品有效科技周期內，形成源于科技研發的核心競爭力，并能有足夠的時間進行此項科技研發的更新、升級、后續研發活動，使基于科技產品的核心競爭力具備長期性與可持續成長性。

3 基于核心競爭力的企業財務管理創新

財務管理工作是所有管理工作開展的基礎，其具有與其他管理工作不同的性質，主要特征為財務管理的涉及面廣、綜合性強、靈敏度高等。單從財務管理表面意義而言，其管理對象為企業資金運動的全過程，因此，可以說財務管理是一個動態的管理模式。資金作為企業的命脈，其良性周轉與有效循環直接關系著企業投資項目甚至企業自身的成敗興亡，財務管理作為企業有效管理資金的工具，其重要作用不言而喻。企業核心競爭力的形成與發展過程中，均離不開財務管理的全程參與及支持，在現代企業中，財務管理作為企業管理的核心，其戰略目標的實現對企業長期穩定發展具有十分重要的作用，也是企業核心競爭力持續發展的有效保障。在財務管理提升企業核心競爭力的創新模式方面，應從制度創新與方法創新兩個方面進行。

3.1 制度創新

制度創新幾乎涵蓋了財務管理的所有方面，其具體表現有以下幾方面：首先，建立健全會計信息統計，全面實施會計電算化管理。會計電算化的高效與迅速管理，使得企業財務信息能夠以最快速度表現出來，并能夠及時發現問題，提出相應的預防措施，使會計信息能夠更好、更準確地為企業服務。其缺陷是電子化數據易修改、易丟失，要徹底地解決這一問題，就要從提高財務管理人員綜合素質與提升財務硬件設施方面著手，并建立分級授權管理制度。同時實施網絡版財務報表，在提升財務報表準確性的同時，大力提高財務管理的及時性。會計信息統計的現代化，對企業的核心競爭力有極大影響。通過及時準確的財務數據，使企業決策層能夠清晰、直觀地看到所實施核心競爭力戰略的實施進度及市場反饋，方便決策層做出適當調整，使企業核心競爭力的打造有更為順暢的渠道，同時也保障企業核心競爭力長期發展。其次，實施全面預算管理制度。在依據準確財務數據、企業自身發展狀況、外部經濟環境等多方面因素的前提下，對現在和以后可能會出現的情況加以綜合分析，編制科學合理的財務預算。預算管理制度的全面實行，使企業面對風險的時候有較強的抵抗能力，并能及時、有效地規避風險。風險管理對于企業核心競爭力的打造而言，具有十分重要的意義。企業核心競爭力的打造就是創新過程，創新過程伴隨著許多未知風險，全面預算基礎上的風險管理能將這種創新風險降到最低，其最終目的是確保企業核心競爭力的實現。

3.2 方法創新

方法創新主要包括費用指標分解、建立資金管理體制、有效財務分析等幾方面。首先，費用指標分解。簡言之，費用指標分解就是費用控制的細化，將費用指標由總體到部門，再由部門到個人，這樣費用控制可以直接由原先的總體計算到現在的追溯源頭。在企業核心競爭力戰略實施過程中，詳盡的費用分解使得資金的使用效率更高，也會使核心競爭力的實施能夠落實到每個細節。其次，建立資金管理體制。財務管理的表面意思就是對資金的有效管理，資金作為企業生存的命脈，企業的所有管理活動與資金息息相關。因此，適合企業發展的資金管理體制，會成為支撐企業長期發展的力量源泉。資金管理體制建立的根本原則是適度與安全。在這種理念下建立完善的資金管理制度，確保企業在各個發展周期中的平穩發展。企業核心競爭力作為企業可持續發展的戰略要求，在資金管理中，要適當加大對核心競爭力的資金投入，使企業具備長期發展的可能。最后，有效財務分析。要把財務分析貫穿到企業所有財務活動的始終，事前分析可以有效規避風險，事中分析可以矯正錯誤方向，事后分析可以總結成敗經驗。在企業核心競爭力的打造與持續發展方面，有效的財務分析顯得尤為重要。核心競爭力作為企業屹立于激烈競爭中不敗的有力武器，其財務分析要更加全面與具備戰略高度。