商業模式創新的概念范文

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第1篇

一、商業模式驅動：引導創新機制的構建

商業模式的概念有多種定義，綜合國內外的研究成果，我們可以獲知商業模式的概念基本包含了經濟、運營和戰略三重含義。其中，經濟含義是指“如何賺錢”的利潤產生邏輯，即企業商業模式以贏利為根本目標；運營含義則關注于企業內部流程及構造，包括產品或服務的交付方式、生產運作流程、知識管理等；戰略含義主要是指企業的市場定位、組織邊界及競爭優勢的獲取與保持。同時，企業商業模式的概念還具有如下兩個鮮明特點：一是企業商業模式的概念注重描述企業的整體性和系統性；二是企業商業模式包含了價值創造和價值獲取兩種機制。企業商業模式是一個綜合性的概念，它將價值創造與價值獲取有機地結合起來，從而實現兩種機制在企業內部的平衡。兩種機制的統一進一步強調了企業商業模式的經濟和戰略意義。

從商業模式定義的多種含義出發觀察商業模式的整體運行，同時用系統論的觀點思考，可以將商業模式的整體運行看成一個輸入到輸出的過程。商業模式可以看成一個“黑匣子”，輸入的是各種資源，輸出的是各類價值。要進行商業模式創新，可以單獨從輸入、單獨從輸出，或者同時從輸入、輸出尋求路徑。從輸入方面，我們可以聚合不同的資源，驅動產生一個新的商業模式。這里資源含義很多，包括：數據、財力、技術、人員、現有的商業模式，等等。從輸出方面，我們可以滿足不同客戶需求，創造各類價值，引導建立一個新的商業模式。這里的價值含義也很多，包括：實現新功能、滿足新需求、擴展新邊界，等等。我們也可以同時從輸入、輸出兩方面來考慮，尋求新的商業模式，即既充分利用現有資源，又盡量滿足客戶需求。因此，本文根據這種設想，構建了商業模式創新的驅動-引導機制，以此創新機制為分析基礎，探討商業模式模仿創新戰略。

二、商業模式模仿創新戰略的理論來源

從商業模式的驅動-引導創新機制來看，商業模式的創新是一個復雜工程，它涉及企業的研發、生產、制造與銷售等流程，也涉及企業的資金、人才、品牌等資源，同時還要考慮為客戶提供的產品、服務、體驗的價值性。因此，要為商業模式創新確定一個唯一的戰略與路徑是不可取的。我們只能從某幾種理論出發，尋求商業模式創新的一種可用戰略與路徑。商業模式模仿創新戰略的提出，也是基于對現有幾種理論的認識基礎上的。

模仿創新理論認為，模仿創新是指企業以率先創新者的創新思路和創新行為為榜樣，并以其創新產品為示范，跟隨率先者的足跡，充分吸取率先者成功的經驗和失敗的教訓，通過引進購買、反求破譯或吸引投資等手段吸收和掌握率先創新的核心技術秘密，并在此基礎上對率先創新進行改進和完善，進一步開發和生產富有競爭力的產品，參與競爭的一種漸進性創新活動。簡單地說，模仿創新是后發者的創新。從這個定義來看，前人學者對于模仿創新的認識都基于產品的層面，認為模仿創新僅僅是技術創新中的一個基本類型。本文認為，模仿創新的內涵應該更加廣泛，不僅包括模仿率先創新者的產品，還包括模仿率先創新者的商業模式。

藍海戰略理論要求我們從企業邊界尋找機會，也就是從不同產業的結合部分，從其他企業尚未關注的部分進行業務的開拓。其實，藍海戰略的這一思想，并不是要求企業一定要有全新的創造。企業可以結合兩類或更多產業不同的商業模式，也就是模仿這些商業模式的最有價值部分來構建自己的商業模式。藍海戰略強調價值創新，對于商業模式創新而言，也就是要求我們關注商業模式的輸出一端，客戶真正需要的是什么，我們就在商業模式中構建滿足這種需求的相關部分。這也是商業模式創新中企業必需樹立模仿創新戰略的一個理論支持。

三、商業模式模仿創新戰略的現實基礎

任何一件事物的出現都有其現實基礎。商業模式模仿創新戰略也是根基于一定的現實條件而提出的。首先，我們的社會已經進入網絡經濟時代，各種信息、資源都在網絡上大量、快速地出現與交流。企業可以通過網絡獲取較之傳統經濟下難以得到的情報，這里就包括最新商業模式的相關信息。對于新出現的商業模式，企業就可以對其分析，找出與自身條件匹配的進行模仿。其次，商業模式是一種無形的思想，創造者對于商業模式向外的傳播難以控制。同時，目前的法律也沒有將商業模式納入知識產權的保護范疇，創造者不能像對待實體下的產品，和作為商業秘密的技術一樣為商業模式申請知識產權保護。因此，其他企業可以對商業模式進行模仿而避免觸及知識產權保護法律條款。第三，目前的企業競爭已經不是產品層次的競爭，而是商業模式層次的競爭。隨著大規模制造技術的發展，代工企業的出現，產品更易制造。企業采用一個新的商業模式時，不需要自己的廠房就能制造出產品。企業需要發展，就要以最有效的商業模式為客戶提供價值。企業內在發展動力的驅使，使企業不斷地去尋找更有效的商業模式。商業模式模仿創新的道路也成為許多企業首選的一種商業模式創新路徑。

作為發展中國家的中國企業，面臨著創新資金不足、整體創新水平低下的現實困難，一味追求原始創新，隔絕外來先進的思想與模式是不可取的。根據錢納里和庫茨涅茨等人的研究，以及對美、日、韓和歐洲一些國家的發展經驗的研究發現，經濟發展的不同階段對科學技術的需求是不同的。一般來說，一個國家經濟越發達，就會越需要、越重視科學技術，也更有可能從人力、資金和設備上支持科技的發展。我國目前還處于經濟發展的不發達階段，我們需要不斷地學習。因此，對于發達國家新出現的商業模式，我們的企業應思考如何最富成效地實施模仿創新，而不是要不要實施模仿創新戰略的問題。

四、商業模式模仿創新戰略的核心理念與路徑

通過以上的理論與現實探討，本文提出商業模式模仿創新戰略的概念。商業模式模仿創新戰略根基于商業模式驅動-引導創新機制，用模仿創新的思路來考慮商業模式的創新問題。商業模式模仿創新戰略的核心理念就是率先模仿、不斷創新。率先模仿就是對于外界的、先動創新者的成熟商業模式，企業應該積極去發現，并根據自身資源的條件決定是否模仿。不斷創新就是對于模仿的商業模式，企業應該根據自身資源的優勢，從滿足客戶價值出發，對現有商業模式不斷進行創新。

根據商業模式的驅動-創新機制，我們可以描繪出商業模式模仿創新戰略的模仿路徑。首先，企業應該尋找商業模式示范人；第二，企業進行資源匹配，分析自己的資源優劣勢，對模仿所缺的資源進行補足；第三，企業就應找出示范人商業模式中的有價值部分，并對其模仿；同時，企業也應對客戶價值未滿足部分進行創新，并在自己的商業模式中體現；最后，企業可以綜合以上構建自己全新的商業模式。

本文提出的商業模式模仿創新戰略雖是以模仿為基礎，但并不強調單純、機械性的模仿與復制。從本質上看，模仿創新應屬于一種創新活動。對于很多弱小企業來說，率先模仿就是創新，模仿不是單一式，模仿的過程是一個學習、研究、消化、與自身實際情況結合的過程，一個企業的發展首先要去學習、模仿，在學習（模仿）的過程中，根據自己的特點和市場的特點，再進行創新。首先要找世界上最好的葫蘆畫瓢，先把這個葫蘆畫下來，一定會有不太符合自身實際的情況，故就得修改，這個修改過程就是現實化過程、創新過程。對于商業模式模仿創新戰略而言，模仿是現階段、短期要做的，創新是任何階段、長期都要進行的。

第2篇

商業模式是近年來管理學領域研究的熱點。許多創業者盡管能夠識別很好的創業機會，擁有豐富的資源，但仍然無法成功創業創業，究其原因可能是沒有能夠設計出合理的商業模式。彼得德魯克曾說過，未來企業的競爭不再是只限制在產品或服務，而是商業模式之間的競爭。可見商業模式的地位將越來越重要，學者們對商業模式的探索也越來越深入。本文從商業模式內涵、商業模式的構成要素、商業模式的創新以及商業模式評估等方面對現有文獻進行梳理，理清現有研究發展的脈絡和不足，并對未來研究方向進行展望。

【關鍵詞】

商業模式;內涵;構成要素;創新;評估

一、引言

自20世紀90年代，商業模式作為專業術語出現以來，圍繞商業模式的理論探討逐漸興起。目前，眾多學者探討了商業模式的方方面面，在研究的深度和廣度上均有很大的發展。本文系統梳理了商業模式的內涵、構成要素、創新以及評估這四個方面的相關研究成果，以期發現現有文獻的不足，為后續研究提供更為豐富的視角。

二、商業模式內涵的研究

商業模式的內涵具有復雜性體現在商業模式是一個系統，研究者很難全面的去把握，因此也就出現對商業模式多種多樣的解釋，無法形成較為權威的定義。在整理已有的研究成果中，較為有代表性的大部分是從盈利模式、運營結構、戰略方向以及系統視角來定義商業模式的。

（一）盈利模式

企業經營的目的是獲取利潤來維持企業的可持續發展，因此從盈利的角度去理解商業模式也體現了商業模式的最終目的。Rappa（2000）認為企業的商業模式的核心就是指導企業如何賺取利潤，是企業賴以生存的模式，并詳細地描述企業在價值鏈中如何獲取利潤。Timmers（1998）認為商業模式是包含產品、服務和信息的框架，并在其中對參與者的利益以及利潤的來源給予了很好的描繪。Afuah和Tucci（2001）認為商業模式是企業獲取利潤的依據，他們認為，企業通過提供比競爭對手更大的價值來贏得顧客賺取利潤。Itami和Nishino（2010）認為，商業模式應該是一箭雙雕，既要滿足企業當前利益與利潤訴求，還要服務于企業未來的發展。

（二）運營結構

Amit和Zott（2001）認為商業模式的核心是為企業自身、供應商、伙伴以及顧客創造價值，并且將商業模式看成是聯結各商業活動參與者交易的平臺。Mahadeven（2000）認為商業模式的框架式由企業與商業伙伴以及買方之間價值流、收入流和物流構成的。Magretta（2002）將商業模式與價值鏈結合，認為商業模式是描述企業如何運作的，并且以客戶為中心為企業創造價值。Mayo和Brown（1999）提出商業模式是為了創建競爭力強勁的企業并保持企業的競爭力，為企業相互依存的關鍵系統進行的總體設計。

（三）戰略方向

許多學者認為戰略是與商業模式漸趨融合的。王偉毅和李乾文（2005）認為商業模式與戰略有融合的部分，但是也存在著差別。他們認為，商業模式描述的是一個相互協調的有序系統而戰略是將戰勝競爭對手，獲取良好的績效為主要目的。但在很多時候，商業模式是與戰略融合的。因此，從戰略的角度來思考商業模式也是值得嘗試的渠道。DussonTorbay（2002）等認為商業模式是對企業及其伙伴網絡為獲得可持續收益流，創造目標顧客群體架構、營銷、傳遞價值和關系資本的描述。李振勇（2009）認為商業模式以實現利潤最大化為核心，形成一個相互協調的，高效的，并且具有核心競爭力的系統，企業通過提品和服務為企業獲取可持續發展的資本的整體解決方案。

（四）系統視角

Morris等（2005）將商業模式的主要定義進行歸納分為三類：經濟類、運營類、和戰略類，并認為應用一種整合的視角來對商業模式進行定義。Osterwalder（2005）提出商業模式是一個商業模式是一個概念性工具，它借助一組要素以及要素之間的聯系，用以說明一個企業的商業邏輯。它描述了企業向一個或多個顧客群提供的價值，企業為產生持續的贏利性收入所建立的架構以及移交價值所運用的合作網絡與關系資本。

雖然學者們從多個側面給予商業模式解釋，但是本文可以發現在解釋商業模式時逐漸傾向于“盈利模式+運營結構+戰略方向”這三種視角整合來認識商業模式這一概念。因此本文認為商業模式是用來描述企業的盈利模式、運營結構以及戰略方向的邏輯結構體系。

三、商業模式構成要素研究

基于不同的研究視角，商業模式構成要素存在很大的差異性。早期對商業模式的研究大多是將商業模式簡單的羅列，沒有突出關鍵要素。例如，Howitz（1996）提出了價格、產品、分銷、組織特征以及技術五個要素。Donath（1999）認為，商業模式構成要素是理解顧客、營銷戰術、公司治理、內部網絡能力、外部網絡能力五個要素。

近年來，學術界對商業模式構成要素的研究逐漸傾向于將各要素之間形成一個邏輯結構體系。比如：Gordijin等（2001）提出了e3value用于指導商業伙伴合作的價值網絡建模，以及判斷價值網絡是否具有可持續性的盈利能力研究。e3value的根本貢獻在于提供了一種以價值為主線的研究方法，用于分析商業模式構成體系，并對體系中的價值交易活動建模，說明參與主體為誰提供何種經濟價值。Osterwalder（2011）提出九要素模型，具體包括價值主張、消費者目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、合作伙伴關系、成本結構以及收入模型九個要素。

本文認為對于商業模式構成要素的研究要么簡單化，要么太過于豐富，還無法將商業模式的構成要素準確、簡潔、全面的概括起來。雖然學術界對于商業模式構成要素的研究參差不齊，但是也有許多交叉的地方，比如顧客，價值主張以及經濟模式等，這些關鍵要素的重復出現，體現了企業在運營過程對哪些環節的關注度較高。根據王偉毅與李乾文對商業模式組成要素整合的進行分析，學者們對構成要素的研究大多來源于案例的歸納總結特別是電子商務領域的案例，這樣對商業模式構成要素的理解就存在很大的局限性。

四、商業模式的創新研究

商業模式創新作為商業模式理論研究的重要組成部分，也是學術界研究的熱點問題。眾所周知，創新是一個企業生存和發展的靈魂。企業要想持續贏利并能在市場上占有一定的生存空間，就需要在商業模式的設計上持續創新。本文從商業模式創新的概念和商業模式創新的途徑兩個維度來對國內外相關的研究成果進行歸納。

（一）商業模式創新概念的研究

現有對商業模式創新概念的界定呈現多元化的現象。本文根據文獻[12]、[13]以及[14]整理了主要商業模式創新概念（見表1）。

表1商業模式創新概念概覽

ily：宋體;mso-ascii-font-family：Calibri; mso-ascii-theme-font：minor-latin;mso-fareast-font-family：宋體;mso-fareast-theme-font： minor-fareast;mso-hansi-font-family：Calibri;mso-hansi-theme-font：minor-latin'>]盧小平.廣州汽車：后來居上[J].大經貿，2007（3）

作者簡介：

金晶（1990.02-），浙江寧波人，廈門大學經濟學院2013級在職研究生，現供職于中國工商銀行股份有限公司寧波分行東門支行，研究方向：金融理論與實踐。

由表1可以看到，對商業模式創新的解釋大部分圍繞價值鏈、戰略以及系統的視角來界定。雖然學術界對于商業模式創新概念在研究視角上存在許多分歧，但這也為深入研究商業模式創新這一領域提供了更多的思路。

（二）商業模式創新途徑研究

1.從商業模式構成要素的角度

商業模式是可以分解為若干的關鍵要素的，從這些要素入手來設計商業模式，也是對商業模式創新的重要渠道。例如，Weill（2000）等提出的“原子商業模式”的概念，他們認為改變要素之間的關系是很重要的，并提出每個原子商業模式具有戰略目標、營收來源、關鍵成功要素和必須具備的核心競爭力這四個特征，企業可以改變原子商業模式的組合方式來構成新的商業模式組合時，往往會忽略商業模式的整體性，這給商業模式創新帶來了難度。Osterwalder（2002）指出，在商業模式這一體系中企業可以通過改變價值主張、目標客戶、分銷渠道、顧客關系、核心能力、價值結構、伙伴承諾、收入流和成本結構等因素來激發商業模式的創新。

2.基于價值鏈的商業模式創新

邁克爾?波特認為任何企業的價值鏈都是由一系列相互聯系的創造價值活動構成的。按照其提出“價值鏈分析法”，企業的價值活動包括基本活動和輔助活動兩大類。價值鏈將企業所有的利益參與者都納入其中，再進行優化排列。企業可以集中優勢資源專注于價值鏈上某幾個環節，在這幾個環節上尋找利潤增長點。企業也可以對價值鏈的某些環節的順序進行重新排列。在價值鏈中，企業要處理好與上下游企業的關系。在衡量企業資源和外部環境條件下，對價值鏈優化整合可以給企業帶來超額利潤。高闖、關鑫（2006）認為，在明確的外部假設條件、內部資源和能力（企業被界定在某一產業內）前提下，企業商業模式是企業價值鏈的一個函數，并可以將其看做是一種基于價值鏈創新的企業價值活動及對這些價值活動所涉及的全體利益方進行優化整合以實現企業超額利潤的有效地制度安排的集合。

本文通過對商業模式文獻的梳理，發現對商業模式的創新研究尚處于起步階段，有很多不足。學者在對商業模式創新的研究汲取了對商業模式定義和構成要素等的相關研究成果，但還很不成熟，并且商業模式創新的理論研究在實踐中的操作較少，缺乏實踐的支持。從價值鏈和構成要素的角度進行商業模式創新的觀點固然很新穎，但是價值鏈和構成要素是由許多變量組成，這給管理者在實踐中帶來很大的困難。

五、商業模式的評估研究

目前大部分的學者都致力于對商業模式定義、構成要素和創新等的研究，而對商業模式評估這一領域的研究相對較少，并且很不成熟。Hayes和Fenngegan（2005）從創新（內部技術創新和外部創新）、經濟控制、功能整合、供應鏈或價值鏈整合以及投入來源五個方面來對商業模式進行評估。本文根據Morris等（2003）提出的內部匹配性和外部匹配性以及DubossonTorbay等（2002）使用平衡積分卡來評估商業模式的基礎上，利用主觀測量法和客觀測量法嘗試建立了商業模式匹配度測量指標體系（見表2和表3）。

表2商業模式匹配度客觀測量指標

總體來說，客觀測量法所使用的指標雖然難以獲得，但是其測量準確性相對較高;而主觀測量法的測量結果帶有很大的主觀性，導致測量結果模糊不清。

六、未來的展望

商業模式的理解一直都沒有明確，學術界無法給予正式的地位，甚至有些學者認為其只是“紙上談兵”而已。國內外對商業模式的研究日趨增多，并且越來越深入，可見商業模式的重要作用已經得到社會各界的認可，不是只有修辭學而已。

本文通過對商業模式定義、構成要素、創新以及評估的綜述和

概括，也為日后商業模式研究提供了很好的思路，但是要想確立商業模式在理論界的地位，還需要學者們多多努力，來進一步解決在研究商業模式時出現的質疑和爭論。本文認為未來至少可以從幾個方面對商業模式進行深入的研究：

第一，準確界定商業模式的定義。目前，學術界對商業模式的定義有許多不同角度的解釋，拓展了商業模式的研究視角，但不利于商業模式的深入發展，因此，在理論研究方面，首要任務是進一步厘清商業模式的定義，這會給商業模式構成要素、創新以及評估等的研究帶來直接的影響。

第二，現有研究對于商業模式評估的關注度不高。目前，對商業模式的研究大多集中于定義、構成要素和創新的研究，為了形成對商業模式更加系統性的研究也應對其評估問題進行探討。

第三，本土化研究。對于商業模式的探討具有理論和現實的意義，但是，目前國內的研究較少且不夠充分。中國的文化有其獨特性，我國的學者應借鑒國外的優秀研究成果加以本土化，使商業模式的研究具有很強的理論意義和實踐價值。

參考文獻：

[1]田志龍，盤遠華，高海濤.商業模式創新途徑探討[J].經濟與管理，2006（1）

[2]Timmers P.Business model for electronic markets [J].Electronic Markets，1998（2）

[3]原磊.國外商業模式理論研究評介[J].外國經濟與管理，2007（10）

[4]張敬偉，王迎軍.基于價值三角形邏輯的商業模式概念模型研究[J].外國經濟與管理，2010（6）

[5]Mahadan，B.Bussiness models for internetbased ecommerce：an anatomy California Management Review[J].2000（4）

[6]Magretta J.Why business models matter[J].Havard Business Review，2002（5）

[7]王雪冬，董大海.商業模式的學科屬性和定位問題探討和未來研究[J].外國經濟與管理，2012（3）

[8]王偉毅，李乾文.創業視角下的商業模式研究[J].外國經濟與管理，2005（11）

[9]方志遠.我國商業模式構成要素探析[J].中山大學學報，2012（3）

[10]王水蓮，常聯偉.商業模式概念演進及創新途徑研究綜述[J].科技進步與對策，2013（12）

[11]王迎軍，韓煒.新創企業成長過程中商業模式的構建研究[J].科學學與科學技術管理，2011（9）

[12]郭毅夫，趙曉康.商業模式創新研究及發展展望[J].企業活力，2012（3）

[13]歐陽峰，趙紅丹.商業模式創新研究的演化路徑與展望[J].科技管理研究，2010（12）

[14]王雪冬，董大海.商業模式創新概念研究述評與展望[J].外國經濟與管理，2013（11）

[15]王鑫鑫，王宗軍.國外商業模式創新研究綜述[J].外國經濟與管理，2009（12）

[16]高闖，關鑫.企業商業模式創新的實現方式與演進機理―一種基于價值鏈創新的理論解釋[J].中國工業經濟，2006（11）

作者簡介：

第3篇

有地圖者不迷路，有模式者不盲目。對于現代企業來講，商業模式的創新至關重要。商業模式決定企業成敗，這一理念已經得到越來越多的企業和專家的認可。2007年十佳商業模式和十佳未來之星的典型案例，為我們強化了商業模式的理念，同時也使我們感到他們創新商業模式過程的不易。

通過幾年來對一系列成功商業模式的研究，我想在此與大家共同探討一下商業模式創新的實現問題。依我們中國人的價值觀，一般認為內容比形式重要，本質比現象重要，但在這里，我要唱個反調，我認為商業模式的實現形式比商業模式本身更重要，至少不次要。我們重視商業模式，更要重視商業模式的實現問題。

以前我們講概念太多，不大注重概念的實現形式，走了很多彎路。比如，公有制是一種概念，但我們長期以來沒有很好地研究公有制的實現形式。以人為本也是一個概念，但以人為本的實現形式又有多少種呢？沒有有效的實現形式就只能空談概念的重要性。因此，雖然商業模式不僅僅是一種概念，但你找不到實現形式也只能是空中樓閣。

新故事、新游戲

新的商業模式就好比一個新故事，創造一個商業模式就好比寫一個新故事。這個故事能否成功有兩點非常重要，第一點是看你講的故事是不是有道理，第二點是看你講的故事能否有聽眾。有道理，有聽眾，就是好故事。同樣，有道理，能賺錢，就是成功的商業模式。

新的商業模式就好比一個新游戲。對新游戲的玩家，要曉之以理，誘之以利，同時還要動之以情和繩之以法，要通過這四個點來吸引和約束大家一起來玩。所以，從這個角度來講，新的商業模式應該有眾多的參與者。最主要的是足夠數量的客戶。其次是與競爭對手相比有突出優勢，因為不可避免總有一些競爭企業會出來模仿你的新模式。第三點，要建立一個包括互補企業、協作企業、聯盟企業在內的產業平臺。新商業模式的實現需要建立這個平臺，這就是企業和產業的循環關系。沒有這個大平臺，新的商業模式是很難真正落地和實現的。

當然還要包括一個更大的平臺，那就是吸引政府、專家、輿論媒體等幫助我們一起來構建這個平臺。足夠多的參與者是商業模式創新成功的重要條件。

2007年最佳商業模式評價指標包含了七個方面，比如創新性、贏利性、客戶價值、風險控制、后續發展、整體協調和行業領先，這些指標具有較好的操作性。實際上，學術界已經有了很多商業模式的研究成果，我想借用一個最簡單的商業模式三要素模型。這三要素是概念、價值和能力。首先，我們要看你的商業模式的概念到底包含什么，內涵應該很清晰。第二，要看你的商業模式為方方面面的參與者所創造的價值是什么，說不清楚價值，就沒有吸引力。第三，看你有無足夠能力去實現它。一個成功的商業模式就是讓大家“同意你的概念，相信你的能力，得到你的價值”。

但是，商業模式也是有競爭的。從三要素的角度講，一個商業模式能不能成功，到底憑什么呢？當別人還沒有商業概念的時候，你就要突出你的新概念；當你的商業概念與別人一樣的時候，你就要比誰的客戶價值更大；當客戶價值也一樣的時候，你就要比誰的核心能力更強；當核心能力大家也都差不多的時候，那就只能比實現形式了。此時，商業模式的實現形式就成為新模式能否成功的一個重要要素，極端地講，沒有新的實現形式就沒有新的商業模式。大家可能會說，商業模式創新成功的影響要素還不僅這四個。確實如此，連實現形式都一樣時，那就只好比“運氣”了。

一個模式三個樁

當然，靠運氣成功就成宿命論了。但是，從實踐來看，僅有一個三要素構成的模式框架，并不能保證它一定能夠運作。我認為一個成功的商業模式需要三個配合：一是實現形式的配合，二是組織生態圈的配合，三是經營模式的配合，否則再好的商業模式也只不過是構想和模型。正所謂：一個好漢三個幫，一個模式三個樁。

首先我們來看實現形式的配合。我們必須為商業模式找到有效的手段、途徑、渠道、載體等，使商業模式創新真正落地。因為只有具體的實現形式，才能把概念、價值和能力綜合起來、運轉起來。我分析了一下2007最佳商業模式和未來之星的特征，看到各種各樣的實現形式，大概有10種。包括互聯網、手機、衛星導航、智能卡、通信網、各種傳統媒體、特殊設備、核心技術、標準化手冊和特殊的客戶經理群等，其中以互聯網最多。正是這些有效的實現形式促成了商業模式創新的成功。

亞馬遜公司的貝佐斯直接道出了要害：“我認為構想很簡單，但身體力行就很難。如果我坐下來頭腦風暴，可以在黑板上寫出幾百個好構想，具體實施才是最難的部分，這其中很有學問。”既然概念構想本身不創造價值，而亞馬遜又無特殊的核心能力，那么亞馬遜靠什么創造價值呢？它靠的是互聯網。互聯網不是一種概念，它是一個實體。互聯網不是一種核心能力，因為誰都可以利用。互聯網只是一種形式，亞馬遜公司就是借助互聯網這種形式，使在線購物的概念成為現實，并創造出價值。亞馬遜的快速成長，恰恰說明了實現形式在商業模式創新中的重要作用。

盛大網絡公司的陳天橋用種菜的農民和炒菜的廚師來比喻兩種不同的創新――一種是從無到有的創新，如發明技術和軟件的人，像種菜的農民，這些菜不能直接吃，還必須經過精心烹調。第二種是從無序到有序的創新，如利用互聯網和新技術的發展，將游戲、電影及歌曲放到網絡上。這就好比炒菜的廚師，從不同地方買菜，然后適應顧客口味烹調。有些中國企業太重視從無到有的創新，不重視從無序到有序創新。其實很多成功的產品在技術上沒有很大的創新，只是將精力放在研究受眾的需要及應用的便利上。這又和我們中國人的價值觀有關系，我們有時候看不起這種創新，認為這只是“換湯不換藥”，認為是“新瓶裝舊酒”，甚至認為是騙人。事實上，我們看到的商業模式創新多數是形式創新、方法創新，不是產品本身和技術創新。因此，我們需要改變價值觀，才能更好地促進商業模式的創新。

集成式的商業模式創新是比較好的一條途徑。美國人似乎也不是什么都原創。有個故事說，博覽會上，各國都在展示自己引以自豪的美酒。中國人拿出了茅臺酒，俄國人拿出了伏特加，法國人拿出了大香檳，德國人拿出了威士忌，美國人呢？什么都沒拿來，只好來個兼收并蓄，博采眾長，勾兌出了雞尾酒，也形成了自己的創新。

我對創新模式做過一些國際比較研究，初步結論很有意思，各國都有自己與生俱來的核心競爭力，美國人最擅長的是技術創新模式，因為它把世界上最多的聰明人集中到那里去了。而日本人最擅長工藝創新模式，他們做事很細，喜歡鉆研，擅長在生產現場一點一滴地改進，什么產品到他們手里也可以變得更小巧、更輕薄、更精致。而我們中國人呢？中國人研究人最透徹，對客戶需求把握得最微妙，我們大概更擅長商業創新模式，以客戶的需求為導向，最能發揮我們的長處。

其次，商業模式創新要有組織生態圈的配合。過去的游戲規則是盡量把競爭對手干掉，有錢自己賺。知識經濟時代則是和眾多的大小伙伴一起來玩，在雙贏、多贏中讓自己獲得最大的收益。

高通公司專營IPR轉讓，其轉讓費通常在產品售價的6%左右，這是一種明碼標價又非常單一的賺錢模式。高通公司的組織生態圈特征是，它不和誰競爭，也不吃掉誰，讓每個加入新游戲的公司都好好地活著，因為有了大家的存在，它才有更多的收益。但是，它要做這個生態圈的真正主宰者，它要掌握游戲規則。一個成功的商業模式的戰略結構應該如此：產品層次上雙贏，服務層次上領先，規則層次上壟斷。你其實是通過商業模式的巧妙設計，讓大家在這個游戲里獲得自己應該有的東西。高通公司的基本模式就是：我壟斷標準，你壟斷市場，他壟斷產能，其他人壟斷勞動力……但大家都在一個生態圈里，這樣誰都離不開誰。這是一種多重壟斷形成的價值鏈，與過去的傳統壟斷有本質不同。

第三，商業模式創新還要有經營模式的配合。再好的商業模式也需要經營。微軟公司的商業模式可以叫知識壟斷模式，但其經營模式對商業模式的成功至關重要。總結起來有以下5點：1.盡早進入大規模的市場，或以能夠成為行業標準的足夠好的（不是完美無缺的）產品促進新市場的形成；2.不斷改進新產品，定期淘汰舊產品；3.推動大批量銷售，簽訂專有供貨合同，保證公司產品繼續成為行業標準；4.經營目標不是收入最大化，而是與消費者、軟件開發商和英特爾這樣的公司建立戰略關系來支配標準，支配標準意味著支配這些關系網絡；5.集成、拓寬并簡化產品以進入新的大規模市場。

同樣，英特爾公司也有自己的商業模式，但是它下面還有自己有效的經營模式。在標準為王的商業模式之下，其經營模式也有5點特征：1.按照摩爾定律確定公司的技術戰略和經營戰略，確定新產品開發的時間表；2.有節奏地推出換代產品，而不是延伸原有產品。主動地、系統地放棄舊產品，始終保持市場主導地位；3.推出完整的產品系列，使模仿者無隙可乘；4.確實掌握電腦產業的游戲規則：市場規模決定一切！利用定價策略、戰略聯盟策略等使產品迅速席卷市場；5.產品開發與工藝開發相結合，堅持自己投資設廠，形成大規模生產能力，確保及時交貨的能力，以支持積極的營銷攻勢，搶奪市場先機。

大家仔細分析2007最佳商業模式企業，你一定會發現他們商業模式的成功與有效的經營模式是分不開的。他們最大的辛勞也是在日常的經營之中。

新規則、新標準

新商業模式就是新規則。三流企業賣力氣，二流企業賣產品，一流企業賣技術，超一流企業賣什么？主要是賣規則、賣標準。從某種意義上說，商業模式創新就是在創造新規則和新標準。賣產品的企業關注的主要是產品創新，賣服務和賣技術的企業關注的主要是服務或技術創新。而賣規則和標準的企業幾十年的奮斗，就是為了形成具有壟斷地位的商業模式。

美國花旗銀行早在四五年前就在中國申請了19項屬于“商業方法”的專利，這類專利在中國還沒有先例。比如用于實現銀行卡交易的方法和系統、發票購貨單系統、電子貨幣系統等，這些幾乎包括了所有的電子交易領域和交易方法的專利注冊成功，其他銀行必然將陷入整體被動。因此，我們在思考商業模式創新時，恐怕不僅僅是賺不賺錢的問題了，大家想想看，我們創新的商業模式，有哪些是可以注冊專利，形成企業資產和權力的呢？

從規則和權力的層面我們能找到哪些創新點呢？要學習美國高通公司的IPR模式，過去一般企業是把知識產權費用隱含在某些產品中賣出去的，而高通是采用了知識產權收費方式，通過熟練的IPR經營，成為一個知識產權專賣店。

對于中國企業未來的成長，我認為以下四點需要牢記，那就是：市場地位比市場更重要，技術標準比技術更重要，知識產權比知識更重要，贏利模式比贏利更重要。