采購管理的目標范文

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第1篇

[關鍵詞]采購管理；科研項目；成本控制；經(jīng)濟性

[中圖分類號]F252 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）26-0098-02

1 采購管理的基本模式

1.1 采購項目的類別

采購項目按資金來源分為四類：一是能力建設（或稱技術改造）項目。主要由國家財政資金支持，從項目立項論證、過程實施到終結驗收，國家相關部門對其政策和要求包括采購的方式等都有嚴格的規(guī)定。二是科研項目。主要由項目甲方（政府部門、軍方或項目提出方）以科研費的形式按合同約定撥付，甲方按照項目進行專項監(jiān)督和審查。三是創(chuàng)新基金項目。主要由相關創(chuàng)新基金和自籌配套資金組成，基金管理方仍然會按照相關的要求監(jiān)督資金的使用，并對項目進行驗收。四是自籌項目。主要由本單位根據(jù)自身發(fā)展需求和資金狀況自行安排，并按照內部管理制度進行管控。

按標的物的不同分為三類：一是貨物類項目。主要包括科研所需的設備、設施和消耗材料的采購。二是基建工程類項目，主要包括能力建設和自籌項目的土建工程、設備安裝的采購。三是服務類項目。主要包括技術協(xié)作、產(chǎn)品研制、加工和中介服務等采購。

1.2 采購管理的組織方式

按組織主體的不同分為三類：一是政府采購。主要是借助于政府的采購平臺，由政府采購管理部門主導采購的項目。二是委托招標。主要是按照甲方要求或本單位不具備招標資質的項目，委托社會中介機構或有形建筑市場平臺采購。三是自行招標。主要是根據(jù)自身的能力和經(jīng)驗組織相關其余項目和自籌項目的采購。另外，根據(jù)項目的內容和相關法律法規(guī)的規(guī)定，還可以公開招標或邀請招標的方式進行。

1.3 采購管理的法規(guī)依據(jù)

從以上采購項目的來源和組織方式可以看出，該科研機構采購管理活動主要依據(jù)的法規(guī)包括《招標投標法》、《政府采購法》、《合同法》和行業(yè)相關規(guī)章?！墩袠送稑朔ā愤m用于所有招標采購行為，《政府采購法》適用于由國家財政承擔的能力建設項目和科研項目的采購，《合同法》則是所有采購行為達成的法律形式。在遵循國家法律規(guī)定的基礎上，項目甲方對項目的實施和管控都有進一步的具體規(guī)定和要求，這些都是開展采購管理工作必須遵循的基本依據(jù)。

2 采購管理活動對項目經(jīng)濟性目標影響因素分析

2.1 新技術因素的影響

新產(chǎn)品的呈現(xiàn)形式除成熟技術的系統(tǒng)集成外，更多的、大量的是新技術的應用。這就帶來至少兩方面的不確定因素，一方面是新技術本身性能指標的成熟度以及集成后對新產(chǎn)品性能指標的滿足程度；另一方面是不同的新技術應用集成后對各自性能指標和新產(chǎn)品性能指標的相互影響。這兩方面的影響因素，項目管理者事先都會做深入細致的分析，對試驗鑒定的方法、步驟、資源需求、周期和經(jīng)費等統(tǒng)籌考慮并編制項目計劃。盡管如此，限于項目管理者對新技術的認知等因素的影響，技術狀態(tài)的不確定性仍然是造成項目周期拖延最直接、最重要的原因。

項目周期一旦拖延，就必然引起項目成本的增加，以至于項目經(jīng)費的超墊資。而且技術狀態(tài)越是不穩(wěn)定，采購保障的難度就越大，這也成為采購成本增加的主要原因。

2.2 科研項目進度因素的影響

項目進度的管控是項目管理中至關重要的環(huán)節(jié)，滿足項目對資源的需求和保障是采購管理的首要目標。一方面如果項目采購計劃不能與項目實施方案同步考慮、并優(yōu)先安排，就必然影響項目的實施，進而影響項目的經(jīng)濟性。另一方面，由于采購計劃編排適配性的缺陷，或者人為因素的影響，導致采購周期緊張、應急采購居多，又影響對項目成本的控制。

2.3 市場準入因素的影響

一般來講，大型裝備產(chǎn)品研制的市場準入門檻都比較高。相應的與其配套和技術支持的門檻也會隨之提高，這就等于給采購對象設定了一個特定的市場范圍，與之而來的是采購質量、價格和服務等要素選擇性和競爭性的降低，這都會給科研項目的經(jīng)濟性造成影響。

2.4 定價機制因素的影響

大型裝備產(chǎn)品的研制采用“成本加價法”，就是在實際發(fā)生成本的基礎上加一定比例的盈利。這樣的定價機制無論是新產(chǎn)品的研制方，還是對其性能指標進行試驗鑒定的機構，盡管項目甲方有嚴格的研制成本審查審核程序，但在研制前期或者經(jīng)費申請時都會盡可能地加大、加足成本。

2.5 內部管理因素的影響

該科研機構內部管理按照采購項目的不同，分別設有能力建設、科研外協(xié)、通用設備、基建工程和綜合保障五個采購管理部門，并有各自的計劃、預算、標的編制、采購組織、項目實施等管理人員。這樣的管理模式雖然有比較完善的管理制度和內控機制，但其機構重疊、人員臃腫、管理資源浪費、管理效率低下；市場信息不能共享、采購信息各自運作、項目經(jīng)費分散管理、對內形不成集約管控，對外形不成主導優(yōu)勢，直接影響采購管理活動的效率和效益。

綜合以上分析我們可以看出：采購行為的實時性可以彌補或加劇新產(chǎn)品、新技術給項目進度帶來的不確定影響；采購行為的適配性直接影響項目的進度和成本；采購市場的局限性影響采購活動本身的效益性；特殊的定價機制影響項目承擔方自發(fā)控制項目成本的能動性；內部管理模式和機制影響采購管理的綜合效益，進而都對科研項目的經(jīng)濟性目標產(chǎn)生明顯的直接影響。

3 改進采購管理的對策建議

3.1 理念上要確立“適合的才是最好的”價值取向

對采購的本質規(guī)定，其內涵就是用合理的價格購得適合的東西。什么是適合的東西？筆者的理解就是既不追求價格越低越好，也不追求東西的性能指標越高越好。在費用指標、研制進度和性能保證間實現(xiàn)各種參數(shù)的最佳組合，使費用和標的物的性能達到最佳平衡。這就是美國國防部從20世紀70年代開始在研制項目采購中使用并逐步發(fā)展到目前成熟的科研項目管理“定費用設計”（Design To Cost）和“掙值管理”（Earned Value Management）理論的基本內涵（這里只是把研制產(chǎn)品的性能置換成了采購產(chǎn)品的性能），強調用使用費用或經(jīng)濟指標來衡量和判斷科研項目的績效水平。

3.2 計劃上要采購活動分解到項目實施的每一個環(huán)節(jié)

對于新產(chǎn)品的試驗鑒定，我們應當在充分收集項目范圍、費用、進度、性能和質量要求等需求的基礎上，以控制項目總目標為導向，從頂層策劃到項目執(zhí)行團隊借鑒美國項目管理協(xié)會推薦的“工作分解結構”（Work Breakdown Structure）原理制訂項目計劃、編排項目進度、調配項目人員、設備等資源、估算各類經(jīng)費、擬定采購內容、識別項目風險和控制新產(chǎn)品技術狀態(tài)等工作，確保項目技術性目標和經(jīng)濟性目標的全面實現(xiàn)。

采購管理貫穿于項目研制的全過程，項目管理者在編制項目工作分解結構時首先要進一步增強采購管理的計劃性，特別是與項目進度和技術需求適配的緊密度，恰當啟動采購實施的時點，突出采購活動“糧草先行”的保障功能；其次是在多項目并行的狀態(tài)下，要根據(jù)項目的優(yōu)先等級和關鍵資源的保障能力，以項目的時間進度為坐標協(xié)調編排項目間的資源匹配譜，并輔之以信息化管理手段，準確反映各種資源的全息狀態(tài)，使固態(tài)的技術和設備形成“流動”的資源，以“錯時上下班”的機制緩解和彌補資源使用上的矛盾，實現(xiàn)采購管理的增值增效。

3.3 制度上要建立靈活有效的激勵機制

一項試驗鑒定任務，一般都需要五六年甚至更長的周期。在這期間無論項目計劃安排多么周密都不可避免地出現(xiàn)項目內容調整、原材料漲價（包括匯率變動），特別是新技術應用潛在“變量”的風險等，這些都必然引起采購行為的增加和項目經(jīng)費的超預算。

項目承擔機構首先要在“成本加價法”的體制下，與甲方建立起“榮辱與共”的利益共同體，通過真誠的協(xié)商溝通建立起長期的、達成共識的價格議定規(guī)則和合作機制；其次，對于固定價格（一次包死）的項目，要全面權衡自身的技術能力、資源投入和預期目標，充分利用市場機制，確保項目總費用不出現(xiàn)超墊資風險，并力求項目市場價值的最大化；最后，在科研機構內部要完善項目全成本核算體系，建立項目“成本+固定酬金+獎金”的考評機制，以此來倒逼項目總費用前提下內部項目資源的綜合利用和項目采購成本的精細化控制。

3.4 管理上要形成科學有序的決策機制

科研機構首先應當對現(xiàn)有采購管理部門進行系統(tǒng)的資源整合，建立統(tǒng)一的采購管理機構，搭建起一個具有專業(yè)水準的內部采購管理平臺；其次要對管理職能、需求評估和定標決策等環(huán)節(jié)做相應的分割，明確各自的職責分工和權限，建立內部專家評審決策隊伍，形成有效的內部控制機制；最后，在采購的方式方法上，除去必須到政府或中介機構的項目外，自主組織的項目凡是基建工程類、貨架產(chǎn)品等市場競爭充分的項目都應當采用招標方式采購，凡是研制類項目都應當采用“競爭性談判”，從而有效地提高采購管理活動的效率和效益。

科研管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，采購管理雖然只是其中的一個環(huán)節(jié)，但它除了對項目總體經(jīng)濟性目標產(chǎn)生影響外，更重要的是對項目研制的進度保障有著直接的制約作用，從而影響整個項目的經(jīng)濟效益、社會效益，甚至是政治影響，我們應當把采購管理作為提升科研機構基礎管理水平、改善科研項目經(jīng)濟性目標的長久課題持續(xù)研究和提高。

第2篇

【關鍵詞】項目管理 招標采購 合約管理

項目管理中的招標采購是項目工作的重點，將招標采購工作做好關系到工程項目的整體發(fā)展。但在實際的項目管理過程中，存在各種問題，這就要求項目管理部門采取科學的措施，合理解決工作中遇到的問題，促進項目管理中的招標采購及合同管理工作有序進行

一、招標采購的優(yōu)勢

招標采購具有公開性的特點，其面向社會，極大地擴大了物資的采購來源，使挖掘市場潛力的概率達到最大。招標采購，是要把采購的信息、宗旨、要求公布于眾，使所有的人和單位都有機會參加這一活動，從而達到拓寬采購渠道的目的。招標采購也是避免企業(yè)采購腐敗的重要措施之一，使物資采購的各個程序走向公開化，監(jiān)督和管理有的放矢，而且招標采購把以往的事后審計、檢查變成事前預防，提高了工作效率。同時，招標采購可以使供應成本大幅度降低，降低項目成本，不斷提升項目的整體經(jīng)濟效益。

二、招標采購計劃及方式的制定

（一）招標采購計劃的制定

招標采購計劃，采取三級計劃管理系。首先、根據(jù)項目的總控計劃節(jié)點要求，結合公司采購流程的時間，排出滿足總控計劃節(jié)點的招標采購整體計劃，在此基礎上，制定年度招標采購計劃目標，在每項采購啟動時，再編制詳?shù)膶ｍ棽少徲媱?，實施過程中，不斷加強計劃的檢視與跟蹤，專人跟進落實，來保證項目計劃的達成。這過程同時需考慮市場情況尤其是超高層建筑的特性，如大型動臂式塔吊M1280就需在總包進場前，提前采購，因為市場上沒有這種現(xiàn)成的大型塔吊，塔吊的訂貨、生產(chǎn)又需要一定周期。只有提前策劃好，才能滿足現(xiàn)場施工要求。

（二）招標采購方式的制定

針對招標采購項目的性質、標的額度、潛在供應商情況、市場環(huán)境等因素，招標采購方式主要分為邀請招標、議標、單一來源、詢價等方式，不同的采購方式對采購結果會有不同的影響。

（三）供應商的篩選

（1）來說，要根據(jù)工程建設的實際需求，采取公開招標采購方式，利用供應商之間的競爭來壓低物資價格，在保證貨物質量的前提下，以貨物的最低價格與供應商簽訂合同。本項目建筑高度超過600m，市場上有類似項目經(jīng)驗的供應商并不多，一方面，我們要廣泛收集信息及資料，嚴格預審及通過深入考察，確保入圍供應商的綜合素質及能力，寧缺毋濫，另一方面，我們要使入圍的供應商能形成有效競爭，只有通過市場充分和有效的競爭，業(yè)主才可能找到最合適的供應商。

（2）招投標過程組織與中標單位的確定。嚴格按照公司的采購制度及流程，對發(fā)標、答疑、回標、開標、商務技術澄清、項目團隊答辯、標書分析報告等環(huán)節(jié)進行認真組織，按批準的評標辦法或評定分離的評標辦法，組織專家評委評標，確定中標首選單位與備選單位。

三、完善和改進物資招標采購管理的具體措施

（一）加強物資招標采購機構設置與人員配備，充分發(fā)揮物資專業(yè)隊伍作用

一是建立專業(yè)招標采購機構集中招標，并選派具有豐富的現(xiàn)場管理經(jīng)驗的物資人員從事項目物資招標采購工作，要做到思想品德高、業(yè)務技術過硬、遵章守紀、嚴于律己。嚴禁非物資專業(yè)人員、不合格人員從事物資管理的關鍵崗位工作；二是對于專業(yè)招標采購人員要不斷鍛煉，增加其行業(yè)經(jīng)驗、現(xiàn)場經(jīng)驗，對于現(xiàn)場物資采購管理人員要組織培訓，增加其招標工作理論知識及經(jīng)驗，不斷提高招標采購工作人員業(yè)務技術和采購工作的基礎水平，正確理解和運用操作要領，全面；隹確掌握有關法律、法規(guī)和政策，系統(tǒng)地掌握招標采購工作重點和方法：三是參與物資招標采購人員要發(fā)揚科學嚴謹、求實求是的工作作風，把大事做好、小事做細、細節(jié)做精。自覺加強學習，不斷優(yōu)化知識結構，實施精細化管理，履行好工作職責。

（二）加強組織監(jiān)督和風險防控，確保物資業(yè)務健康發(fā)展

推進物資精細化管理工作，必須要加強組織監(jiān)督，在物資招標采購上全程監(jiān)控，對招標各環(huán)節(jié)進行監(jiān)督，確保合法合規(guī)。監(jiān)察部門要c職能管理部門密切配合，對采購招標管理相關制度的貫徹落實等事項加大監(jiān)督檢查力度，堅決對認識不到位、行動不積極、工作不達標的單位和相關人員進行處理。不斷強化項目現(xiàn)場物資管理，提升項目物資精細化管理水平。堅決杜絕未按規(guī)定程序采購、加工制作的物資進入施工現(xiàn)場；嚴禁項目規(guī)避招標、明招暗定行為，堅決杜絕人情采購、關系采購。 “陽光是最好的防腐劑”，要把每一項采購行為都置于制度的籠子里，確保采購過程依法合規(guī)。

（三）強力推進采購電子商務平臺的推廣應用

隨著互聯(lián)網(wǎng)信息技術的迅速發(fā)展和廣泛應用，電子商務已經(jīng)成為推動社會經(jīng)濟發(fā)展方式轉變的一個重要手段。電子商務采購突破了時空限制，減少了很多中間環(huán)節(jié)，降低了管理和物流成本，是生產(chǎn)方式、流通方式和消費方式的一場革命。電子商務平臺的推廣和應用是企業(yè)經(jīng)營方式的一項重大變革，是對傳統(tǒng)采購及供應流程進行重新再造的過程，不僅涉及采購部門內部機構和人員的崗位設置，而且還涉及其他相關部門的職能調整，也會觸及到各層級、各部門的采購權限和既得利益。平臺推廣應用將對企業(yè)經(jīng)營管理產(chǎn)生巨大推動，激發(fā)更大活力，產(chǎn)生諸多積極作用。應用電子商務有利于信息的溝通，促進采購管理定量化、科學化，為決策提供更多、更；隹確、更及時的信息，使決策依據(jù)更充分，以消除在物資采購、供應鏈管理等方面的低效率。

（四）加快采購資金結算，保障物資招標采購健康運行

資金及時結算與支付是提升物資集中招標采購質量的根本保障，確保物資集中招標采購得以持續(xù)健康發(fā)展的前提條件。拖欠采購資金并不能解決項目資金問題且會產(chǎn)生更多副作用，得不償失。

（五）制定科學的招標采購管理方案

強化對招標采購過程的控制，合理協(xié)調招標采購項目的時間性與功能性，重視招標采購工作的總結、跟蹤和評價工作。在項目物資招標采購過程中，有些項目不重視招標采購后的跟蹤和后評價工作，導致整個項目在管理過程中有頭無尾，無法實現(xiàn)閉環(huán)管理的要求。

四、運用合同管理手段

工程項目建設中，合同是保證招標人和投標人各自利益的法律保障，因此，合同管理在工程項目管理中具有十分重要的作用。合同管理有利于規(guī)范工程項目各方的市場行為，維護合作雙方的合法權益，將項目風險降到最低。合同管理中要堅持以下幾個原則：流程管理原則、預防為主原則、分類管理原則、綜合管理原則。要采取相關措施把這幾個原則應用到合同管理的過程中去。

（一）建立健全合同實施保證體系

為了確保合同實施中各項工作的有序進行，更好的控制工程項目的合同事件，就要求建立健全合同實施保證體系。

（二）建立合同管理的具體程序

項目工程實施過程中，合同管理涉及的事物多且雜，既要根據(jù)不同時間和要求安排協(xié)調制度，又要權衡各種相關因素，訂立具體工作程序，使工程管理人員有章可依，從而保證工程項目合同的正常實施。

（三）建立健全合同文檔系y

建立健全合同文檔系統(tǒng)是保證合同有序履行的基礎。合同文檔系統(tǒng)的主要作用是：作為因一方失約造成損失的賠償依據(jù)，是保護正當利益的武器；有利于工程項目進度的監(jiān)控，對工作進行總結和報告。

（四）合同交底，實施目標管理，明確合同責任

在正式簽訂合同后，一般由項目部人員具體的執(zhí)行，這就提高了項目部人員的要求，項目管理人員要努力學習合同條款，全面了解合同規(guī)定的相關內容，同時，合同管理人員應該與項目部門負責人進行合同交底，從而更好的了解合同責任，及相關法律責任。在當代市場經(jīng)濟不斷發(fā)展的環(huán)境下，工程項目要及時調整管理措施，用合同確保雙方利益，做好合同交底工作，完善合同管理系統(tǒng)能夠促進工程項目的發(fā)展。

（五）強化合同實施過程控制

強化合同實施過程控制有利于保障合同規(guī)定內容的切實實施，在合同實施的過程中要加強合同雙方間的溝通、交流，要把各種安排落實到位，運用現(xiàn)代信息技術，實行信息管理，確保合同順利實施。

（六）合同爭議及糾紛管理

在履行合同要求的過程中，難免會遇到各種爭議和糾紛事件，如：招標中計價爭議，黑白合同，以他人名義簽訂合同，實際情況與合同規(guī)定不符等問題，解決這類問題就要運用合理的方式和有效的法律手段，預防和避免糾紛的出現(xiàn)，對糾紛做好管理，積極面對索賠。索賠的主體是雙向的，造成索賠的原因也是多方面的，部分風險難以避免，需要對風險進行識別、規(guī)避，將風險降到最低，預防、控制損失，保證利益的最大化。

五、結束語

總之，工程招標采購作為工程項目管理的重要環(huán)節(jié)，其直接關系到工程項目質量、進度、投資目標的實現(xiàn)。因此，我們務必要做好工程招標采購的策劃管理工作，編制合理的招標方案策劃文件，優(yōu)選供應商，加強招標采購中合同管理，同時還要做好招標采購的事后管理工作，這樣才能提高招標采購管理水平，確保采購質量和進度，降低采購成本，實現(xiàn)建筑工程項目管理目標。

參考文獻：

第3篇

一、財務管理的最優(yōu)目標――企業(yè)價值最大化

任何管理活動都是有目的的行為，財務管理亦不例外，財務管理目標就是財務管理活動所要達到的目的。財務管理活動是關于資源配置的活動，科學發(fā)展觀賦予了資源配置以新的內涵，因此財務管理目標需要融入新的元素，以科學發(fā)展觀來指導。利潤最大化、股東財富最大化等傳統(tǒng)財務管理目標已不能體現(xiàn)全面、協(xié)調、可持續(xù)發(fā)展的思路，財務管理目標必須從單純強調經(jīng)濟增長的老路上解放出來，必須體現(xiàn)經(jīng)濟、政治、文化、自然與環(huán)境之間的關系。財務管理目標，是在特定的理財環(huán)境中，通過組織財務活動，處理財務關系所要達到的目的。比較具有代表性的財務管理目標主要有以下幾種觀點：企業(yè)利潤最大化、股東財富最大化、企業(yè)價值最大化、企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)財務管理理論和實踐，并通過關于財務管理目標的幾種主要觀點的比較，筆者認為企業(yè)價值最大化應作為財務管理的最優(yōu)目標。

以企業(yè)價值最大化作為財務管理目標更符合我國國情。在我國，有人認為應將企業(yè)經(jīng)濟效益最大化作為財務管理目標，因為經(jīng)濟效益是指投入與產(chǎn)出的關系，即以一定限度的資源消耗獲得最大限度的收益。這是一個比利潤更廣義的概念，它是三類量化指標的綜合：一是以資本、成本、利潤的絕對數(shù)及相對數(shù)表示的價值指標；二是以產(chǎn)量、質量、市場份額等表示的實物量指標；三是以勞動生產(chǎn)率、資產(chǎn)利潤率、保值增值率等表示的效率指標。并認為第一類指標反映的是企業(yè)現(xiàn)實的盈利水平，第二類、第三類指標反映的是企業(yè)潛在的盈利水平或未來的增值能力，因此該指標在利潤中加入了時間因素，可以認為該指標考慮了時間價值和風險價值。筆者認為由于反映企業(yè)盈利水平的利潤指標是按照權責發(fā)生制計算的并沒有考慮時間價值。這種認為潛在的盈利能力或未來增值能力反映了時間價值的觀點在理論上是缺乏依據(jù)的，在實踐上也是難以計量的。而以企業(yè)價值最大化作為財務管理目標，體現(xiàn)了對經(jīng)濟效益的深層次認識，不僅考慮了風險與報酬的關系，還將影響企業(yè)財務管理活動及各利益關系人的關系，協(xié)調起來使企業(yè)所有者、債權人、職工和政府都能夠在企業(yè)價值的增長中使自己的利益得到滿足，從而使企業(yè)財務管理和經(jīng)濟效益均進入良性循環(huán)狀態(tài)。因此，企業(yè)價值最大化應是財務管理的最優(yōu)目標。

二、資本結構理論對我們的啟示

資本結構理論的重要貢獻不僅在于提出了“是否存在最佳資本結構”這一財務命題，而且認為客觀上存在資本結構的最優(yōu)組合，并使我們對資本結構有了以下幾點明確認識：

1.負債籌資是成本最低的籌資方式。

在企業(yè)的各項資金來源中，由于債務資金的利息在企業(yè)所得稅前支付，而且債權人比投資者承擔的風險相對較小，要求的報酬率較低，因此，債務資金的成本通常是最低的。當存在公司所得稅的情況下，負債籌資可降低綜合資本成本，增加公司收益。

2.成本最低的籌資方式未必是最佳籌資方式。

由于財務拮據(jù)成本和成本的作用和影響，過度負債會抵消減稅增加的收益。因為，隨著負債比重的增加，企業(yè)利息費用在增加，企業(yè)喪失償債能力的可能性加大企業(yè)的財務風險。這時，無論是企業(yè)投資者還是債權人都會要求獲得相應的補償，即要求提高資金報酬率，從而使企業(yè)綜合資本成本大大提高。

3.最優(yōu)資本結構是一種客觀存在。

負債籌資的資本成本雖然低于其它籌資方式，但不能用單項資本成本的高低作為衡量的標準，只有當企業(yè)總資本成本最低時的負債水平才是較為合理的。因此，資本結構在客觀上存在最優(yōu)組合，企業(yè)在籌資決策中，要通過不斷優(yōu)化資本結構使其趨于合理，直至達到企業(yè)綜合資本成本最低的資本結構方能實現(xiàn)企業(yè)最大化這一目標。

三、衡量資本結構主要指標――財務杠桿利益

由于企業(yè)一般都采用債務籌資和股權籌資的組合由此形成的資本結構一般稱為“杠桿資本結構”，其杠桿比率即為資本結構中債務資本與股權資本的比例關系。因此財務杠桿利益就成為衡量企業(yè)資本結構，評價企業(yè)負債經(jīng)營的重要指標。

財務杠桿利益是企業(yè)運用負債對普通股收益的影響額。財務杠桿理論的重心是負債對股東報酬的擴張作用。其計量公式如下：

普通股利潤率=投資利潤率+負債股東權益×投資利潤率-負債利率×（1－所得稅率）由上式可見，當企業(yè)全部資金為權益資金，或當企業(yè)投資利潤率與負債利率一致的情況下，企業(yè)不會形成財務杠桿利益；當投資利潤率高于舉債利率時借入資金的存在可提高普通股的每股利潤，表現(xiàn)為正財務杠桿利益。當投資利潤率低于舉債利率時，則普通股的利潤率將低于稅后投資利潤率，股東收益下降，表現(xiàn)為負財務杠桿利益。為充分運用正的財務杠桿利益限制或消除負的財務杠桿利益應注意以下兩個方面的問題：

（一）提高企業(yè)的盈利能力

因為企業(yè)投資利潤率與財務杠桿利益呈正方向變動，企業(yè)盈利能力的提高有利于正財務杠桿利益的提高。企業(yè)應通過合理配置資產(chǎn)、加速資金周轉、降低產(chǎn)品成本、改進產(chǎn)品質量和結構等措施，促進企業(yè)盈利能力的增長。并將企業(yè)各類負債的加權平均利率作為投資利潤率的最低控制線以防止發(fā)生負的財務杠桿利益。因此，企業(yè)在追求高投資報酬率時應注意投資報酬與經(jīng)營風險的協(xié)調平衡。

（二）降低企業(yè)負債利率

企業(yè)負債利率與財務杠桿利益呈反方向變動關系，降低負債利率能增加財務杠桿利益。企業(yè)應通過比較各金融機構的信貸條件和各種舉債方式的特點，選擇適合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所必需且利息成本較低的負債資金。如預計今后利率有上升趨勢時企業(yè)應選用固定利率計息的借款，以避免利息支出的增加，反之選用浮動利率計息的借款。另外，企業(yè)還可以通過選擇合理的還本付息方式，最大限度地降低借款實際利率；根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)配置的要求，優(yōu)化借款結構，在不增加籌資風險的情況下，最大限度地利用短期貸款。優(yōu)化資本結構應考慮的主要因素衡量資本結構是否合理的關鍵是確定負債與股東權益的適宜比例，當企業(yè)資本結構最優(yōu)時財務杠桿利益最大。從理論上來講，投資利潤率與負債利率差額為正，負債比例越高，則正財務杠桿利益越大。反之差額為負，負債比例不宜過高，以防普通股股東遭受更大的損失。企業(yè)負債比例應以多大為宜這固然沒有也不應該有統(tǒng)一的標準。在實際工作中除要考慮財務杠桿利益外，還要考慮以下幾個因素：

1.經(jīng)濟周期因素。

在市場經(jīng)濟條件下任何國家的經(jīng)濟都既不會較長時間的增長，也不會較長時間的衰退，而是在波動中發(fā)展的。這種波動大體上呈現(xiàn)復蘇、繁榮、衰退和蕭條的階段性周期循環(huán)即為經(jīng)濟周期。一般而言，在經(jīng)濟衰退、蕭條階段，由于整個宏觀經(jīng)濟不景氣，多數(shù)企業(yè)經(jīng)營舉步維艱，財務狀況常常陷入窘境，甚至惡化，經(jīng)濟效益較差。在此期間，企業(yè)應盡可能壓縮負債，甚至采用“零負債”策略，不失為一種明智之舉。而在經(jīng)濟復蘇、繁榮階段，一般來說，由于經(jīng)濟走出低谷，市場供求趨旺，大部分企業(yè)的銷售順暢，利潤水平不斷上升，此時，企業(yè)應增加負債，以抓住機遇，迅速發(fā)展。

2.市場競爭環(huán)境因素。

即使處于同一宏觀經(jīng)濟環(huán)境下的企業(yè)因各自所處的市場競爭環(huán)境不同，其負債水平也不應一概而論。一般來說，在市場競爭中處于壟斷性行業(yè)的企業(yè)，如我國目前的煤氣、自來水、電力等企業(yè)，以及在同行業(yè)中處于壟斷地位的企業(yè)由于這類企業(yè)的銷售不會發(fā)生問題，生產(chǎn)經(jīng)營不會產(chǎn)生較大的波動，利潤穩(wěn)中有升，因此，可適當提高負債比率，以利用債務資金，提高生產(chǎn)能力，形成規(guī)模效益，鞏固其壟斷地位；而對于一般競爭性企業(yè)，由于其銷售完全由市場來決定，價格易于波動，利潤難以穩(wěn)定，因此，不宜過多地采用負債方式籌集資金。

3.預計的投資效益情況。

如果預計投資效益好，且該行業(yè)或產(chǎn)品處于上升時期，應適當提高負債比率擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模利用財務杠桿利益；反之，如果預計生產(chǎn)經(jīng)營及效益將要下滑，應適當減少負債，縮減生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，防止財務杠桿風險。此外企業(yè)對待風險的態(tài)度也是影響企業(yè)負債比率高低的重要因素。那些對經(jīng)濟發(fā)展前景比較樂觀并富于進取精神，喜歡冒風險的企業(yè)往往會安排比較高的負債比率；而那些對宏觀經(jīng)濟未來趨勢持悲觀態(tài)度，或者一懼以穩(wěn)健著稱的企業(yè)，則會只使用較少的債務資金。