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這種傳統(tǒng)的方法是在接受了生產(chǎn)準備成本或訂貨成本存在合理性的前提下，發(fā)生了企業(yè)成本最低的條件，即變動訂貨成本與變動儲存成本、生產(chǎn)準備成本與變動儲存成本相等。竭力尋求一個理想的經(jīng)濟存貨量的數(shù)學(xué)模型，結(jié)果導(dǎo)致存貨控制理論越來越復(fù)雜。在完善的市場經(jīng)濟條件下，存貨對企業(yè)來說就形成一種資源的閑置和浪費。于是世界各國的企業(yè)家們都在竭力尋求一種更科學(xué)的、資金使用效率更高的進貨方式，這對企業(yè)提高經(jīng)濟效益具有重大的現(xiàn)實意義。西方發(fā)達國家已經(jīng)取得了很多先進的經(jīng)驗，值得我們學(xué)習和借鑒。本文把這種方法的管理思想總結(jié)介紹給大家，以供大家參考。

按照傳統(tǒng)的管理模式，在工業(yè)企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)的需要外購原材料時，一般首先是使用經(jīng)濟訂貨批量模型，確定企業(yè)采購的最佳批量。隨后，采購部門根據(jù)已確定的材料品種、規(guī)格、數(shù)量去聯(lián)系供貨商。下一步是根據(jù)幾個供貨商所提出的價格和結(jié)算條件等，進行比較，選擇其中較為理想的供貨商簽訂合同，經(jīng)過提貨、發(fā)運至企業(yè)后，組織人力進行材料檢驗，檢查材料質(zhì)量、核對數(shù)量、規(guī)格等是否與合同規(guī)定相符，決定是否入庫，并根據(jù)合同規(guī)定的結(jié)算條件與供貨商結(jié)算材料價款。在傳統(tǒng)方法下，企業(yè)一般持有一定水平的原材料存貨，其中除了供日常耗用以外，還包括一部分保險儲備。企業(yè)與供貨商的關(guān)系是不確定的，企業(yè)所需的材料沒有固定的供貨商。

適時制，也稱為“零存貨”，是指以倉庫存儲形式的某種物品的儲存數(shù)量為零，即不保持存貨。簡單地說，就是及時供應(yīng)存貨，限制存貨的積壓。既要求企業(yè)持有盡可能低水平的存貨，以工業(yè)企業(yè)為例，只在需要的時間購進需要的材料；又不允許企業(yè)因原材料供應(yīng)中斷的原因影響到生產(chǎn)正常進行。這就給企業(yè)的采購部門提出了很高的要求：一是材料供應(yīng)的及時性，即必須能夠在生產(chǎn)部門有原材料需求時，將所需原材料迅速、準時地采購并運至企業(yè)，否則就會引起停工待料現(xiàn)象的發(fā)生；二是采購的原材料在質(zhì)量上必須有保證。比如，雖然采購部門及時將材料運抵企業(yè)，但材料在質(zhì)量或規(guī)格上不符合要求，同樣不能投入生產(chǎn)。由此原因造成企業(yè)延誤生產(chǎn)時間的后果是惡劣的。實行適時制企業(yè)的產(chǎn)成品存貨很少，在銷售合同到期時，企業(yè)不能按時交貨，即使一切順利，也要經(jīng)過較長一段時間，不能保證供貨的及時性。企業(yè)對供貨商情況不了解，不可能保證訂購材料的質(zhì)量。為了解決這一問題，適時制為企業(yè)和供貨商之間建立了一種全新的“利益伙伴”關(guān)系。建立這種關(guān)系的原則為：

1、在原材料采購上，只與有限數(shù)量的，比較了解的供應(yīng)商發(fā)展長期合作關(guān)系。當企業(yè)提出原材料需求時，采購部門就不必為尋找和選擇供貨商浪費時間，可以直接與長期合作的指定供貨商聯(lián)系，縮短材料訂貨時間，同時也節(jié)約了訂貨成本。由于經(jīng)過選擇和長期合作，企業(yè)對指定供貨商供應(yīng)的材料、供貨商信譽、供貨商的服務(wù)等都很了解，訂購的原材料質(zhì)量就有了相當?shù)谋ＷC，不會因為材料質(zhì)量問題影響生產(chǎn)。由于貨源穩(wěn)定、質(zhì)量還有保證，采購部門還可以根據(jù)具體情況適當減少對購進原材料進行檢驗時的抽樣樣本量，甚至取消檢驗，降低檢驗成本。由于企業(yè)與供貨商之間的合作關(guān)系，還可以要求供貨商多批次、小批量供應(yīng)材料，進一步降低企業(yè)原材料存貨水平。

2、在選擇供貨商時既要考慮其供貨的價格，同時也應(yīng)考慮其服務(wù)質(zhì)量和材料質(zhì)量。在選擇供貨商問題上，價格因素當然起到十分重要的作用，材料進價低，可以有效地降低企業(yè)產(chǎn)品成本。但是，供貨商服務(wù)的質(zhì)量和所供應(yīng)原材料的質(zhì)量，企業(yè)也應(yīng)同樣予以重視，這是適時制本身的特點所決定的。

3、建立生產(chǎn)員工直接向經(jīng)批準的供貨商訂購生產(chǎn)所需原材料的流程。由于材料的供貨商業(yè)已指定且數(shù)量很少，適時制的采購系統(tǒng)可以要求供貨商經(jīng)常能夠一次運送小批量的產(chǎn)品，可能是每周一次、每一天一次、甚至一天幾次。這就要求與供貨商緊密協(xié)作。企業(yè)可以與供貨商簽訂長期合作合同，不再在每次訂購后與供貨商結(jié)算材料成本，而在合同中簽訂采用定期結(jié)算方式的條款。當企業(yè)生產(chǎn)部門需要某種類型的原材料時，就可以經(jīng)過企業(yè)授權(quán)直接與對應(yīng)的供貨商聯(lián)系，供貨商將材料直接運送企業(yè)，定期持當期累積的原始憑證與企業(yè)結(jié)算。這樣省去了中間環(huán)節(jié)采購部門，節(jié)約了訂貨時間，降低了訂貨成本，增強了原材料供應(yīng)的及時性。

4、將供貨商的供貨直接送至生產(chǎn)場所。在傳統(tǒng)方式下，企業(yè)訂購的原材料批量較大，在檢驗之后，必須入原材料庫存放，無形中增加了儲存成本和管理成本。在適時制下，只有在生產(chǎn)需要時才訂購材料，材料到位后直接投入生產(chǎn)，所以可以要求供貨商直接將材料運抵生產(chǎn)車間堆放。這樣做的好處有：縮短了從訂購到投入生產(chǎn)的時間，增強了供貨的及時性；生產(chǎn)工人直接從車間取得材料，縮短了搬運距離，節(jié)約了人工搬運成本。

5、為達到縮減原材料存貨的理想效果，企業(yè)和供貨商都需要付出很多努力。制造企業(yè)和供貨商必須建立相互信任和信心，供需雙方必須要有團隊精神。制造企業(yè)在選擇供貨商問題上應(yīng)慎重、全盤考慮，側(cè)重的因素主要包括供貨的價格、質(zhì)量和及時性。供貨商確定以后，應(yīng)和供貨商簽訂長期合同，直接與固定供貨商聯(lián)系原材料的購進。生產(chǎn)員工也必須參與決策。原材料的供貨商必須明確一點：供貨商的經(jīng)濟利益是與購貨商的經(jīng)濟利益密切相關(guān)的，供需雙方緊密的長期合作關(guān)系對雙方都是有利的。適時制的目的也并不是要把存貨的倉儲成本轉(zhuǎn)嫁給供貨商。買方提供給賣方的生產(chǎn)計劃信息同樣可使供貨商減少存貨，并最終使成本最小化。這樣，供貨商就能夠保持經(jīng)常性的小批量生產(chǎn)，而不是間歇性的大批量生產(chǎn)。

美國的施樂公司在很多年前就嘗試實施適時制，實行適時制采購以后，取得了顯著成效。該公司從5000個供貨商中選出其中的260家，經(jīng)過幾年的努力，到1985年該公司已取消了3A指定供貨商所提供原材料的檢驗，這些免檢的原材料涉及公司90%的產(chǎn)品。同年，該公司選擇了25個質(zhì)量合格且距離公司不遠的供應(yīng)商進行適時制采購試驗。公司每天用卡車從這25家供貨商運來一天所需的原材料，取消了檢驗環(huán)節(jié)，卡車直接把原材料運至生產(chǎn)場所，消除了收貨、入庫等環(huán)節(jié)，減少了倉庫占用。公司以盛裝原材料的塑料容器代替看板，當容器送達供貨商，就起到了訂單的作用，簡化訂貨程序。該公司實行上述措施后，原材料庫存大幅度下降，進貨價格也下降了40%～50%。

適時制的策略在其本質(zhì)上可以說是一種思想，而非數(shù)量模型，并不是存貨真的等于零。我們應(yīng)學(xué)習的是努力降低存貨、提高質(zhì)量和效率、不斷改進的精髓，將這種先進的管理思想與企業(yè)的實際情況結(jié)合起來，達到提到經(jīng)濟效益的目的。