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這種傳統的方法是在接受了生產準備成本或訂貨成本存在合理性的前提下，發生了企業成本最低的條件，即變動訂貨成本與變動儲存成本、生產準備成本與變動儲存成本相等。竭力尋求一個理想的經濟存貨量的數學模型，結果導致存貨控制理論越來越復雜。在完善的市場經濟條件下，存貨對企業來說就形成一種資源的閑置和浪費。于是世界各國的企業家們都在竭力尋求一種更科學的、資金使用效率更高的進貨方式，這對企業提高經濟效益具有重大的現實意義。西方發達國家已經取得了很多先進的經驗，值得我們學習和借鑒。本文把這種方法的管理思想總結介紹給大家，以供大家參考。

按照傳統的管理模式，在工業企業根據生產的需要外購原材料時，一般首先是使用經濟訂貨批量模型，確定企業采購的最佳批量。隨后，采購部門根據已確定的材料品種、規格、數量去聯系供貨商。下一步是根據幾個供貨商所提出的價格和結算條件等，進行比較，選擇其中較為理想的供貨商簽訂合同，經過提貨、發運至企業后，組織人力進行材料檢驗，檢查材料質量、核對數量、規格等是否與合同規定相符，決定是否入庫，并根據合同規定的結算條件與供貨商結算材料價款。在傳統方法下，企業一般持有一定水平的原材料存貨，其中除了供日常耗用以外，還包括一部分保險儲備。企業與供貨商的關系是不確定的，企業所需的材料沒有固定的供貨商。

適時制，也稱為“零存貨”，是指以倉庫存儲形式的某種物品的儲存數量為零，即不保持存貨。簡單地說，就是及時供應存貨，限制存貨的積壓。既要求企業持有盡可能低水平的存貨，以工業企業為例，只在需要的時間購進需要的材料；又不允許企業因原材料供應中斷的原因影響到生產正常進行。這就給企業的采購部門提出了很高的要求：一是材料供應的及時性，即必須能夠在生產部門有原材料需求時，將所需原材料迅速、準時地采購并運至企業，否則就會引起停工待料現象的發生；二是采購的原材料在質量上必須有保證。比如，雖然采購部門及時將材料運抵企業，但材料在質量或規格上不符合要求，同樣不能投入生產。由此原因造成企業延誤生產時間的后果是惡劣的。實行適時制企業的產成品存貨很少，在銷售合同到期時，企業不能按時交貨，即使一切順利，也要經過較長一段時間，不能保證供貨的及時性。企業對供貨商情況不了解，不可能保證訂購材料的質量。為了解決這一問題，適時制為企業和供貨商之間建立了一種全新的“利益伙伴”關系。建立這種關系的原則為：

1、在原材料采購上，只與有限數量的，比較了解的供應商發展長期合作關系。當企業提出原材料需求時，采購部門就不必為尋找和選擇供貨商浪費時間，可以直接與長期合作的指定供貨商聯系，縮短材料訂貨時間，同時也節約了訂貨成本。由于經過選擇和長期合作，企業對指定供貨商供應的材料、供貨商信譽、供貨商的服務等都很了解，訂購的原材料質量就有了相當的保證，不會因為材料質量問題影響生產。由于貨源穩定、質量還有保證，采購部門還可以根據具體情況適當減少對購進原材料進行檢驗時的抽樣樣本量，甚至取消檢驗，降低檢驗成本。由于企業與供貨商之間的合作關系，還可以要求供貨商多批次、小批量供應材料，進一步降低企業原材料存貨水平。

2、在選擇供貨商時既要考慮其供貨的價格，同時也應考慮其服務質量和材料質量。在選擇供貨商問題上，價格因素當然起到十分重要的作用，材料進價低，可以有效地降低企業產品成本。但是，供貨商服務的質量和所供應原材料的質量，企業也應同樣予以重視，這是適時制本身的特點所決定的。

3、建立生產員工直接向經批準的供貨商訂購生產所需原材料的流程。由于材料的供貨商業已指定且數量很少，適時制的采購系統可以要求供貨商經常能夠一次運送小批量的產品，可能是每周一次、每一天一次、甚至一天幾次。這就要求與供貨商緊密協作。企業可以與供貨商簽訂長期合作合同，不再在每次訂購后與供貨商結算材料成本，而在合同中簽訂采用定期結算方式的條款。當企業生產部門需要某種類型的原材料時，就可以經過企業授權直接與對應的供貨商聯系，供貨商將材料直接運送企業，定期持當期累積的原始憑證與企業結算。這樣省去了中間環節采購部門，節約了訂貨時間，降低了訂貨成本，增強了原材料供應的及時性。

4、將供貨商的供貨直接送至生產場所。在傳統方式下，企業訂購的原材料批量較大，在檢驗之后，必須入原材料庫存放，無形中增加了儲存成本和管理成本。在適時制下，只有在生產需要時才訂購材料，材料到位后直接投入生產，所以可以要求供貨商直接將材料運抵生產車間堆放。這樣做的好處有：縮短了從訂購到投入生產的時間，增強了供貨的及時性；生產工人直接從車間取得材料，縮短了搬運距離，節約了人工搬運成本。

5、為達到縮減原材料存貨的理想效果，企業和供貨商都需要付出很多努力。制造企業和供貨商必須建立相互信任和信心，供需雙方必須要有團隊精神。制造企業在選擇供貨商問題上應慎重、全盤考慮，側重的因素主要包括供貨的價格、質量和及時性。供貨商確定以后，應和供貨商簽訂長期合同，直接與固定供貨商聯系原材料的購進。生產員工也必須參與決策。原材料的供貨商必須明確一點：供貨商的經濟利益是與購貨商的經濟利益密切相關的，供需雙方緊密的長期合作關系對雙方都是有利的。適時制的目的也并不是要把存貨的倉儲成本轉嫁給供貨商。買方提供給賣方的生產計劃信息同樣可使供貨商減少存貨，并最終使成本最小化。這樣，供貨商就能夠保持經常性的小批量生產，而不是間歇性的大批量生產。

美國的施樂公司在很多年前就嘗試實施適時制，實行適時制采購以后，取得了顯著成效。該公司從5000個供貨商中選出其中的260家，經過幾年的努力，到1985年該公司已取消了3A指定供貨商所提供原材料的檢驗，這些免檢的原材料涉及公司90%的產品。同年，該公司選擇了25個質量合格且距離公司不遠的供應商進行適時制采購試驗。公司每天用卡車從這25家供貨商運來一天所需的原材料，取消了檢驗環節，卡車直接把原材料運至生產場所，消除了收貨、入庫等環節，減少了倉庫占用。公司以盛裝原材料的塑料容器代替看板，當容器送達供貨商，就起到了訂單的作用，簡化訂貨程序。該公司實行上述措施后，原材料庫存大幅度下降，進貨價格也下降了40%～50%。

適時制的策略在其本質上可以說是一種思想，而非數量模型，并不是存貨真的等于零。我們應學習的是努力降低存貨、提高質量和效率、不斷改進的精髓，將這種先進的管理思想與企業的實際情況結合起來，達到提到經濟效益的目的。