采購管理過程范文

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第1篇

關(guān)鍵詞：項目采購；進度管理；掙值法；關(guān)鍵路徑

Discussion about Project Procurement Schedule Management for AHTS Vessels

WU Fengping, LU Qihuai

( Guangxin Shipbuilding & Heavy Industry Co., Ltd. Zhongshan 528437 )

Abstract: This paper analyzes that the project work net, the CPM and EVM on the whole project and the critical path can make it efficient to identify the key schedule of the project and control the AHTS project schedule well. It can be a model for new product project of manufacturers.

Key words: Project Procurement; Schedule management; EVM; CPM

項目采購管理是船舶建造工程項目管理的非常重要的一項工作，與工程項目建設(shè)全過程有著密切聯(lián)系，是工程項目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)。特別是海洋平臺工作船之錨作拖輪（AHTS）中涉及的設(shè)備材料種類繁多，技術(shù)復(fù)雜，并且要求標準很高，采購工作量特別大。同時項目對質(zhì)量、進度和成本都有著嚴格要求，工作過程中有很多不可預(yù)見的風(fēng)險。

采購進度管理作為其中非常重要的一項，直接影響著船舶建造的進度以及建造成本。不僅如此，采購進度管理也集中反映了船企內(nèi)部管理能力、市場創(chuàng)新能力和主要供應(yīng)商的合作能力。在現(xiàn)代造船工程中，在有限的造船建造期限內(nèi)，為確保船企投資項目的安全、進度、質(zhì)量及交船后的使用效果，實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，就需要有先進的項目采購管理。筆者根據(jù)以往在船舶建造總承包項目中的體會，結(jié)合當前的項目管理理念，對所工作的公司目前建造中的錨作拖輪項目的采購管理進行分析策劃，以確保采購進度管理的全過程都在受控狀態(tài)，實現(xiàn)采購目標。

1 采購進度管理的內(nèi)涵

項目進度管理（Project Schedule Management），也稱項目時間管理或項目工期管理，是項目管理的一個重要方面，它與項目成本管理、質(zhì)量管理和范圍管理等協(xié)調(diào)作用，相輔相成合力確保能夠準時合理安排資源供應(yīng)，節(jié)約工程成本，如期高質(zhì)量的完成項目目標。

項目采購進度管理是項目管理中的一個關(guān)鍵職能，對于項目進展控制至關(guān)重要，它是建立在項目范圍確定的基礎(chǔ)上，通過確定合理的工作順序，采用一定的方法對項目范圍所包含的工作及其之間的相互關(guān)系進行分析，在滿足項目時間要求和資源約束的情況下，對各項工作所需要的時間進行估計，并在項目的時間期限內(nèi)合理地安排和控制所有工作的開始和結(jié)束時間，使資源配置和成本消耗達到均衡狀態(tài)的一系列管理活動和過程。

2 項目總體進度計劃安排

進度控制計劃是項目采購管理中的一個重要控制因素，如果沒有有力的進度控制計劃，就會給船舶建造的實施造成極大的阻礙，影響項目的總體進度計劃實施。因此，必需對采購管理全過程的進度進行分析、控制并隨時調(diào)整，保證項目所需的設(shè)備及物資及時到達現(xiàn)場，配合施工建造計劃。

在采購工作開始的初期，首先要根據(jù)造船合同進度的要求，結(jié)合項目總體進度計劃，分析項目的進度計劃，找到關(guān)鍵線路，明確重要的采購里程碑，才能制定出合理的、符合項目建造要求的項目采購進度計劃。該項目的采購里程碑如表1所示。

生產(chǎn)節(jié)點是：材料進廠、開料、船體合攏、下水、交船。

筆者基于所在公司的項目采購管理現(xiàn)狀，擬將項目網(wǎng)絡(luò)圖法、關(guān)鍵路線法、掙值法等項目管理方法運用在錨作拖輪建造項目的采購管理中，通過這些方法探究分析各關(guān)鍵環(huán)節(jié)的影響因素，并提出具體控制措施，確保采購管理全過程受控，完成采購工作目標。

項目網(wǎng)絡(luò)圖法是一種能夠顯示活動順序的技術(shù)，項目網(wǎng)絡(luò)圖是以項目活動之間的邏輯關(guān)系為順序的圖形顯示。本文將用這種方法來編制和優(yōu)化項目計劃。

關(guān)鍵路徑法是可以確定出項目各工作最早、最遲開始和結(jié)束時間，通過最早最遲時間的差額可以分析得到關(guān)鍵工作，以保證實施過程中能重點關(guān)照，保證項目的按期完成。本文采用這種方法有兩個目的，一是用來確定檢查點，二是為控制階段在關(guān)鍵路徑上使用掙值法打基礎(chǔ)。

掙值法是項目計劃進度控制的一種績效衡量方法。本文將采用這種方法監(jiān)控項目進度以及關(guān)鍵路徑上的項目進度，來幫助項目管理者分析項目的成本和工期的變動情況并給出相應(yīng)的信息，以便他們能夠?qū)椖窟M度和成本的發(fā)展趨勢做出科學(xué)的預(yù)測與判斷，并提出相應(yīng)的對策。

3 項目總體進度計劃、關(guān)鍵路線和采購進度計劃分析

3.1 項目進度計劃的優(yōu)化

好的計劃是項目得以順利實施的有力保證，所以需要對進度計劃進行優(yōu)化。

網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)化就是追求在進度、時間及資源安排上的綜合配套和優(yōu)化。

進度優(yōu)化的第一步工作是找出關(guān)鍵路徑。第二步是針對關(guān)鍵路徑上的工作進行優(yōu)化。如圖1所示是一個初始的項目網(wǎng)絡(luò)圖，圖中帶雙箭線的路徑即是關(guān)鍵路徑。

優(yōu)化進度計劃即是調(diào)整項目進度計劃，根據(jù)需要選用時間優(yōu)化、資源優(yōu)化和費用優(yōu)化的方法，使項目計劃的時間、資源、費用達到項目范圍說明書限定的內(nèi)容。

網(wǎng)絡(luò)計劃的時間優(yōu)化就是在人力、物力、財力等資源不受限制的情況下，尋求完成一項工程或一項任務(wù)所需最短的周期。

網(wǎng)絡(luò)計劃的資源優(yōu)化是在資源限制的情況下，調(diào)整資源要求的“高峰”和“低谷”之間的不平衡。分為“工期固定的資源均衡”和“有限資源的合理分配”兩種情況。

網(wǎng)絡(luò)計劃的費用優(yōu)化是指用調(diào)整工期的方法來調(diào)整直接費用與間接費用的比重，以使兩者之和即總費用最少的最優(yōu)工期的方法。

根據(jù)以上方法的特點，本文選擇了資源優(yōu)化和時間優(yōu)化相結(jié)合的方案，即：對關(guān)鍵路徑上的工作要分配多一些項目資源，以縮短其工作時間，對非關(guān)鍵路徑上的工作可以適當延長其工作時間，將資源調(diào)配到關(guān)鍵路徑上。從而達到資源和時間安排都最經(jīng)濟。例如，在圖1中，可以將工作任務(wù)D重新分配與工作任務(wù)A不沖突的項目資源，將工作任務(wù)D和A調(diào)整成平行工作，縮短關(guān)鍵路徑上的工作時間，生成新的項目網(wǎng)絡(luò)圖如圖2所示。

根據(jù)優(yōu)化后的項目網(wǎng)絡(luò)圖，可以得到新的項目工期。據(jù)此可以判斷該項目計劃是否符合項目計劃書的要求。根據(jù)該網(wǎng)絡(luò)圖中的項目工作任務(wù)間的緊前緊后關(guān)系，可以利用Project軟件生成項目計劃。從而得出項目的開始日歷時間和結(jié)束日歷時間，以及各項工作任務(wù)的開始和結(jié)束日歷時間。

3.2 關(guān)鍵路線分析

以關(guān)鍵路線CPM為代表的網(wǎng)絡(luò)圖彌補了甘特圖不能表達工序間關(guān)系這方面的不足，可以用來對項目進行過程中的進度和資源管理問題進行分析。通過網(wǎng)絡(luò)圖可獲得許多有價值的信息，正是由于網(wǎng)絡(luò)圖包含了豐富的信息，項目管理中一般采用網(wǎng)絡(luò)圖來編制詳細項目計劃并作為執(zhí)行階段的分析和控制工具。CPM與PERT的最大區(qū)別在于前者采用最可能估計值表示工序工期，而后者采用三點估計值來表示工序工期。在CPM/PERT的基礎(chǔ)上又產(chǎn)生了許多適用于不同特點的網(wǎng)絡(luò)計劃形式，表2概括了近50年來網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的發(fā)展情況。

通過對項目里程碑和目標進行分析，根據(jù)該項目特點，結(jié)合以前項目執(zhí)行的經(jīng)驗，以及對設(shè)計周期、長周期設(shè)備（長周期設(shè)備定義為從采購訂單開始，至設(shè)備出廠，交貨時間大于8個月的設(shè)備）和供貨周期以及施工安裝周期的研究，確定三條項目關(guān)鍵路線。

關(guān)鍵路線一：開工前準備關(guān)鍵物資基礎(chǔ)船舶建造開工。

分析：在船舶開工前的關(guān)鍵工作中，需要的船體結(jié)構(gòu)材料、焊接材料、大型鑄鍛件等材料到現(xiàn)場，部分設(shè)備完成訂單。并且需清理部分周期長的國外設(shè)備目錄，安排訂貨。

關(guān)鍵路線二：上船臺所需物資準備關(guān)鍵物資基礎(chǔ)船舶上船臺。

分析：在船舶上船臺前，采購的里程碑是閥件、濾器、一次二次電力設(shè)備以及重要的設(shè)備的訂貨及到位。

關(guān)鍵路線三：船舶下水前物資準備關(guān)鍵物資基礎(chǔ)船舶下水。

分析：在船舶下水前，機艙內(nèi)推進系統(tǒng)等設(shè)備需安裝完畢，里程碑是主機推進系統(tǒng)的到貨。

1）關(guān)鍵路徑的監(jiān)控方案

我們只有定期對關(guān)鍵路徑進行檢查，關(guān)注關(guān)鍵路徑的動態(tài)變化，才可以避免失去對關(guān)鍵路徑的控制，是預(yù)防非關(guān)鍵路徑轉(zhuǎn)化成關(guān)鍵路徑而渾然不覺的好辦法。動態(tài)監(jiān)控關(guān)鍵路徑，可以使項目管理者及時發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵路徑的變化，保持項目管理的有效持續(xù)運行。

重新評價確定關(guān)鍵路徑的方法與項目計劃階段評價關(guān)鍵路徑的方法相同，但是輸入的信息有差異。重新評價某一階段的關(guān)鍵路徑時，要將已經(jīng)完成的工作任務(wù)的實際耗用時間當做計劃耗用時間，未完成和未開始的工作任務(wù)仍舊使用計劃耗用時間。然后用正推和逆推的方法計算出總時差，總時差最小的路徑即為新的現(xiàn)階段的關(guān)鍵路徑。

2）關(guān)鍵路徑轉(zhuǎn)移后的進度控制方案

當確定關(guān)鍵路徑發(fā)生變化后，下一階段在關(guān)鍵路徑上的掙值法分析只需對新的關(guān)鍵路徑和項目整體進行掙值法分析即可。計算和判斷等分析方法同上所述。需要注意的是，新的關(guān)鍵路徑確定后，不能只滿足于將關(guān)注的目光從舊關(guān)鍵路徑轉(zhuǎn)移到新關(guān)鍵路徑上來，項目關(guān)鍵路徑發(fā)生變化，一般都有深層次的原因。

GSHI項目采購小組還將召開項目會議，詳細討論關(guān)鍵路徑轉(zhuǎn)移的原因，制定對策，抓住問題的實質(zhì)，真正解決問題。其次，會議還應(yīng)討論關(guān)鍵路徑轉(zhuǎn)移對項目進度的影響程度，判定新關(guān)鍵路徑的出現(xiàn)是否會影響整體項目進度，是否需要遞交延期申請，并作出相應(yīng)變更。

4 掙值法結(jié)合采購工作主線進度分析策劃

4.1 采購進度時間安排

所有的采購進度計劃必須圍繞這項目關(guān)鍵路線圖來策劃，根據(jù)前面的分析，確定采購主線進度控制如下：

1）滿足開工需要的材料：船體結(jié)構(gòu)材料、焊接材料、大型鑄件和鍛件、油漆、管系附件訂貨時間：2009年5月30日；到現(xiàn)場時間：2009年6月15日；

2）長周期采購的進口設(shè)備訂貨：2009年6月30日；

3）滿足上船臺需要材料：閥件、濾器、電氣設(shè)備訂貨時間：2010年11月15日；

4）滿下水前需要材料到貨：主機等推進設(shè)備到貨時間不能遲于2010年5月30日。

采購必須圍繞上述三條項目主線上的設(shè)備采購為工作重心，采購進度必須在控制點完成，而本項目中總共有約80多項的設(shè)備為國外采購，訂貨周期大多超過半個月，因此，確定采購需在2009年6月30日前完成訂貨，才能保證項目如期交付。大型設(shè)備對船體機構(gòu)及全船性能有較大影響，需提前鎖定優(yōu)質(zhì)的制造商，進口簽訂項目采購意向書，這樣才能保障關(guān)鍵路線上的設(shè)備交貨周期。

4.2 掙值法對項目的綜合考量

掙值法給出了對項目成本和進度進行綜合測量和分析的方法，是考察項目執(zhí)行績效、對項目執(zhí)行過程進行跟蹤控制的有力工具。

掙值法為反映項目目前所處的位置，需要對項目的三個方面進行考察：應(yīng)該做那些、已經(jīng)做了哪些和已經(jīng)投入了多少成本。衡量這三個方面需要借助三個

基本的數(shù)據(jù)指標：

作業(yè)進度預(yù)算費用（Budgeted Cost for Work Scheduled，BCWS），即項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作所需要的預(yù)算費用。在計算BCWS時，假定活動費用支出是均勻的，則有：

BCWS=計劃完成項目工序工作量×單位工作量預(yù)算定額

作業(yè)完工實際費用（Actual Cost for Work Performed，ACWP），即項目實施過程中某階段實際完成的工作所消耗的實際費用。作業(yè)完工預(yù)算費用（Budgeted Cost for Work Performed，BCWP），即項目實施過程中某階段按實際完成工作及按預(yù)算定額計算出來的費用，即掙得值（Earned Value）。

BCWP=已完成項目工序工作量×單位工作量預(yù)算定額

有了上述三個基本數(shù)據(jù)，即可對項目的進度、成本、績效等執(zhí)行情況進行分析，并且可以此為基礎(chǔ)對項目的將來執(zhí)行狀況進行預(yù)測。

進度偏差（Schedule Variance，SV）是指檢查期間BCWP對BCWS偏離程度的一種測量。當SV為正表示項目實際進度比計劃提前；當SV為負則表示實際進展落后于計劃。

SV=BCWP-BCWS

費用偏差（Cost Variance，CV）是對BCWP與ACWP之間偏差的一種測量。當CV為正值時表示項目實際支出低于預(yù)算值，即項目費用有節(jié)余；當CV為負值時表示項目的實際費用支出超過預(yù)算值，即項目超支了。

CV=BCWP-ACWP

為了反應(yīng)偏差的程度，也常采用相對進度偏差和相對費用偏差，如下式所示：

在此基礎(chǔ)上，可通過計算兩個指標：進度績效指標（Schedule Performed Index, SPI）和費用績效指標（Cost Performed Index,CPI）來對項目的成本和進度進行直接的績效度量。

如果SPI1，說明項目實際進度比計劃提前。

如果CPI1，說明項目實際費用節(jié)支。

掙值法用來監(jiān)控項目的執(zhí)行情況，當項目執(zhí)行朝著不利的方向發(fā)展時，根據(jù)項目當前檢查時點的態(tài)勢，預(yù)測項目終了時的成本和進度，對項目的管理和決策無疑很重要。下面給出基于當前情況，預(yù)測項目完工時的成本EAC（Estimateat Completion）和進度ETTC（Estimated Time to Completion）的計算公式：

其中，BAC（Budget at Completion）為項目的總預(yù)算，ATE（Actual Time Elapsed）為項目目前實際已花費時間，OD（Original Duration）為項目最初估算工期。這里介紹了用掙值法分析時所采用的部分基本公式，此外還有一些輔助和附加公式。

根據(jù)以上分析，下面給出應(yīng)用掙值法的一般步驟：

① 根據(jù)費用基線確定檢查點上的BCWS；

② 記錄到檢查點為止項目費用使（下轉(zhuǎn)第頁）

（上接第頁）用的實際情況，確定ACWP；

③ 度量到檢查點為止項目任務(wù)完成情況，確定BCWP；

④ 計算CV和SV（或者CPI和SPI），判斷項目執(zhí)行情況；

⑤ 如果偏差超出允許范圍，則找出原因并提出修正措施。

5 結(jié)束語

本章針對項目采購管理的目標，將項目網(wǎng)絡(luò)圖、關(guān)鍵路徑法、掙值法三種方法結(jié)合起來，制訂了錨作拖輪項目進度管理方案；根據(jù)關(guān)鍵路徑來突出項目采購的主線，使項目采購進度計劃更加合理。在研究項目進度和采購進度方面，用掙得值分析法來監(jiān)控進度計劃的動態(tài)變化，得出項目總體進度情況。在項目采購進度管理的過程中，分析了各個階段采購進度的控制措施和三方進度的協(xié)調(diào)。

參考文獻

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作者簡介：伍鳳萍（1980－）女，經(jīng)濟師，從事船舶貿(mào)易管理工作

第2篇

關(guān)鍵詞：物資采購；過程管理；提高效益

中圖分類號：F239.63 文獻標識碼：A

企業(yè)物資采購就是指采購人員或者是采購單位基于各種目的和要求購買物資的一種行為。狹義的物資采購就是買東西，擴展開來就是企業(yè)根據(jù)需要提出采購計劃、審核計劃、選擇供應(yīng)商、確定價格、最終簽訂合同并按要求付款的過程。作為國有企業(yè)的物資采購來說它是企業(yè)經(jīng)營管理的核心內(nèi)容，更是企業(yè)獲取經(jīng)營利潤的一個重大源泉。

1 物資采購在現(xiàn)代企業(yè)中的地位和作用

在企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的成本構(gòu)成中，采購的原材料及零部件等物資成本占企業(yè)全部成本的比重平均水平在60%以上，由此可以看出物資采購成本是企業(yè)成本控制中最有價值的部分，而中國目前的一些企業(yè)往往把成本控制力度放在這些占企業(yè)總成本還不到40%的次要方面如減員增效等這些做法上，不僅收效甚微，而且會人心浮動，引發(fā)社會不穩(wěn)定因素，得不償失。

2 采購計劃

2．1 采購計劃是采購管理進行動作的第一步。如何獲取足夠多數(shù)量的物資是采購數(shù)量計劃的重點所在，因為數(shù)量計劃是為維持正常的生產(chǎn)活動，是某一特定時期內(nèi)何時購入何種物資的估計作業(yè)。因此數(shù)量計劃應(yīng)該達到以下目的：預(yù)計物資需用時間與數(shù)量，防止供應(yīng)中斷，影響生產(chǎn)經(jīng)營活動；避免材料儲存過多，積壓資金，占用空間；配合企業(yè)生產(chǎn)計劃與資金調(diào)度；使采購部門事先準備，選擇有利時機購入材料；確立材料消耗標準，以便管制材料采購數(shù)量及成本。

2．2 采購計劃制定的依據(jù)

生產(chǎn)計劃。采購計劃不能盲目、隨意制定，要依據(jù)生產(chǎn)計劃，按生產(chǎn)所需來采購物資，否則就會造成積壓浪費。

庫存情況。若物資有庫存，則物資采購數(shù)量就不等于生產(chǎn)計劃所提的物資需用量，因此必須建立物資的儲備定額，以表明物資的庫存最佳狀況，再依據(jù)用料需求數(shù)量，并考慮購料的作業(yè)時間和儲備定額標準，算出正確的采購數(shù)量，然后進行采購。而怎樣計算儲備定額標準是關(guān)鍵問題。

儲備定額量是一個非常重要的參數(shù)，它是為使生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行，防止因需求或供應(yīng)商不能及時供貨引起的缺貨或停工待料，在倉庫中經(jīng)常保持的最低庫存數(shù)量。但是，儲備定額必然會增加庫存費用，因此，需要確定一個適宜的儲備定額。當計劃周期內(nèi)計劃庫存量達到或低于儲備定額時，該周期就應(yīng)該有材料 入庫，確定儲備定額常用統(tǒng)計分析方法，其具體步驟如下：

S=S經(jīng)+S保

式中：S - 物資儲備定額

S經(jīng)-物資經(jīng)常儲備定額

S保-物資保險儲備定額

經(jīng)常儲備定額是指前后兩批物資到達的間隔期，它是為滿足日常生產(chǎn)需要而建立的物資儲備。其公式為：

S經(jīng)=T*Q

式中T-經(jīng)常儲備周期Q-平均需求量

但是，由于需求是隨機變量，事前難以知道需求的準確數(shù)據(jù)，無法決定儲存策略，因此，在這種情況下，就需要計算隨機變量的期望值，從面定出合理的經(jīng)常儲備。

2．3 采購數(shù)量的計算方法

定期訂購方法：采購物資可以選擇每季、每月或每周訂購一次，這稱為定期訂購法。這種方法在使用上必須對物資未來的需求數(shù)量能做出正確的估計，以避免存貨過多，造成資金積壓。

定量采購方法：定量訂購的目的是為了尋找一個使全年總成本最小的經(jīng)濟訂貨批量，為了使問題簡單化，這時的總成本我們只考慮采購成、訂貨成本和儲存成本，即：

TC =RC+RS/Q+QCK/2

TC：總成本；Q：經(jīng)濟批量；R年需求量；S交易費用；C單位價格；K儲存成本百分比。

使總成本最低的Q就是我們所尋找的經(jīng)濟定貨數(shù)量。運用微積分的知識，對上一公式求導(dǎo)，我們可以得出：

Q=（2RS/KC）1/2

3 選擇供應(yīng)商

選擇供應(yīng)商是采購實施過程中非常重要的一項工作，在選擇供應(yīng)商時，有許多因素值得考慮。主要因素有：

3．1 產(chǎn)品質(zhì)量。初選供應(yīng)商時應(yīng)該嚴把質(zhì)量關(guān)，可以考慮以下幾方面的內(nèi)容：

考察供應(yīng)商硬件、軟件；考察供應(yīng)商是否通過ISO9000系列的質(zhì)量認證或其他一些企業(yè)要求的質(zhì)量認證，質(zhì)量控制措施如何；考察該供應(yīng)商是否為其它廠商供貨，是否將要采購的物資類似等。

3．2 價格。物美價廉的商品是每個企業(yè)都想獲得的，雖然價格并不是最重要的，但是價格的高低是選擇供應(yīng)商的一個重要指標。以往一提到提高物資供應(yīng)經(jīng)濟效益，往往單純地考慮進價如何降低，質(zhì)量如何提高，似乎成本只能往下降，而功能只能往上升。我認為應(yīng)該綜合考慮兩個因素即價格、功能的比值，如果功能有所提高，允許成本相應(yīng)增加，而功能有所降低，其降低率低于成本降低率時，其經(jīng)濟效益仍然是提高的。所以在判定價格時，要判斷其價格性能比，而不是單純地考慮價格的高低。

3．3 服務(wù)。選擇供應(yīng)商時，服務(wù)也是一個很重要的考慮因素，例如更換殘次品、指導(dǎo)設(shè)備使用、修理設(shè)備等。類似這樣的一些服務(wù)在采購某些物資時可能會在選擇過程中正起到關(guān)鍵作用。

3．4 位置。供應(yīng)商所處的位置對送貨時間、運輸成本、緊急定貨的回應(yīng)時間都有影響，當?shù)刭徺I有助于發(fā)展地區(qū)經(jīng)濟。

3．5 供應(yīng)商存貨政策。如果供應(yīng)商的存貨政策要求自己隨時持有備件存貨，擁有安全庫存則將有助于突發(fā)故障的解決。

3．6 柔性。愿意并且能夠回應(yīng)需求改變，接受設(shè)計變更等的供應(yīng)商應(yīng)給予重點考慮。

4 采購合同管理

選擇供應(yīng)商之后接下的工作就是同供應(yīng)商簽訂正式的采購合同。合同管理應(yīng)由采購管理專職人員操作，主要有以下幾個方面的內(nèi)容：

4．1 計劃審查。審查采購計劃是否在規(guī)定的時間內(nèi)轉(zhuǎn)化為合同。

4．2 合同審批。審查合同號、數(shù)量、計量單位、單價、發(fā)運目的地、供應(yīng)商、到貨日期等。

4．3 合同跟蹤。檢查采購合同的執(zhí)行情況，對未按期到貨的合同研究對策，加強監(jiān)督。

4．4 缺料預(yù)測與計劃人員一起操作。根據(jù)生產(chǎn)需求的情況，推測可能產(chǎn)生缺料的供應(yīng)合同，研究對策。

4．5 根據(jù)實際情況，妥善處理合同的變更、合同提前終止、合同糾紛等。

5 采購績效與評估

從管理角度講，任何一種工作都應(yīng)遵循PDCA（計劃-實施-檢查-總結(jié)）的過程，采購也不例外。作為企業(yè)，制定了采購方針、戰(zhàn)略、目標、及實現(xiàn)目標的行動計劃后，在計劃實施時還需有相應(yīng)的績效指標，用于對采購過程進行檢查控制，并在一定的階段對工作進行總結(jié)，在此基礎(chǔ)上再提出下一階段的行動目標與計劃，如此循環(huán)往復(fù)，不斷改進。而要對采購過程有深入的了解，必須制定采購績效或表現(xiàn)的衡量指標，對采購過程進行考核。

5．1 價格與成本的指標。采購的價格與成本指標包括參考性指標和控制性指標。參考性指標主要有年度采購總額、各采購人員年度采購額、年度人均采購額、各供應(yīng)商年度采購額、供應(yīng)商年度平均采購額、各采購物品年度采購基價及年度平均采購基價等。它們一般是作為計算采購相關(guān)指標的基礎(chǔ)，同時也是展示采購規(guī)模、了解采購人員及供應(yīng)商負荷的參考數(shù)據(jù)，是進行采購過程控制的依據(jù)和出發(fā)點。

5．2 質(zhì)量指標。質(zhì)量指標主要是指供應(yīng)物資質(zhì)量水平以及有為供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量表現(xiàn)，它包括供應(yīng)商質(zhì)量體系、物資質(zhì)量水平等到方面，主要有：物資質(zhì)量：包括批次質(zhì)量合格率、物資抽檢缺陷率、退貨率、對供應(yīng)商投訴率、及處理問題的時間等；質(zhì)量體系：有通過ISO9000的供應(yīng)商比例、開展專項質(zhì)量改進的供應(yīng)商數(shù)目及比例等。

5．3 企劃指標。是指供應(yīng)商在實現(xiàn)接收合同過程、交貨過程中的表現(xiàn)及其運作水平。包括交貨期、交貨質(zhì)量可靠性以及采購運作的表現(xiàn)。

參考文獻

[1]嚴學(xué)豐，程兆汾.圍繞提高經(jīng)濟效益改善企業(yè)經(jīng)營管理[J].財經(jīng)研究，1981年03期.

第3篇

隨著我國工程技術(shù)的發(fā)展和工程技術(shù)“走出去”戰(zhàn)略的實施，我國工程技術(shù)企業(yè)不斷擴大市場，積極參與國際競爭，承接國際項目。然而，由于各方面環(huán)境發(fā)生變化，導(dǎo)致供應(yīng)鏈發(fā)生變化，物資供應(yīng)出現(xiàn)一些新的問題需要解決。本文通過對國際工程項目供應(yīng)鏈下的物資采購管理進行分析和研究，并對如何建立良好的物資采購管理模式提出了自己的觀點。

關(guān)鍵詞：

國際工程項目；供應(yīng)鏈；物資采購；管理

1、引言

物資采購管理是工程項目得以有序開展和實施的前提，是保障項目能夠按時竣工交付，并保證質(zhì)量的根本保障，因此保障工程項目供應(yīng)鏈下的物資采購管理對于項目工程來說至關(guān)重要。隨著我國工程技術(shù)水平的提高，國內(nèi)工程技術(shù)市場的不斷飽和，國際市場的巨大吸引以及政策支持，我國企業(yè)承接的國際工程項目不斷增加。由于國際項目一般采用EPC總承包項目，因此項目物資采購工作全權(quán)落到了施工企業(yè)的手中，因此，如何實現(xiàn)物資采購的充分管理，對于承包方企業(yè)來說至關(guān)重要。一方面，保障物資采購的成本性，實現(xiàn)項目的盈利性是根本，因此必須從物資采購方面降低成本，從而實現(xiàn)總成本的有效管理和降低；另一方面，企業(yè)必須保障物資采購質(zhì)量和效果，保證施工期、竣工期，只有這樣才能保障企業(yè)的施工承諾，保障企業(yè)的信譽和形象。

2、國際工程項目物資采購特點

2.1技術(shù)要求差異大

由于各國在施工標準上，建筑理念上的不同，因此導(dǎo)致了國際項目在施工期間必須結(jié)合甲方的項目要求、設(shè)計理念和技術(shù)標準進行施工與物資采購。由于施工標準和技術(shù)要求在國際標準和甲方當?shù)貥藴实牟煌虼吮仨殢娀鋵崢藴实膰H化和當?shù)鼗缍ǎ院畏N方式對物資進行管理，以實現(xiàn)技術(shù)標準在最經(jīng)濟的物資采購原則下滿足施工要求。

2.2材料質(zhì)量要求嚴

由于國際市場上對各類建材、材料、物資的標準較國內(nèi)相對完備，因此質(zhì)量要求也相對較嚴，在保證物資采購管理的過程中，必須加強質(zhì)量管理。通過質(zhì)量管理來保障施工材料符合標準，保障施工過程中的有效質(zhì)量。保障和連續(xù)供應(yīng)對于保障施工質(zhì)量有著至關(guān)重要的影響。

2.3采購程序復(fù)雜

國際工程項目管理嚴格，在物資采購供應(yīng)方面，采用了近乎嚴苛的管理方法，在手續(xù)和流程方面額外復(fù)雜。在物資采購管理過程中需要進行充分的調(diào)查、計劃、初步選擇、初步詢價、初步比價、推薦供貨商、送業(yè)主審議、招標或談判簽訂合同等手續(xù)。而在涉及到進出口物資時，其程序又要走進出口程序，需要在當?shù)剞k理進出口許可、支付信用證明、港口工作、稅務(wù)管理工作、倉儲及物流最后的物資檢驗和接收、清關(guān)等。由于物資管理嚴格，因此在物資管理過程中也相對的比較安全。把好了物資技術(shù)標準、質(zhì)量標準關(guān)，同時增加了物資流通的工序，延長了物資流通的時間比例，大大降低了工程開展的時間和效率。

2.4物資供應(yīng)不穩(wěn)定、價格浮動

由于國際項目一般較大，工期較長，因此項目開展過程中，難免遇到工期間物資供需發(fā)生變化，物資價格發(fā)生浮動和變化。由于一些建材供應(yīng)商在部分地區(qū)的信用水平參差不齊，供應(yīng)能力有限，導(dǎo)致大型項目在組織施工時極易發(fā)生供應(yīng)鏈斷裂、供應(yīng)方單方面提價、延緩交付、國際市場需求變化以及匯率變化導(dǎo)致的價格變化、運輸費用、稅費等等各方面問題，嚴重地影響了項目工期和施工的有效開展。

3、基于供應(yīng)鏈的物資采購管理模式設(shè)計

基于供應(yīng)鏈的物資采購管理是隨著工程經(jīng)濟的不斷發(fā)展，為保障工程物資采購的有效性，建立的通過用系統(tǒng)的觀點來對物資管理環(huán)節(jié)過程中的物流、信息流、成本流的有效管理，通過供應(yīng)鏈下的物資采購管理，可以對物流、信息流、成本流進行有效的分解和控制，使得各環(huán)節(jié)的連續(xù)性、成本性、利益性得到大幅提升，既保障了物資采購管理的效果，又保障了物資采購管理的效益，實現(xiàn)了雙豐收。

3.1基本思路

首先，通過貫通企業(yè)內(nèi)部資源，提高內(nèi)部管理效果；其次，提高外部資源的協(xié)調(diào)管理，實現(xiàn)在供應(yīng)鏈下的物資采購管理各環(huán)節(jié)的有效統(tǒng)一性，保障系統(tǒng)的整體性和溝通協(xié)調(diào)性。最后，加強物資管理，將企業(yè)需求與供應(yīng)鏈能夠有效地結(jié)合，實現(xiàn)物流、信息流、成本流的有效控制，實現(xiàn)綜合效果的顯著提升。

3.2模型建立

根據(jù)供應(yīng)鏈下物資采購的物流、信息流、成本流的有效組織和分析后，將基于供應(yīng)鏈下的物資采購模型分為三個層次：運作層、業(yè)務(wù)層、戰(zhàn)略層。首先，運作層是供應(yīng)鏈下物資采購管理模型的根本。其中涉及到了物資管理的各種方法和技術(shù)，通過各類技術(shù)的有效使用和完善，使得物資管理水平得到根本的提升和完善，以適應(yīng)國際項目高標準和高要求。同時結(jié)合國際項目實際形成高效運作的管理層實現(xiàn)供應(yīng)鏈水平的有效銜接和物資管理的高效化，而這是保障業(yè)務(wù)層與戰(zhàn)略層得以順利開展的前提，是管理模型實現(xiàn)的基礎(chǔ)。其次，業(yè)務(wù)層作為采購模型的行為層，是實施物資管理的關(guān)鍵。通過運用供應(yīng)鏈管理思想來完善物資采購管理過程的價值，以物流和信息流為基礎(chǔ)，通過結(jié)合國際項目實際，對核心材料的采購和管理進行集中，以保障核心物資的高水平。對非核心物資進行外包，從而提高物資管理的效率，實現(xiàn)成本流的有效控制和根本效益和競爭力的提升。業(yè)務(wù)層是戰(zhàn)略層的執(zhí)行，是運作層的實踐，在環(huán)節(jié)上起到了承上啟下的作用，使得物資管理模型整體性和統(tǒng)一性大大提高。最后，戰(zhàn)略層是實施供應(yīng)鏈下物資管理的核心。從核心發(fā)展戰(zhàn)略的角度、從項目發(fā)展要求的實際出發(fā)，通過對物流、信息流、成本流的有效管理，將業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化和供應(yīng)鏈的優(yōu)化管理，協(xié)調(diào)和平衡供應(yīng)鏈過程中各成員的利益，合理規(guī)避各類物資采購管理風(fēng)險，實現(xiàn)“多贏”局面的控制，最終實現(xiàn)物資采購管理的穩(wěn)定和連續(xù)，保障國際項目開展的連續(xù)性和高標準。

4、結(jié)論

國際工程項目物資采購管理復(fù)雜困難，需要通過積極有效的管理，協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈下各方利益，才能保障物資采購、供應(yīng)，項目開展的有序進行，采用通過加設(shè)供應(yīng)鏈下的物資采購管理模式，能夠有效地避免類似問題的產(chǎn)生，促進項目工程的有序開展和落實。

作者：蔣興宇 單位：中鐵隧道集團一處有限公司

參考文獻