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Abstract: Enterprise group is emerging economic organization products under economic system reform, its internal structure is complex. With the deepening reform of economic system, China's enterprise group has a rapid development in recent years. The development of enterprise group is very useful for enterprises to adjust the organizational structure and improve product structure. In order to play the maximum effect of group, the internal management mechanism of group must be improved. Financial management as a core part in internal management, whether management mechanism is sound relates to the overall effectiveness even the safety of group. However, China's enterprise group has many problems; group's business usually has wide scope and large span, therefore, compared with group management, group's financial management is much more complex and difficult. This paper analyzes the element structure of financial management from the problems in the financial management of China's group, and provides reference for group's financial management.
關(guān)鍵詞: 財務(wù)管理;要素;結(jié)構(gòu);集團(tuán)
Key words: financial management;element;structure;group
中圖分類號:F253.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1006-4311(2013)36-0176-03
0 引言
單個企業(yè)的擴張逐漸形成企業(yè)集團(tuán),集團(tuán)是經(jīng)歷了無數(shù)次人力、資本、技術(shù)和管理的累積后產(chǎn)生的,其內(nèi)部結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度可想而知。由于企業(yè)集團(tuán)能夠控制企業(yè)風(fēng)險成本、增加企業(yè)效益,因此優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)管理至關(guān)重要。集團(tuán)財務(wù)管理作為集團(tuán)管理的命脈,能夠如實反映企業(yè)的經(jīng)營狀況和效益成果,將每筆財務(wù)收支進(jìn)行預(yù)算、分析、核算合理籌備、運用資金,是取得企業(yè)效益、資產(chǎn)安全的重要保證。但集團(tuán)財務(wù)管理并非易事,就目前而言,我國企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理存在眾多問題,所以,優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理是重中之重。
1 集團(tuán)財務(wù)管理的問題
1.1 管理觀念落后 隨著我國經(jīng)濟社會的快速發(fā)展以及同國際市場的接軌,我國財務(wù)管理面臨著全新的外部環(huán)境和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),但是長久以來,受我國集團(tuán)形成機制的影響,集團(tuán)財務(wù)人員的管理理念較為落后。比如在財務(wù)管理的目標(biāo)上,沒有產(chǎn)生控制成本以及合理有效配置資源的想法;在實際管理中,也會出現(xiàn)不考慮投資風(fēng)險、不分析現(xiàn)金狀況、不計算資本等情況。
1.2 財務(wù)主體責(zé)權(quán)不清 我國企業(yè)集團(tuán)在最初由政府通過行政手段建立起來,很多企業(yè)集團(tuán)是由大型國有企業(yè)或者行政事業(yè)單位漸漸發(fā)展形成的。有些企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展期間,把某些缺乏產(chǎn)權(quán)關(guān)系的企業(yè)“掛”在自己的集團(tuán)名下,致使集團(tuán)同下方隸屬的企業(yè)之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊不清。
1.3 財務(wù)信息失真 企業(yè)經(jīng)營者在作出任何決策之前,都要對財務(wù)信息進(jìn)行分析,集團(tuán)母公司并不僅僅是資本的主要源頭,投資與決策都要圍繞它來進(jìn)行,如果母公司對財務(wù)管理的控制有所缺失,那么就會導(dǎo)致財務(wù)信息無法及時獲知的情況發(fā)生,致使財務(wù)信息喪失可靠性。因為若各子公司獨自進(jìn)行財務(wù)信息的處理工作,那么財務(wù)信息很有可能會被惡意操作。
1.4 會計監(jiān)控職能無法完全發(fā)揮 即使很多企業(yè)集團(tuán)都制定出眾多會計監(jiān)控制度,但是受信息公開度低或公布不及時等因素的影響,財務(wù)管理人員實質(zhì)上并沒有了解整個集團(tuán)的經(jīng)營狀況和財務(wù)情形,那么就只能在事后對財務(wù)資金活動進(jìn)行監(jiān)控,無法在事前進(jìn)行防控。存在這種只有空殼的會計監(jiān)控現(xiàn)象,必定會使企業(yè)集團(tuán)的運作效率低下,并且一旦出現(xiàn)問題,便一發(fā)不可收拾。
1.5 資金管理體制不善 就目前而言,企業(yè)集團(tuán)集中管理資金的需求與集團(tuán)內(nèi)部多層法人以及跟資金的使用之間存在極大沖突,這一沖突已經(jīng)成為集團(tuán)財務(wù)管理中最嚴(yán)重的問題。首先,子公司的創(chuàng)立由多人投資的情況普遍存在,且設(shè)立的賬戶繁多,資金管理混亂;其次,集團(tuán)法人的投資決策常常沒有經(jīng)過仔細(xì)調(diào)研和綜合分析,投資缺乏明確的目標(biāo),使投資失誤率不斷平攀升,損失慘重;最后,資金沉積較為嚴(yán)重,占用機制不夠科學(xué)。
1.6 缺乏監(jiān)管力度 首先,會計人員無法行使相應(yīng)的核算及監(jiān)督職能,唯有遵照企業(yè)管理者的決策行事;其次,小部分財務(wù)會計人員綜合素質(zhì)較低,不僅不依照制度行事,甚至還會通過財務(wù)制度的漏洞來迎合領(lǐng)導(dǎo)的非法要求;再者,集團(tuán)賦予財權(quán)過多,這樣一來就會致使財產(chǎn)流失;接著,新的財會制度為了同國際接軌,并沒有考慮到我國自身的經(jīng)濟體制,在制度的實行過程中會出現(xiàn)一些爭執(zhí);最后,處于集團(tuán)鏈條下方的企業(yè)法人所擁有的權(quán)利過大,相關(guān)的法律法規(guī)難以貫徹落實。
1.7 缺乏統(tǒng)一性 當(dāng)下,很多集團(tuán)在財務(wù)管理上的分權(quán)較為嚴(yán)重,致使核心企業(yè)的駕馭能力不足,很難對集團(tuán)的整體發(fā)展所需要的投資或融資活動進(jìn)行統(tǒng)一籌措安排,最終致使下屬企業(yè)各自籌劃,只考慮到個體利益,損害集團(tuán)的整體利益。在很多方面都能看出該問題的存在,例如,在投資上,會使集團(tuán)難以把握投資力度,投資收效甚微,使經(jīng)營風(fēng)險不斷擴大;在籌集資金方面,集團(tuán)無法融匯內(nèi)部資金,對外舉債甚重,資本結(jié)構(gòu)不合理,利息成本支出加大,財務(wù)風(fēng)險也會加大。這種缺乏統(tǒng)一性的財務(wù)管理機制不僅會使集團(tuán)缺乏一定的凝聚力,還會削減集團(tuán)的整體運作能力。
2 基于財務(wù)管理要素結(jié)構(gòu)的集團(tuán)財務(wù)管理
根據(jù)我國集團(tuán)財務(wù)管理的問題,筆者從財務(wù)管理中的四個要素也就是管理目標(biāo)、管理主體、管理對象和管理方式出發(fā),對集團(tuán)財務(wù)管理的具體策略進(jìn)行研究。
2.1 集團(tuán)財務(wù)管理的目標(biāo)
2.1.1 整體規(guī)劃戰(zhàn)略 相較于單個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃則困難很多,要求具有更為系統(tǒng)精準(zhǔn)的財務(wù)保障能力。不但要求將合理配置單個企業(yè)的資源考慮在內(nèi),還要求了解集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)之間的財務(wù)資本的籌劃情況;既要及時掌握集團(tuán)總部的財務(wù)狀況,還要對下屬公司的財務(wù)情況進(jìn)行監(jiān)控;不僅要順應(yīng)集團(tuán)企業(yè)管理階層的層級更變、受控制的線條加長所帶來的不良影響,還要不斷研發(fā)管理體制以達(dá)到促進(jìn)財務(wù)制度在集團(tuán)內(nèi)部結(jié)暢通的目的,為集團(tuán)總部及各分、子公司提供基礎(chǔ)保障。
2.1.2 科學(xué)整合財務(wù)資源 資金沉淀、負(fù)債高、財務(wù)支出高是集團(tuán)財務(wù)管理中較為多見的問題,集團(tuán)財務(wù)管理應(yīng)當(dāng)籌措集團(tuán)總部與各成員企業(yè)的財務(wù)資產(chǎn),使企業(yè)內(nèi)部共享資源、生生不息。另外,集團(tuán)財務(wù)管理應(yīng)當(dāng)尋找多重融資路徑:可以加強與銀行企業(yè)之間的合作關(guān)系,爭取到穩(wěn)定可靠的信貸鏈條;還可以通過集團(tuán)內(nèi)部集資的力量來減少融資成本支出;可以選擇能夠規(guī)避財務(wù)風(fēng)險的金融通道,盤活集團(tuán)的沉淀資金。
2.1.3 合理配置財務(wù)權(quán)責(zé) 隨著集團(tuán)的不斷壯大,集團(tuán)的成員公司越來越多,集團(tuán)母公司與分公司之間的財務(wù)管理權(quán)力之間的競爭也越來越激烈。若集團(tuán)總部加強對財務(wù)的管理權(quán)力,則可能挫傷成員公司管理財務(wù)的積極性,若成員公司想要獲取更多的財務(wù)權(quán)力,則可能會拋卻集團(tuán)總部的利益。經(jīng)過實踐可知,集團(tuán)財務(wù)管理應(yīng)當(dāng)將集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)、信息化水準(zhǔn)、各分公司的業(yè)務(wù)特色以及管理狀況相結(jié)合,合理配置財務(wù)權(quán)責(zé),給予集團(tuán)總部與成員公司之間靈活調(diào)度財務(wù)管理權(quán)的空間。
2.2 集團(tuán)財務(wù)管理的主體
2.2.1 財務(wù)部 財務(wù)部在集團(tuán)財務(wù)管理的主體中是最主要也最為常見的組織。財務(wù)部是執(zhí)行集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的主體,是規(guī)劃集團(tuán)財務(wù)制度體系的主體,是組織財務(wù)預(yù)算、分析、籌措、運作的主體。
2.2.2 結(jié)算中心 由于有的集團(tuán)各成員公司無節(jié)制地操作收支資金,從而占據(jù)了財務(wù)管理的資本,最終影響了資金的運營,所以有些集團(tuán)為了改變這種狀況,專門設(shè)立管理收支款項的部門,為財務(wù)部“分憂”。如今,結(jié)算中心的職能和形式已經(jīng)逐步完善,同樣擔(dān)任集中管理集團(tuán)資金的職權(quán)。
2.2.3 財務(wù)公司 財務(wù)公司屬于非銀行金融機構(gòu),集收納各成員公司的資金、貨幣市場的發(fā)債等金融功能于一體,是集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分,不過財務(wù)公司的定位、職責(zé)的明確還需要集團(tuán)進(jìn)行進(jìn)一步分析探索。有些集團(tuán)提倡強化財務(wù)公司的專業(yè)性能,令其獨立發(fā)展;有些集團(tuán)則認(rèn)為財務(wù)公司要加大對集團(tuán)發(fā)展的支撐。
2.3 集團(tuán)財務(wù)管理的對象 規(guī)劃、配置、運營和考核集團(tuán)的財務(wù)資本都是集團(tuán)財務(wù)管理的分內(nèi)工作,而財務(wù)資本本質(zhì)上就是資金,所以,集團(tuán)財務(wù)管理的對象應(yīng)當(dāng)是集團(tuán)總部和各成員公司的資金運籌。
2.3.1 集團(tuán)總部 集團(tuán)總部擁有運營自身資金的權(quán)利,依據(jù)財務(wù)集權(quán)的強弱程度,也要負(fù)責(zé)運營成員公司的資金。首先,掌握成員單位資金運營的狀況,比如,成員公司開設(shè)銀行賬戶的情況、賬戶的余額以及資金的收支明細(xì)等情況;其次,實時介入監(jiān)控成員公司的資金運營,比如,可以在成員企業(yè)收款的同時,總部要及時納集資金,集中管理資金;最后,成員公司的資金運營,例如,成員公司在付款的同時,總部要向銀行提交統(tǒng)一口令,資金再從總部的銀行賬戶上劃掉。
2.3.2 分公司 分公司并沒有獨立法人的資格,依賴于集團(tuán)發(fā)展,所以,分公司的資金運動幾乎完全受總部掌控。分公司既要貫徹落實總部的財務(wù)制度,是總部的資金輸送分支,也要將公司的運營成本控制在預(yù)算額度內(nèi),有時需要爭取額外的資金支撐。
2.3.3 子公司 子公司通常由集團(tuán)控股,但是具有獨立法人的資格,對集團(tuán)的依賴性較小,股東之間的競爭決定著總部對子公司的掌控權(quán)利大小。即使子公司的成立資金全權(quán)由集團(tuán)負(fù)責(zé),但是受法律條款的制約,在某些方面,總部不能像對待分公司一樣分權(quán)管理子公司。若子公司為上市公司,總部對子公司的監(jiān)管需要滿足相關(guān)市場監(jiān)管制度要求。總之,子公司有參與集團(tuán)資金運營的權(quán)利。
2.3.4 關(guān)聯(lián)公司 集團(tuán)通過參股、簽訂合約、派駐人員等手段來介入關(guān)聯(lián)公司的運營。關(guān)聯(lián)公司的資金運營其實不歸屬于集團(tuán)財務(wù)管理對象的區(qū)域,但是隨著核心企業(yè)對供應(yīng)鏈條的愈加重視,通過管理關(guān)聯(lián)公司的資金運用來提高供應(yīng)鏈上企業(yè)的競爭力。
2.4 集團(tuán)財務(wù)管理的方式
2.4.1 財務(wù)決策 集團(tuán)要從全局考慮,因此,各成員公司的最佳財務(wù)決策其實并不會成為最終決策,集團(tuán)財務(wù)決策一定要以集團(tuán)總部的決策作為主體,在此基礎(chǔ)上再綜合考慮成員公司的決策。首先,要強化成員公司以優(yōu)先考慮總部利益為決策中心的理念;其次,可以將成員公司的財務(wù)經(jīng)理派駐到總部,以確保成員公司能夠聽從總部決策;再者,要完善補償機制,客觀評價成員公司所做的貢獻(xiàn)和犧牲,為其提供一定的補償,使決策的執(zhí)行有所保障。
2.4.2 財務(wù)運行 集團(tuán)的財務(wù)運行不同于單個企業(yè)的財務(wù)運行,不能完全掌控財務(wù)的運行權(quán),要依賴于成員公司進(jìn)行財務(wù)的管控。怎樣合理配置總部與成員公司間的財務(wù)運行權(quán)責(zé)呢?首先,實施全面統(tǒng)一的預(yù)算管理,利用預(yù)算的制定來劃分總部與成員公司的權(quán)責(zé);其次,要嚴(yán)格控制預(yù)算、加大財務(wù)監(jiān)控力度,成員公司需要預(yù)算以外的資金必須向總部請示;最后,要增強對預(yù)算的考核,對成員公司在預(yù)算內(nèi)的財務(wù)運行狀況進(jìn)行綜合考核評價。
2.4.3 財務(wù)控制 監(jiān)控收支在單個企業(yè)的財務(wù)控制中屬于主要的工作,但是集團(tuán)的財務(wù)控制工作則包括賬戶管理、投資融資管理、風(fēng)險控制管理、收支管理、財務(wù)體系管理等。實現(xiàn)財務(wù)控制的方法有:首先,要限制成員公司的財務(wù)人員數(shù)量,避免財務(wù)控制出現(xiàn)太多分支的混亂狀況;其次,要限制成員公司的融資權(quán)利,成員公司不能獨自進(jìn)行融資,一定要采用向總部統(tǒng)一借還的融資方式;再者,要限制成員公司的資金,強化成員公司并沒有自主支配現(xiàn)金的權(quán)利的理念;最后,掌控成員公司的會計核算,利用先進(jìn)的信息技術(shù)統(tǒng)一處理成員公司的會計核算。
2.4.4 財務(wù)考核 若集團(tuán)對財務(wù)進(jìn)行考核只注重對盈利多少的考核,那么考核就失去了實質(zhì)意義,這樣只會在短期內(nèi)達(dá)到增加效益的作用,長此以往會使盈利的內(nèi)在質(zhì)量有所下降。首先,集團(tuán)應(yīng)當(dāng)從業(yè)務(wù)特點、成員公司的財務(wù)經(jīng)營狀況等多個角度對集團(tuán)的盈利系統(tǒng)進(jìn)行分析,保證收益的穩(wěn)定合理性;其次,要對集團(tuán)的歷史數(shù)據(jù)和宏觀的產(chǎn)業(yè)政策進(jìn)行研究,分析盈利的連續(xù)鏈條;最后,要建立科學(xué)完善的集團(tuán)盈利質(zhì)量體系,使考核能夠達(dá)到激勵成員公司的目的,令集團(tuán)內(nèi)部的資源能夠得到有效配置。
3 總結(jié)
集團(tuán)是市場經(jīng)濟下的產(chǎn)物,其發(fā)展對于提高企業(yè)經(jīng)濟效益、控制企業(yè)風(fēng)險等方面均有裨益,集團(tuán)的發(fā)展離不開合理有效的管理,而在集團(tuán)管理中,財務(wù)管理居于中心地位,因此,要使得集團(tuán)的作用有效發(fā)揮,就必須加強集團(tuán)財務(wù)管理,筆者立足于解決財務(wù)管理中的問題,提出一種以集團(tuán)財務(wù)管理要素為基準(zhǔn)的集團(tuán)財務(wù)管理方法,使集團(tuán)能夠全面可持續(xù)發(fā)展,為國家創(chuàng)造更大的社會價值。
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關(guān)鍵詞:工商管理;人才培養(yǎng)模式;構(gòu)成要素
G642.0
近年來,隨著社會對工商管理人才需求的旺盛,工商管理專業(yè)已成為各高校設(shè)置率最高的專業(yè)之一。專業(yè)的大發(fā)展導(dǎo)致了該專業(yè)的培養(yǎng)對象及規(guī)模發(fā)生了很大的變化,同時社會對高校畢業(yè)生的知識、能力及素質(zhì)也提出了新的更高的要求。但是專業(yè)的人才培養(yǎng)模式的改革卻未能及時跟進(jìn),這使得本專業(yè)學(xué)生的知識能力及素質(zhì)與社會需求存在脫節(jié),直接導(dǎo)致了高校的“就業(yè)難”現(xiàn)象。為適應(yīng)外部環(huán)境變化,解決目前工商管理人才培養(yǎng)中人才缺乏核心競爭力、重理論輕實踐等問題,各工商管理專業(yè)院校都在進(jìn)行專業(yè)人才培養(yǎng)模式的改革與探索。但從實踐來看,對于人才培養(yǎng)模式構(gòu)建的一些理論問題尚存在一定的模糊認(rèn)識,在許多研究中,教育教學(xué)實踐者關(guān)于人才培養(yǎng)模式建設(shè)中的核心內(nèi)容、培養(yǎng)模式的內(nèi)涵及構(gòu)成的理解還不夠具體。本文針對以上問題,探討了工商管理人才培養(yǎng)模式構(gòu)成的具體內(nèi)容。
一、工商管理專業(yè)人才培養(yǎng)模式的理論研究及實踐探索進(jìn)展
人才培養(yǎng)模式的不同,所導(dǎo)致的人才培養(yǎng)效果也截然相異,因此對人才培養(yǎng)模式的研究
一直是高等教育研究的一個重要領(lǐng)域。
(一)關(guān)于人才培養(yǎng)模式內(nèi)涵及構(gòu)成要素理論的研究進(jìn)展
在關(guān)于人才培養(yǎng)模式的內(nèi)涵研究中,1998年教育部在《關(guān)于深化教學(xué)改革,培養(yǎng)適應(yīng)21世紀(jì)需要的高|量人才的意見》中指出:人才培養(yǎng)模式是學(xué)校為學(xué)生構(gòu)建的知識、能力、素質(zhì)結(jié)構(gòu),以及實現(xiàn)這種結(jié)構(gòu)的方式,它從根本上規(guī)定了人才特征并集中地體現(xiàn)了教育思想和教育觀念。近年來對于人才培養(yǎng)模式內(nèi)涵的研究中,不同的研究者從不同的層面和視角出發(fā),形成了不同認(rèn)識。如朱晟利(2005)[1]提出人才培養(yǎng)模式即人才培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)形式(或樣式),它合乎一定的準(zhǔn)則,使人可以照做;成中梅(2008)[2]在總結(jié)分析前人研究概念的基礎(chǔ)上,將其劃分為狹義論、泛化論、中介論、狀態(tài)論等四種觀點。
對于人才培養(yǎng)模式構(gòu)成要素的研究中,主要有以下四種觀點,即“兩要素說”――培養(yǎng)目標(biāo)和培養(yǎng)方法;“三要素說”――培養(yǎng)目標(biāo)、培養(yǎng)過程、培養(yǎng)方法;“四要素說”――培養(yǎng)目標(biāo)、培養(yǎng)過程、培養(yǎng)制度、培養(yǎng)評價;“多要素說”――培養(yǎng)目標(biāo)、選拔制度、專業(yè)結(jié)構(gòu)、課程結(jié)構(gòu)與學(xué)科設(shè)置、教學(xué)制度、教學(xué)模式、校園文化、日常教學(xué)管理等多個要素。以上四種觀點,“兩要素說”和“三要素說”沒能包含人才培養(yǎng)模式的全部要素,而“多要素說”只是對有些要素進(jìn)行了進(jìn)一步的細(xì)分,所以,“四要素說”的觀點越來越受到廣大研究者們的認(rèn)同(成中梅,2008)[2]。
(二)工商管理專業(yè)人才培養(yǎng)模式的理論研究進(jìn)展
不少學(xué)者通過對我國工商管理專業(yè)人才培養(yǎng)模式現(xiàn)狀的分析,從不同的視角提出了人才培養(yǎng)的創(chuàng)新模式。應(yīng)可福等(2004)[3]在實踐的基礎(chǔ)上,提出了工商管理專業(yè)“協(xié)同式”應(yīng)用型本科人才培養(yǎng)模式;岑麗陽等(2007)[4]以工商管理本科教育為視角,從創(chuàng)新能力的要求、存在的問題等入手,分析創(chuàng)新對工商管理專業(yè)大學(xué)生的重要意義和價值,并提出了工商管理本科創(chuàng)新型人才培養(yǎng)的若干途徑和措施,以上的研究都從培養(yǎng)模式構(gòu)成要素的不同側(cè)重點或視角,提出了不同的人才培養(yǎng)模式,突出了其在人才培養(yǎng)中的創(chuàng)新點。
在關(guān)于工商管理專業(yè)人才培養(yǎng)目標(biāo)定位的研究中,閻軍印等(2002) [5]指出隨著我國社會經(jīng)濟環(huán)境的新變化,社會經(jīng)濟發(fā)展對人才的需求提出了更高的要求,已從知識型轉(zhuǎn)向了能力型和素質(zhì)型,尤其是對于工商管理類人才的要求更是如此;張正堂(2004) [6]認(rèn)為目前各個高校對工商管理專業(yè)的培養(yǎng)目標(biāo)基本都體現(xiàn)為寬口徑知識面、較強的專業(yè)技能、高級經(jīng)營管理人才,但是高級經(jīng)營管理人才的培養(yǎng)目標(biāo)值得商榷;蔡月祥(2006) [7] 指出普通高校工商管理專業(yè)應(yīng)用性人才的培養(yǎng)應(yīng)當(dāng)將職業(yè)經(jīng)理人作為其目標(biāo)。他認(rèn)為普通高校人才培養(yǎng)方案設(shè)計應(yīng)當(dāng)滿足社會需要、學(xué)術(shù)需要和個人需要三個方面。
二、 工商管理專業(yè)人才培養(yǎng)模式構(gòu)成要素及其研究的核心內(nèi)容
(一)工商管理專業(yè)人才培養(yǎng)模式的內(nèi)涵及構(gòu)成要素
縱觀理論及實踐界對人才培養(yǎng)模式內(nèi)涵的理解,我們認(rèn)為人才培養(yǎng)模式是一種穩(wěn)定的人才培養(yǎng)的方式與風(fēng)格,它體現(xiàn)著一定的教育理念與教育思想,為實現(xiàn)特定的培養(yǎng)目標(biāo)和人才規(guī)格,以相對穩(wěn)定的教學(xué)內(nèi)容和課程體系,管理和評價制度,形成的實施人才培養(yǎng)的一種特定方式。
它具體可以包括四層涵義:1.培養(yǎng)目標(biāo)和規(guī)格;2.為實現(xiàn)一定的培養(yǎng)目標(biāo)和規(guī)格的整個教育過程;3.為實現(xiàn)這一過程的一整套管理和評估制度;4.與之相匹配的科學(xué)的教學(xué)方式、方法和手段。
因此筆者認(rèn)為四要素理論能較好的區(qū)分人才培養(yǎng)模式的差異,從培養(yǎng)目標(biāo),培養(yǎng)過程,培養(yǎng)制度及培養(yǎng)評價四方面可以體現(xiàn)一個人才培養(yǎng)模式的內(nèi)涵及特征。
(二)工商管理專業(yè)人才培養(yǎng)模式研究的核心內(nèi)容
對工商管理專業(yè)而言,在以上培養(yǎng)模式的構(gòu)成四要素中,其研究內(nèi)容具體如下:
1.人才培養(yǎng)目標(biāo)的確立
在四要素中,培養(yǎng)目標(biāo)是人才培養(yǎng)要求的綱領(lǐng)性表述,它決定著人才培養(yǎng)的規(guī)格、內(nèi)容及方向;不同的培養(yǎng)目標(biāo)不僅定義了學(xué)生今后的培養(yǎng)層次;人才培養(yǎng)目標(biāo)的確立包括明晰人才培養(yǎng)的層次如應(yīng)用型人才、創(chuàng)新型人才;基層、中層及高層管理人才;還明晰了人才具有的知識、技能、培養(yǎng)的口徑大小、工作的去向及培養(yǎng)特色。這些對工商管理專業(yè)而言尤其關(guān)鍵。一是由于目前在專業(yè)設(shè)置中,一級學(xué)科工商管理類下設(shè)置了作為二級學(xué)科的工商管理和市場營銷、人力資源管理等專業(yè),這使得作為二級學(xué)科而存在的工商管理具有較寬的口徑,例如我校的工商管理專業(yè)與其他相并列的市場營銷、人力資源管理專業(yè)相比,在求職的針對性上較弱,因此如何體現(xiàn)工商管理專業(yè)培養(yǎng)的特色,使學(xué)生在就業(yè)市場中體現(xiàn)異于市場營銷、人力資源管理等專業(yè)的優(yōu)勢,是在人才培養(yǎng)目標(biāo)中必須明確的問題;二是由于目前全國開設(shè)工商管理專業(yè)及其類別專業(yè)的學(xué)校眾多,因此如何尋求各學(xué)校的特色,走差異化的辦學(xué)之路,這些都是各校工商管理專業(yè)在培養(yǎng)目標(biāo)確定中的重要問題。
2.培養(yǎng)過程的設(shè)計
培養(yǎng)過程包含課程體系、培養(yǎng)途徑和培養(yǎng)方法。培養(yǎng)過程是為人才培養(yǎng)目標(biāo)實現(xiàn)而設(shè)計的一系列知識、技能教育的環(huán)節(jié)和實現(xiàn)途徑。不同的課程內(nèi)容的選擇及排列順序,不同的培養(yǎng)方法和實現(xiàn)途徑,會決定學(xué)生最終所擁有的知識類型和技能水平;由于學(xué)生在校時間的限制,不同環(huán)節(jié)設(shè)置的比重,不同的培養(yǎng)方式會決定著學(xué)生掌握的知識與技能的側(cè)重,從而形成專業(yè)人才培養(yǎng)的特色。因此在培養(yǎng)過程中,重要的工作包括根據(jù)人才培養(yǎng)的目標(biāo),人才所需掌握的知識與技能要求,選擇適宜的課程體系,包括課程內(nèi)容及學(xué)時的選擇、課程的設(shè)置順序;課內(nèi)與課外培養(yǎng)過程的安排及學(xué)時、培養(yǎng)方式選擇;授課與實踐性教學(xué)環(huán)節(jié)的學(xué)時分配及培養(yǎng)方式選擇等。由于工商管理專業(yè)口徑比較寬泛,因此在有限的校內(nèi)時間里如何選擇學(xué)生知識與技能掌握的側(cè)重點,形成培養(yǎng)特色非常重要;此外由于工商管理專業(yè)對人才的高復(fù)合、強實踐能力的要求,因此如何通過一定的培養(yǎng)途徑與教學(xué)方法實現(xiàn)這一目標(biāo),也是工商管理人才培養(yǎng)過程設(shè)計的重要內(nèi)容。
3.培養(yǎng)制度
培養(yǎng)制度包括基本制度、組合制度和日常教學(xué)管理制度三大類。基本制度有學(xué)年制和學(xué)分制兩種模式。學(xué)年制高度結(jié)構(gòu)化,課程有嚴(yán)密的層次劃分及先后順序,課程修習(xí)以學(xué)時、學(xué)年為計算單位;學(xué)分制彈性化,以選修制為前提,以學(xué)習(xí)量為計算單位,其變化樣式有學(xué)年學(xué)分制、計劃學(xué)分制、全面加權(quán)學(xué)分制等。組合制度原先只是一種權(quán)宜性的計劃外安排,意在為學(xué)有余力的學(xué)生提供額外的學(xué)習(xí)課程,如雙學(xué)位制度、主輔修制度等。日常教學(xué)管理制度是為維護(hù)正常教學(xué)秩序,使教學(xué)過程正常運轉(zhuǎn)而制定的各種規(guī)章、規(guī)則等制度體系,如教考分離制度,補考制度及各種懲制度。
在目前的高校中,培養(yǎng)制度受學(xué)校整體的培養(yǎng)制度選擇的制約,例如對我校工商管理專業(yè)而言,由于目前學(xué)校的培養(yǎng)制度處于從學(xué)年學(xué)分制向?qū)W分制的轉(zhuǎn)變過程,因此培養(yǎng)制度研究中的主要問題包括,如何在學(xué)分制和學(xué)年制兩種制度安排下,保障培養(yǎng)計劃的實現(xiàn);并在條件允許時(如培養(yǎng)制度改革后),進(jìn)行兩種培養(yǎng)制度下培養(yǎng)效果的評價。
4.培養(yǎng)評價
培養(yǎng)評價是對培養(yǎng)目標(biāo)、制度和過程進(jìn)行監(jiān)控,并及時對前幾種因素進(jìn)行反饋、調(diào)節(jié)與優(yōu)化的行為。在工商管理專業(yè)人才培養(yǎng)的評價的研究中,一是應(yīng)從培養(yǎng)目標(biāo)的要求出發(fā),以專業(yè)對人才培養(yǎng)的特點為基礎(chǔ),研究目前對于學(xué)生培養(yǎng)過程質(zhì)量的評價標(biāo)準(zhǔn)及方法,包括人才評價的理念、評價方式:一是關(guān)于學(xué)生課程學(xué)習(xí)質(zhì)量的評價;二是學(xué)生培養(yǎng)目標(biāo)整體實現(xiàn)的內(nèi)部及外部評價。
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關(guān)鍵詞:采購;供應(yīng)鏈;關(guān)系分析
著名的經(jīng)濟學(xué)家克里斯多夫在其經(jīng)濟學(xué)理論中,闡述了這樣的觀點:市場經(jīng)濟活動中,只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)。市場經(jīng)濟競爭的實質(zhì)不是企業(yè)之間的競爭,而是供應(yīng)鏈之間的競爭,是基于供應(yīng)鏈管理人才之間的競爭。在其經(jīng)濟理論中,供應(yīng)鏈管理是一種集成式的管理理念和操作方法,其參與因素包括供應(yīng)商、中間層企業(yè)和下游企業(yè)三個板塊。這三個板塊之間有以下四個模塊進(jìn)行連接:原輔料的供應(yīng)、中間層企業(yè)的生產(chǎn)計劃、多方向的物流協(xié)調(diào)、下游企業(yè)的需求目標(biāo)。
一、在企業(yè)的經(jīng)濟活動中,采購管理是供應(yīng)鏈管理的基本環(huán)節(jié)
在供應(yīng)鏈管理中,采購板塊是關(guān)系企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能否順利執(zhí)行的關(guān)鍵性因素。在企業(yè)供應(yīng)鏈管理的理念中,其操作內(nèi)容有兩個方向組成:一是企業(yè)內(nèi)部之間的供應(yīng)鏈管理;一是不同企業(yè)之間的供應(yīng)鏈管理。因此,采購管理是供應(yīng)鏈管理模式中的基本環(huán)節(jié),是其他生產(chǎn)經(jīng)營活動賴以執(zhí)行的基礎(chǔ)。
在供應(yīng)鏈管理模式下,采購管理從單純的意向性采購向企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程管理采購。傳統(tǒng)意義中,采購管理體現(xiàn)的是一種職能,而供應(yīng)鏈管理中,采購管理體現(xiàn)的是一種企業(yè)優(yōu)化資源配置的戰(zhàn)略。
二、基于供應(yīng)鏈管理的采購需求是企業(yè)優(yōu)化生產(chǎn)的戰(zhàn)略性和戰(zhàn)術(shù)調(diào)整
在現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)組織行為中,采購管理不等同于傳統(tǒng)意義的采購安排,而是企業(yè)有目的、有導(dǎo)向的供應(yīng)鏈渠道協(xié)調(diào)。因而,供應(yīng)鏈管理中的采購模塊要從企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā),并進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)性的管理方向調(diào)整。這樣的組織化操作使得供應(yīng)鏈管理下的采購管理本身就具有優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)安排的目的。
從采購管理的戰(zhàn)術(shù)性安排上來講,供應(yīng)鏈管理可以從企業(yè)經(jīng)營全過程的需要進(jìn)行有效的資源性內(nèi)容協(xié)調(diào)。因此,降低成本、提高效率就成為采購管理最實際的工作需求。在現(xiàn)實中,基于供應(yīng)鏈管理的采購管理大多采用招標(biāo)平臺的操作方式。這是典型的戰(zhàn)術(shù)安排。
三、采購管理是供應(yīng)鏈管理體系建立的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)組成
供應(yīng)鏈管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程,并由相關(guān)的目標(biāo)模塊進(jìn)行連接。對于企業(yè)來說,這就是各項功能組織模塊的網(wǎng)狀式布局和健全的過程。對于中間層企業(yè)來說,采購管理是上游企業(yè)的產(chǎn)品終結(jié),但卻是中間層企業(yè)生產(chǎn)的基礎(chǔ)。一旦中間層企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)行有序的執(zhí)行之后,其下游的需求企業(yè)才會得到最基本的采購管理。
根據(jù)供應(yīng)鏈管理的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)組成,我們可以發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理具有某種意義上的康采恩經(jīng)營模式。隨著市場經(jīng)濟全球一體化的發(fā)展,供應(yīng)鏈管理能夠更好地協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)各種資源的需求,并為下游企業(yè)提供必要的產(chǎn)品、服務(wù)支持。因此,基于供應(yīng)鏈管理的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)采購管理是十分必要的,是適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展需求的。
四、采購管理在供應(yīng)鏈管理中的關(guān)聯(lián)要素分析
在供應(yīng)鏈管理中,其關(guān)聯(lián)要素分為供應(yīng)采購管理、企業(yè)計劃、物流管理、需求管理和人力資源的運用五個方面。在這幾種關(guān)聯(lián)的要素中,人力資源的運用居于核心的主導(dǎo)地位。因為供應(yīng)鏈管理效益的實現(xiàn)需要人力資源的支持,需要必要的具有現(xiàn)代化管理操作理念的采購管理應(yīng)用。也就是說,在經(jīng)營企業(yè)中,采購管理既需要整體的規(guī)劃協(xié)調(diào),也需要局部的細(xì)節(jié)操作。
在供應(yīng)鏈管理中,采購管理是理所應(yīng)當(dāng)?shù)凝堫^部分。其他的供應(yīng)鏈關(guān)聯(lián)要素,從策略層次上講是采購管理的后續(xù)協(xié)調(diào)管理。因此,現(xiàn)代化的信息技術(shù)采用和構(gòu)建雙贏的市場目標(biāo)是采購管理的進(jìn)階性操作。
五、結(jié)束語
供應(yīng)鏈管理理念強調(diào)企業(yè)之間與企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)建立和諧的、戰(zhàn)略性的合作關(guān)系,并通過各項資源的有效協(xié)調(diào)與綜合配置,達(dá)到提升目標(biāo)企業(yè)競爭力的目的。而對于供應(yīng)鏈管理來說,采購管理則是協(xié)調(diào)多級供應(yīng)鏈的流通渠道,并進(jìn)行及時有效的戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)安排。
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