采購管理的要素范文

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第1篇

Abstract： Enterprise group is emerging economic organization products under economic system reform， its internal structure is complex. With the deepening reform of economic system， China's enterprise group has a rapid development in recent years. The development of enterprise group is very useful for enterprises to adjust the organizational structure and improve product structure. In order to play the maximum effect of group， the internal management mechanism of group must be improved. Financial management as a core part in internal management， whether management mechanism is sound relates to the overall effectiveness even the safety of group. However， China's enterprise group has many problems； group's business usually has wide scope and large span， therefore， compared with group management， group's financial management is much more complex and difficult. This paper analyzes the element structure of financial management from the problems in the financial management of China's group， and provides reference for group's financial management.

關鍵詞： 財務管理；要素；結構；集團

Key words： financial management；element；structure；group

中圖分類號：F253.7 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）36-0176-03

0 引言

單個企業的擴張逐漸形成企業集團，集團是經歷了無數次人力、資本、技術和管理的累積后產生的，其內部結構的復雜程度可想而知。由于企業集團能夠控制企業風險成本、增加企業效益，因此優化企業集團管理至關重要。集團財務管理作為集團管理的命脈，能夠如實反映企業的經營狀況和效益成果，將每筆財務收支進行預算、分析、核算合理籌備、運用資金，是取得企業效益、資產安全的重要保證。但集團財務管理并非易事，就目前而言，我國企業集團內部管理存在眾多問題，所以，優化企業集團財務管理是重中之重。

1 集團財務管理的問題

1.1 管理觀念落后 隨著我國經濟社會的快速發展以及同國際市場的接軌，我國財務管理面臨著全新的外部環境和嚴峻的挑戰，但是長久以來，受我國集團形成機制的影響，集團財務人員的管理理念較為落后。比如在財務管理的目標上，沒有產生控制成本以及合理有效配置資源的想法；在實際管理中，也會出現不考慮投資風險、不分析現金狀況、不計算資本等情況。

1.2 財務主體責權不清 我國企業集團在最初由政府通過行政手段建立起來，很多企業集團是由大型國有企業或者行政事業單位漸漸發展形成的。有些企業集團在發展期間，把某些缺乏產權關系的企業“掛”在自己的集團名下，致使集團同下方隸屬的企業之間的產權關系模糊不清。

1.3 財務信息失真 企業經營者在作出任何決策之前，都要對財務信息進行分析，集團母公司并不僅僅是資本的主要源頭，投資與決策都要圍繞它來進行，如果母公司對財務管理的控制有所缺失，那么就會導致財務信息無法及時獲知的情況發生，致使財務信息喪失可靠性。因為若各子公司獨自進行財務信息的處理工作，那么財務信息很有可能會被惡意操作。

1.4 會計監控職能無法完全發揮 即使很多企業集團都制定出眾多會計監控制度，但是受信息公開度低或公布不及時等因素的影響，財務管理人員實質上并沒有了解整個集團的經營狀況和財務情形，那么就只能在事后對財務資金活動進行監控，無法在事前進行防控。存在這種只有空殼的會計監控現象，必定會使企業集團的運作效率低下，并且一旦出現問題，便一發不可收拾。

1.5 資金管理體制不善 就目前而言，企業集團集中管理資金的需求與集團內部多層法人以及跟資金的使用之間存在極大沖突，這一沖突已經成為集團財務管理中最嚴重的問題。首先，子公司的創立由多人投資的情況普遍存在，且設立的賬戶繁多，資金管理混亂；其次，集團法人的投資決策常常沒有經過仔細調研和綜合分析，投資缺乏明確的目標，使投資失誤率不斷平攀升，損失慘重；最后，資金沉積較為嚴重，占用機制不夠科學。

1.6 缺乏監管力度 首先，會計人員無法行使相應的核算及監督職能，唯有遵照企業管理者的決策行事；其次，小部分財務會計人員綜合素質較低，不僅不依照制度行事，甚至還會通過財務制度的漏洞來迎合領導的非法要求；再者，集團賦予財權過多，這樣一來就會致使財產流失；接著，新的財會制度為了同國際接軌，并沒有考慮到我國自身的經濟體制，在制度的實行過程中會出現一些爭執；最后，處于集團鏈條下方的企業法人所擁有的權利過大，相關的法律法規難以貫徹落實。

1.7 缺乏統一性 當下，很多集團在財務管理上的分權較為嚴重，致使核心企業的駕馭能力不足，很難對集團的整體發展所需要的投資或融資活動進行統一籌措安排，最終致使下屬企業各自籌劃，只考慮到個體利益，損害集團的整體利益。在很多方面都能看出該問題的存在，例如，在投資上，會使集團難以把握投資力度，投資收效甚微，使經營風險不斷擴大；在籌集資金方面，集團無法融匯內部資金，對外舉債甚重，資本結構不合理，利息成本支出加大，財務風險也會加大。這種缺乏統一性的財務管理機制不僅會使集團缺乏一定的凝聚力，還會削減集團的整體運作能力。

2 基于財務管理要素結構的集團財務管理

根據我國集團財務管理的問題，筆者從財務管理中的四個要素也就是管理目標、管理主體、管理對象和管理方式出發，對集團財務管理的具體策略進行研究。

2.1 集團財務管理的目標

2.1.1 整體規劃戰略 相較于單個企業的戰略規劃，集團的戰略規劃則困難很多，要求具有更為系統精準的財務保障能力。不但要求將合理配置單個企業的資源考慮在內，還要求了解集團內部企業之間的財務資本的籌劃情況；既要及時掌握集團總部的財務狀況，還要對下屬公司的財務情況進行監控；不僅要順應集團企業管理階層的層級更變、受控制的線條加長所帶來的不良影響，還要不斷研發管理體制以達到促進財務制度在集團內部結暢通的目的，為集團總部及各分、子公司提供基礎保障。

2.1.2 科學整合財務資源 資金沉淀、負債高、財務支出高是集團財務管理中較為多見的問題，集團財務管理應當籌措集團總部與各成員企業的財務資產，使企業內部共享資源、生生不息。另外，集團財務管理應當尋找多重融資路徑：可以加強與銀行企業之間的合作關系，爭取到穩定可靠的信貸鏈條；還可以通過集團內部集資的力量來減少融資成本支出；可以選擇能夠規避財務風險的金融通道，盤活集團的沉淀資金。

2.1.3 合理配置財務權責 隨著集團的不斷壯大，集團的成員公司越來越多，集團母公司與分公司之間的財務管理權力之間的競爭也越來越激烈。若集團總部加強對財務的管理權力，則可能挫傷成員公司管理財務的積極性，若成員公司想要獲取更多的財務權力，則可能會拋卻集團總部的利益。經過實踐可知，集團財務管理應當將集團的戰略目標、信息化水準、各分公司的業務特色以及管理狀況相結合，合理配置財務權責，給予集團總部與成員公司之間靈活調度財務管理權的空間。

2.2 集團財務管理的主體

2.2.1 財務部 財務部在集團財務管理的主體中是最主要也最為常見的組織。財務部是執行集團財務戰略的主體，是規劃集團財務制度體系的主體，是組織財務預算、分析、籌措、運作的主體。

2.2.2 結算中心 由于有的集團各成員公司無節制地操作收支資金，從而占據了財務管理的資本，最終影響了資金的運營，所以有些集團為了改變這種狀況，專門設立管理收支款項的部門，為財務部“分憂”。如今，結算中心的職能和形式已經逐步完善，同樣擔任集中管理集團資金的職權。

2.2.3 財務公司 財務公司屬于非銀行金融機構，集收納各成員公司的資金、貨幣市場的發債等金融功能于一體，是集團企業財務管理的重要組成部分，不過財務公司的定位、職責的明確還需要集團進行進一步分析探索。有些集團提倡強化財務公司的專業性能，令其獨立發展；有些集團則認為財務公司要加大對集團發展的支撐。

2.3 集團財務管理的對象 規劃、配置、運營和考核集團的財務資本都是集團財務管理的分內工作，而財務資本本質上就是資金，所以，集團財務管理的對象應當是集團總部和各成員公司的資金運籌。

2.3.1 集團總部 集團總部擁有運營自身資金的權利，依據財務集權的強弱程度，也要負責運營成員公司的資金。首先，掌握成員單位資金運營的狀況，比如，成員公司開設銀行賬戶的情況、賬戶的余額以及資金的收支明細等情況；其次，實時介入監控成員公司的資金運營，比如，可以在成員企業收款的同時，總部要及時納集資金，集中管理資金；最后，成員公司的資金運營，例如，成員公司在付款的同時，總部要向銀行提交統一口令，資金再從總部的銀行賬戶上劃掉。

2.3.2 分公司 分公司并沒有獨立法人的資格，依賴于集團發展，所以，分公司的資金運動幾乎完全受總部掌控。分公司既要貫徹落實總部的財務制度，是總部的資金輸送分支，也要將公司的運營成本控制在預算額度內，有時需要爭取額外的資金支撐。

2.3.3 子公司 子公司通常由集團控股，但是具有獨立法人的資格，對集團的依賴性較小，股東之間的競爭決定著總部對子公司的掌控權利大小。即使子公司的成立資金全權由集團負責，但是受法律條款的制約，在某些方面，總部不能像對待分公司一樣分權管理子公司。若子公司為上市公司，總部對子公司的監管需要滿足相關市場監管制度要求。總之，子公司有參與集團資金運營的權利。

2.3.4 關聯公司 集團通過參股、簽訂合約、派駐人員等手段來介入關聯公司的運營。關聯公司的資金運營其實不歸屬于集團財務管理對象的區域，但是隨著核心企業對供應鏈條的愈加重視，通過管理關聯公司的資金運用來提高供應鏈上企業的競爭力。

2.4 集團財務管理的方式

2.4.1 財務決策 集團要從全局考慮，因此，各成員公司的最佳財務決策其實并不會成為最終決策，集團財務決策一定要以集團總部的決策作為主體，在此基礎上再綜合考慮成員公司的決策。首先，要強化成員公司以優先考慮總部利益為決策中心的理念；其次，可以將成員公司的財務經理派駐到總部，以確保成員公司能夠聽從總部決策；再者，要完善補償機制，客觀評價成員公司所做的貢獻和犧牲，為其提供一定的補償，使決策的執行有所保障。

2.4.2 財務運行 集團的財務運行不同于單個企業的財務運行，不能完全掌控財務的運行權，要依賴于成員公司進行財務的管控。怎樣合理配置總部與成員公司間的財務運行權責呢？首先，實施全面統一的預算管理，利用預算的制定來劃分總部與成員公司的權責；其次，要嚴格控制預算、加大財務監控力度，成員公司需要預算以外的資金必須向總部請示；最后，要增強對預算的考核，對成員公司在預算內的財務運行狀況進行綜合考核評價。

2.4.3 財務控制 監控收支在單個企業的財務控制中屬于主要的工作，但是集團的財務控制工作則包括賬戶管理、投資融資管理、風險控制管理、收支管理、財務體系管理等。實現財務控制的方法有：首先，要限制成員公司的財務人員數量，避免財務控制出現太多分支的混亂狀況；其次，要限制成員公司的融資權利，成員公司不能獨自進行融資，一定要采用向總部統一借還的融資方式；再者，要限制成員公司的資金，強化成員公司并沒有自主支配現金的權利的理念；最后，掌控成員公司的會計核算，利用先進的信息技術統一處理成員公司的會計核算。

2.4.4 財務考核 若集團對財務進行考核只注重對盈利多少的考核，那么考核就失去了實質意義，這樣只會在短期內達到增加效益的作用，長此以往會使盈利的內在質量有所下降。首先，集團應當從業務特點、成員公司的財務經營狀況等多個角度對集團的盈利系統進行分析，保證收益的穩定合理性；其次，要對集團的歷史數據和宏觀的產業政策進行研究，分析盈利的連續鏈條；最后，要建立科學完善的集團盈利質量體系，使考核能夠達到激勵成員公司的目的，令集團內部的資源能夠得到有效配置。

3 總結

集團是市場經濟下的產物，其發展對于提高企業經濟效益、控制企業風險等方面均有裨益，集團的發展離不開合理有效的管理，而在集團管理中，財務管理居于中心地位，因此，要使得集團的作用有效發揮，就必須加強集團財務管理，筆者立足于解決財務管理中的問題，提出一種以集團財務管理要素為基準的集團財務管理方法，使集團能夠全面可持續發展，為國家創造更大的社會價值。

參考文獻：

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[4]王偉國.網絡經濟時代企業財務管理模式探析[J].石河子大學學報（哲社版），2008（09）.

[5]鄒靜雅.集團管控中的財務集中管理模式分析[J].中國高新技術企業，2011（01）.

[6]聶曉麗.淺析企業財務風險成因及應對措施[J].商品與質量，2011（06）.

第2篇

關鍵詞：工商管理；人才培養模式；構成要素

G642.0

近年來，隨著社會對工商管理人才需求的旺盛，工商管理專業已成為各高校設置率最高的專業之一。專業的大發展導致了該專業的培養對象及規模發生了很大的變化，同時社會對高校畢業生的知識、能力及素質也提出了新的更高的要求。但是專業的人才培養模式的改革卻未能及時跟進，這使得本專業學生的知識能力及素質與社會需求存在脫節，直接導致了高校的“就業難”現象。為適應外部環境變化，解決目前工商管理人才培養中人才缺乏核心競爭力、重理論輕實踐等問題，各工商管理專業院校都在進行專業人才培養模式的改革與探索。但從實踐來看，對于人才培養模式構建的一些理論問題尚存在一定的模糊認識，在許多研究中，教育教學實踐者關于人才培養模式建設中的核心內容、培養模式的內涵及構成的理解還不夠具體。本文針對以上問題，探討了工商管理人才培養模式構成的具體內容。

一、工商管理專業人才培養模式的理論研究及實踐探索進展

人才培養模式的不同，所導致的人才培養效果也截然相異，因此對人才培養模式的研究

一直是高等教育研究的一個重要領域。

（一）關于人才培養模式內涵及構成要素理論的研究進展

在關于人才培養模式的內涵研究中，1998年教育部在《關于深化教學改革，培養適應21世紀需要的高|量人才的意見》中指出：人才培養模式是學校為學生構建的知識、能力、素質結構，以及實現這種結構的方式，它從根本上規定了人才特征并集中地體現了教育思想和教育觀念。近年來對于人才培養模式內涵的研究中，不同的研究者從不同的層面和視角出發，形成了不同認識。如朱晟利（2005）[1]提出人才培養模式即人才培養的標準形式（或樣式），它合乎一定的準則，使人可以照做；成中梅（2008）[2]在總結分析前人研究概念的基礎上，將其劃分為狹義論、泛化論、中介論、狀態論等四種觀點。

對于人才培養模式構成要素的研究中，主要有以下四種觀點，即“兩要素說”――培養目標和培養方法；“三要素說”――培養目標、培養過程、培養方法；“四要素說”――培養目標、培養過程、培養制度、培養評價；“多要素說”――培養目標、選拔制度、專業結構、課程結構與學科設置、教學制度、教學模式、校園文化、日常教學管理等多個要素。以上四種觀點，“兩要素說”和“三要素說”沒能包含人才培養模式的全部要素，而“多要素說”只是對有些要素進行了進一步的細分，所以，“四要素說”的觀點越來越受到廣大研究者們的認同（成中梅，2008）[2]。

（二）工商管理專業人才培養模式的理論研究進展

不少學者通過對我國工商管理專業人才培養模式現狀的分析，從不同的視角提出了人才培養的創新模式。應可福等（2004）[3]在實踐的基礎上，提出了工商管理專業“協同式”應用型本科人才培養模式；岑麗陽等（2007）[4]以工商管理本科教育為視角，從創新能力的要求、存在的問題等入手，分析創新對工商管理專業大學生的重要意義和價值，并提出了工商管理本科創新型人才培養的若干途徑和措施，以上的研究都從培養模式構成要素的不同側重點或視角，提出了不同的人才培養模式，突出了其在人才培養中的創新點。

在關于工商管理專業人才培養目標定位的研究中，閻軍印等（2002） [5]指出隨著我國社會經濟環境的新變化，社會經濟發展對人才的需求提出了更高的要求，已從知識型轉向了能力型和素質型，尤其是對于工商管理類人才的要求更是如此；張正堂（2004） [6]認為目前各個高校對工商管理專業的培養目標基本都體現為寬口徑知識面、較強的專業技能、高級經營管理人才，但是高級經營管理人才的培養目標值得商榷；蔡月祥（2006） [7] 指出普通高校工商管理專業應用性人才的培養應當將職業經理人作為其目標。他認為普通高校人才培養方案設計應當滿足社會需要、學術需要和個人需要三個方面。

二、 工商管理專業人才培養模式構成要素及其研究的核心內容

（一）工商管理專業人才培養模式的內涵及構成要素

縱觀理論及實踐界對人才培養模式內涵的理解，我們認為人才培養模式是一種穩定的人才培養的方式與風格，它體現著一定的教育理念與教育思想，為實現特定的培養目標和人才規格，以相對穩定的教學內容和課程體系，管理和評價制度，形成的實施人才培養的一種特定方式。

它具體可以包括四層涵義：1.培養目標和規格；2.為實現一定的培養目標和規格的整個教育過程；3.為實現這一過程的一整套管理和評估制度；4.與之相匹配的科學的教學方式、方法和手段。

因此筆者認為四要素理論能較好的區分人才培養模式的差異，從培養目標，培養過程，培養制度及培養評價四方面可以體現一個人才培養模式的內涵及特征。

（二）工商管理專業人才培養模式研究的核心內容

對工商管理專業而言，在以上培養模式的構成四要素中，其研究內容具體如下：

1.人才培養目標的確立

在四要素中，培養目標是人才培養要求的綱領性表述，它決定著人才培養的規格、內容及方向；不同的培養目標不僅定義了學生今后的培養層次；人才培養目標的確立包括明晰人才培養的層次如應用型人才、創新型人才；基層、中層及高層管理人才；還明晰了人才具有的知識、技能、培養的口徑大小、工作的去向及培養特色。這些對工商管理專業而言尤其關鍵。一是由于目前在專業設置中，一級學科工商管理類下設置了作為二級學科的工商管理和市場營銷、人力資源管理等專業，這使得作為二級學科而存在的工商管理具有較寬的口徑，例如我校的工商管理專業與其他相并列的市場營銷、人力資源管理專業相比，在求職的針對性上較弱，因此如何體現工商管理專業培養的特色，使學生在就業市場中體現異于市場營銷、人力資源管理等專業的優勢，是在人才培養目標中必須明確的問題；二是由于目前全國開設工商管理專業及其類別專業的學校眾多，因此如何尋求各學校的特色，走差異化的辦學之路，這些都是各校工商管理專業在培養目標確定中的重要問題。

2.培養過程的設計

培養過程包含課程體系、培養途徑和培養方法。培養過程是為人才培養目標實現而設計的一系列知識、技能教育的環節和實現途徑。不同的課程內容的選擇及排列順序，不同的培養方法和實現途徑，會決定學生最終所擁有的知識類型和技能水平；由于學生在校時間的限制，不同環節設置的比重，不同的培養方式會決定著學生掌握的知識與技能的側重，從而形成專業人才培養的特色。因此在培養過程中，重要的工作包括根據人才培養的目標，人才所需掌握的知識與技能要求，選擇適宜的課程體系，包括課程內容及學時的選擇、課程的設置順序；課內與課外培養過程的安排及學時、培養方式選擇；授課與實踐性教學環節的學時分配及培養方式選擇等。由于工商管理專業口徑比較寬泛，因此在有限的校內時間里如何選擇學生知識與技能掌握的側重點，形成培養特色非常重要；此外由于工商管理專業對人才的高復合、強實踐能力的要求，因此如何通過一定的培養途徑與教學方法實現這一目標，也是工商管理人才培養過程設計的重要內容。

3.培養制度

培養制度包括基本制度、組合制度和日常教學管理制度三大類。基本制度有學年制和學分制兩種模式。學年制高度結構化，課程有嚴密的層次劃分及先后順序，課程修習以學時、學年為計算單位；學分制彈性化，以選修制為前提，以學習量為計算單位，其變化樣式有學年學分制、計劃學分制、全面加權學分制等。組合制度原先只是一種權宜性的計劃外安排，意在為學有余力的學生提供額外的學習課程，如雙學位制度、主輔修制度等。日常教學管理制度是為維護正常教學秩序，使教學過程正常運轉而制定的各種規章、規則等制度體系，如教考分離制度，補考制度及各種懲制度。

在目前的高校中，培養制度受學校整體的培養制度選擇的制約，例如對我校工商管理專業而言，由于目前學校的培養制度處于從學年學分制向學分制的轉變過程，因此培養制度研究中的主要問題包括，如何在學分制和學年制兩種制度安排下，保障培養計劃的實現；并在條件允許時（如培養制度改革后），進行兩種培養制度下培養效果的評價。

4.培養評價

培養評價是對培養目標、制度和過程進行監控，并及時對前幾種因素進行反饋、調節與優化的行為。在工商管理專業人才培養的評價的研究中，一是應從培養目標的要求出發，以專業對人才培養的特點為基礎，研究目前對于學生培養過程質量的評價標準及方法，包括人才評價的理念、評價方式：一是關于學生課程學習質量的評價；二是學生培養目標整體實現的內部及外部評價。

參考文獻：

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[3]應可福，石興國，宗蘊璋.工商管理專業“協同式”應用型人才培養體系的構建與實踐[J].中國大學教學，2004（12）：42-43.

[4]岑麗陽，黃河，魏格坤，黃媛.工商管理本科人才培養改革研究―創新篇[J].高教論壇，2007（4）：52-54，67.

[5]閻軍印，孫班軍，郝英奇.一般院校工商管理類學科專業人才培養目標規格研究[J].石家莊經濟學院學報，2002（6）：648-650.

第3篇

關鍵詞：采購；供應鏈；關系分析

著名的經濟學家克里斯多夫在其經濟學理論中，闡述了這樣的觀點：市場經濟活動中，只有供應鏈而沒有企業。市場經濟競爭的實質不是企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭，是基于供應鏈管理人才之間的競爭。在其經濟理論中，供應鏈管理是一種集成式的管理理念和操作方法，其參與因素包括供應商、中間層企業和下游企業三個板塊。這三個板塊之間有以下四個模塊進行連接：原輔料的供應、中間層企業的生產計劃、多方向的物流協調、下游企業的需求目標。

一、在企業的經濟活動中，采購管理是供應鏈管理的基本環節

在供應鏈管理中，采購板塊是關系企業生產經營能否順利執行的關鍵性因素。在企業供應鏈管理的理念中，其操作內容有兩個方向組成：一是企業內部之間的供應鏈管理；一是不同企業之間的供應鏈管理。因此，采購管理是供應鏈管理模式中的基本環節，是其他生產經營活動賴以執行的基礎。

在供應鏈管理模式下，采購管理從單純的意向性采購向企業生產經營全過程管理采購。傳統意義中，采購管理體現的是一種職能，而供應鏈管理中，采購管理體現的是一種企業優化資源配置的戰略。

二、基于供應鏈管理的采購需求是企業優化生產的戰略性和戰術調整

在現代企業的生產組織行為中，采購管理不等同于傳統意義的采購安排，而是企業有目的、有導向的供應鏈渠道協調。因而，供應鏈管理中的采購模塊要從企業的經營戰略出發，并進行戰術性的管理方向調整。這樣的組織化操作使得供應鏈管理下的采購管理本身就具有優化企業生產安排的目的。

從采購管理的戰術性安排上來講，供應鏈管理可以從企業經營全過程的需要進行有效的資源性內容協調。因此，降低成本、提高效率就成為采購管理最實際的工作需求。在現實中，基于供應鏈管理的采購管理大多采用招標平臺的操作方式。這是典型的戰術安排。

三、采購管理是供應鏈管理體系建立的網鏈結構組成

供應鏈管理貫穿于企業生產經營的全過程，并由相關的目標模塊進行連接。對于企業來說，這就是各項功能組織模塊的網狀式布局和健全的過程。對于中間層企業來說，采購管理是上游企業的產品終結，但卻是中間層企業生產的基礎。一旦中間層企業的生產進行有序的執行之后，其下游的需求企業才會得到最基本的采購管理。

根據供應鏈管理的網鏈結構組成，我們可以發現供應鏈管理具有某種意義上的康采恩經營模式。隨著市場經濟全球一體化的發展，供應鏈管理能夠更好地協調生產經營企業各種資源的需求，并為下游企業提供必要的產品、服務支持。因此，基于供應鏈管理的網鏈結構采購管理是十分必要的，是適應市場經濟發展需求的。

四、采購管理在供應鏈管理中的關聯要素分析

在供應鏈管理中，其關聯要素分為供應采購管理、企業計劃、物流管理、需求管理和人力資源的運用五個方面。在這幾種關聯的要素中，人力資源的運用居于核心的主導地位。因為供應鏈管理效益的實現需要人力資源的支持，需要必要的具有現代化管理操作理念的采購管理應用。也就是說，在經營企業中，采購管理既需要整體的規劃協調，也需要局部的細節操作。

在供應鏈管理中，采購管理是理所應當的龍頭部分。其他的供應鏈關聯要素，從策略層次上講是采購管理的后續協調管理。因此，現代化的信息技術采用和構建雙贏的市場目標是采購管理的進階性操作。

五、結束語

供應鏈管理理念強調企業之間與企業內部各個環節建立和諧的、戰略性的合作關系，并通過各項資源的有效協調與綜合配置，達到提升目標企業競爭力的目的。而對于供應鏈管理來說，采購管理則是協調多級供應鏈的流通渠道，并進行及時有效的戰術性目標安排。

參考文獻：

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