采購績效考核報告范文

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第1篇

隨著醫療事業的不斷進步發展，現代醫院規模得到了快速擴張。作為醫院管理的主要手段，內部控制的重要性越來越得到醫院管理者、管理研究者的重視。然而，醫院管理觀念及方式上還存在一些欠缺，工作中心偏向財務控制，而忽略了現代管理對內部控制的需求。為了給患者提供滿意的醫療服務，增強內控設計的完整性，加強各科室和全體醫護人員的績效管理尤為必要。

二、關于內部控制的設計

（一）抓住內部控制的基點、難點、關鍵點

從點上看，首先內控設計要以人為本，并以此作為控制的基點和核心。醫院管理層和內部控制的制定者要轉變觀念，將員工作為內控主體與客體的重要角色，將管人與自管有機結合。內部控制制度的實施需要員工來完成，提高員工的綜合素質，發揮醫院員工的主觀能動性。其次，內控設計要以還要藥品及其配比、醫療設備的采購和使用以及醫院的各項基礎設施建設等難點問題作為內部控制管理的重點。另外，醫院進行內部控制還應注意以下幾個關鍵點：一是控制不相容崗位。根據醫院的業務流程及特點設定崗位，對于一些不相容的崗位，各業務崗位安排應相互牽制、相互制約。二是嚴格執行授權制。設置嚴格合理的醫院授權批準制度，既簡化業務手續又起到控制的作用。對于相關業務的處理，醫院工作人員必須按既定程序，取得工作授權，審批通過才可開展。三是監督制約內部控制的執行。將內部控制設計與醫院的方方面面，對內控制度進行整合、協調，避免出現控制盲區；在醫院內部設立審計部等監察組織監督制約內部控制制度的執行，防止制度形同虛設的問題出現。實行不定期的內部控制監督檢查，配合定期組織檢查小組檢查醫療質量達到制約促進作用。

（二）抓牢內部控制的兩條主要脈絡

從內部控制管理的脈絡上看，會計控制和內部管理控制是醫院內部控制的兩條主線。所謂會計控制，即為了有效利用醫院資產，保護醫院資產安全性，保證會計信息的真實性可靠性，從社會效益和經濟效益兩方面促進醫院健康發展而采取的一系列財務控制管理措施。進行有效的會計控制有利于醫院會計工作的正常運行，也有利于提高經營管理水平。會計控制的規劃設計包括總會計師、審計科等組織的設置、崗位責任制的建立、物資采購與全面預算的控制?？倳嫀熞话阌删哂邢鄳Y質、懂得相關財務業務的醫院分管財務的院領導兼任，主要職責是協調醫院行政與財務的關系，協調醫院成本預算和財務支出，減少錯弊的發生。審計科由院領導直接負責，是由各部門各崗位抽調德才兼備的員工建立的獨立內審機構。也可以根據醫院的發展水平和財務狀況適當引入外部審計，提高審計獨立性，防止內部人員聯合舞弊現象的發生。建立職責和事故負責機制，會計人員明確自身職責，并在做好本職工作的同時，相互之間進行監督，彼此制約。全面預算控制即根據醫院當期項目管理目標，對收入、支出、貨幣、固定資產、藥品及庫存物資、工程項目、對外投資等方面的工作內容編制明細的預算或計劃。醫院關于財務方面的各項工作必須經過預算授權，其完成情況與科室經濟利益掛鉤。尤其是醫院藥品和設備的采購，必須進行嚴格的項目預算計劃，保證資源的合理配置和有效利用。明確規定采購項目名稱、內容、金額、執行期等，并對預算的執行全程跟蹤，實現公開、公平、公正的財務操作。

（三）畫全醫院內部控制的完整面

醫院內部控制的完整設計還需要考慮從兩個大方向規劃系統的控制面。一是內控設計要符合醫院的實情性質以及各組織部門和人員結構特點。內部控制制度要適用于各科室、個崗位員工，確保內部控制制度對每個員工都具有約束力；確保每個員工在內部控制中作為主客體存在，積極參與，自我控制，互相監督。二是內控設計要立足全部醫療服務活動和經營管理活動，包括醫療、護理、醫技及其他特殊業務。

三、績效管理體系的建立

績效管理是醫院進行內部控制的重要部分，通過對醫院管理總目標的建立、目標分解、業績評價、績效反饋的一種管理活動。在確保醫療服務提供的公益性的前提下，實施績效管理，進行公平的人才競爭機制，是為了最大程度地發揮醫務人員的積極性，提高工作效率，使醫院人力資源得到合理配置；及時對組織的經營業績和效益進行評價，從而提升醫院管理能力，提高醫院服務質量水平，增強醫院的核心競爭力。要達到以上目標，需要建立起科學有效的績效管理體系，具體實施辦法如下：

（一）建立績效管理組織體系

建立一個專門的績效管理委員會組織，由院長擔任主任，聯合人事、護理、醫保、病案和感控等多部門醫護人員代表為管理人員，管理層下面設有績效數據登記組，專門績效管理組、績效考核評估組。明確各組的職責與權利：績效數據登記組負責提供績效數據的報表；專門的績效管理組負責與績效管理委員會協商、討論，制定績效考核方案，對績效數據結果進行分析統計，形成考核報告并在醫院內部公示；績效考核評估組則負責各科室分管工作的考核指標的制定以及相關考核工作的實施。

（二）健全績效考核指標體系

不同科室具有不同職能，績效考核指標的規定必須要根據政策要求和醫院現實情況以及各個科室的個性特點而定，并將指標納入到日常管理工作中，由各主管部門負責日?？己撕凸芾怼榱斯狡鹨?，各項硬性指標要統一化科學化，縱向比較診療量、診療費用等差異性績效指標?？冃Э己酥笜说囊幎ㄒ婢C合，各個科室的考核包括財務狀況、內部運作流程、服務對象評價、學習與發展等，財務狀況評估可以反映醫院運行的綜合結果；內部運作流程評估可以反映各科室業務流程和機制的完善度，體現工作質量和效率水平；服務對象評價可以體現工作人員醫療水平、服務水平以及社會責任；學習與發展關系到醫院的可持續發展，對科室的學習與發展進行績效評價可以體現醫院的科研水平與醫療成果。

（三）制定績效管理流程體系

績效管理流程體系包括績效計劃、績效考核和績效反饋三各部分。在醫院高層領導的帶領下，自上而下地推行績效管理。在全院公公示各科室、各崗位在不同階段要完成的任務指標，以及任務完成量及完成效果的考核流程和獎懲辦法，以公平為原則制定客觀的考核目標、可行的管理方案。將年度績效考核指標傳達到各科室。按月、季、年等不同階段進行績效統計。將績效與科室工資、科室獎金、福利津貼等掛鉤，按照績效系數分配醫院資產，刺激醫院職工的積極性，促使員工按置按量完成工作。

四、結語

第2篇

在工程建設行業，企業生產經營往往以項目生產為核心，存在管理粗放、效益流失等問題，影響長期健康發展。本文的主旨為，某大型工程企業針對工程企業存在的通病，構建以財務為核心的經營管理體系，通過對組織體系和相關運行機制的改革優化，形成了“經營管理圍繞財務、項目管理圍繞費控”的運行機制，使財務績效目標較好地落實到了責任主體及業務鏈上的各個環節，企業價值管理能力得到加強，效益得到提升，為業內企業提供借鑒。

關鍵詞：

財務;核心;工程企業;經營管理;體系

工程企業在國內“去產能、去庫存”的經濟環境下，工程投資大量縮減，低成本的市場化競爭更加激烈，項目效益空間不斷被擠壓，企業生存面臨嚴峻挑戰。如何建立一個符合企業長遠發展的經營管理體系，解決經營管理粗放、營運成本高等問題，成為眾多工程企業的迫切需求。

一、現狀與問題

工程企業是專營工程項目設計、采購和施工服務的全功能組織，企業經營以項目為基礎，所建立的組織機構、人力資源、財務、資產、技術等管理體系主要為實施工程項目需求而設置。我國的工程企業發展迅速，先進的項目管理理論不斷得到實踐，但針對工程實施特點，企業各種經營管理活動圍繞項目生產核心而開展，項目相關的財務績效目標往往讓位于項目進度、安全、質量等生產管理目標，在項目資金管控、成本控制等價值管理方面的資源投入普遍不足。與國際同行相比，管理比較粗放、技術層次較低、高素質項目管理人才稀缺成為我國工程企業普遍存在的狀況。以項目生產管理為核心的工程企業經營管理體系，主要存在以下問題。

（一）價值管理意識淡薄

工程企業的管理人員往往更加重視生產組織，價值創造、效益管理意識淡薄，管理效益評價不深入，管理的短視行為比較突出，管理活動與企業戰略對接不到位，特別是關注企業價值提升的戰略規劃、全面預算、信息系統建設等長遠發展性的管理行為還不能成為各級管理層和決策層的行為自覺。

（二）生產成本控制不嚴

工程項目是工程企業的產品，是企業效益的主要來源，以項目生產為核心的經營管理體系，往往更偏重于項目進度、安全和質量，而弱化了項目效益、成本控制等系統管理，勢必造成項目管理效益的流失。如：總承包項目的設計環節，決定75%項目成本，如果僅側重技術標準而忽視經濟性考慮，“肥梁胖柱”現象就難以避免，徒增工程項目成本。

（三）財務績效責任不落實

企業的價值管理應當貫穿于生產經營的全過程，但在以生產為核心的管理模式下，由于缺乏對價值管理的重視，生產、技術等與生產相關部門在考核目標上缺少經濟效益指標控制，與效益掛鉤不夠緊密，在推動成本控制、技術創新的積極性方面存在機制性缺陷，也抑制了工程企業提質增效的活力。

（四）企業財務風險突出

在實踐中，工程項目生產除了安全、質量、進度等風險外，也面臨著資金回收、合同履約等引發的財務風險。由于缺乏對項目風險把控的系統性，在新經濟環境下，結算難、收款難問題越來越突出，壞賬損失、合同訴訟和企業資信降低的情況呈上升趨勢，威脅著企業生存發展。

二、以財務為核心的運行機制實踐

某國有大型工程企業為增強管控能力和效益創造能力，重視企業價值管理，致力于構建以財務為核心的經營管理體系，結合項目特點，協同市場開發、項目生產管理，抓住全面預算、項目經營、組織績效三個關鍵，逐步形成了“經營管理圍繞財務、項目管理圍繞費控”的經營管理運行機制。

（一）組織體系突出協同效應

運轉高效的組織管理體系可以最大限度地釋放企業的潛能，激發企業活力，達到健康發展的運營狀態。該公司通過不斷探索實踐和深化改革，努力打破了業務邊界“圍墻”，初步形成了財務績效引領的經營管理組織體系和項目管理組織體系。某工程公司組織管理體系如圖1所示。1．以財務管理為核心的經營管理組織體系組建高效運轉的扁平化組織機構，落實總會計師財務戰略、績效評價、風險控制等管理職責；圍繞財務管理核心，引領市場開發、生產執行等經營管理活動。財務以價值管理為導向，通過前置資源的價值分配，全面參與經營活動，強化對企業經營全過程的決策支撐和價值管控，有效促進企業實現戰略目標。2．以費控管理為核心的項目管理組織體系造價費控部門發揮其專業優勢，圍繞項目效益這個中心，以項目預算管理為手段，與生產指揮部門的緊密協同，深入項目估算、商務報價、預算和結算及成本控制等項目管理活動，突出采購、分包和結算等關鍵業務的效益規劃，努力爭取最優項目效益。

（二）全面預算突出價值導向

為發揮價值管理對生產經營的指導和約束作用，確保企業經營戰略及目標的實現，該公司深化突出財務績效導向的全面預算管理機制，融合“三大計劃”，通過目標確定、執行控制、考核評價等活動，合理分配資源、組織和協調生產經營活動，完成既定生產經營目標。1．分級次、多維度的預算指標體系一是全覆蓋的預算指標。按照業務全覆蓋的原則，形成突出價值、主次有序的指標體系。根據管理層級分為企業指標和責任單位指標。企業指標以利潤、資金為主要指標，輔以市場（收入）、總成本和資產等業務指標；責任單位指標又分經營單位（項目部）、費用單位和部門指標，經營單位（項目部）指標以利潤指標為主，市場（收入）、資金、單位成本指標為輔，費用單位和部門指標以專項費用控制為主，其中部門按職能落實歸口費用指標。二是多維度的指標值形成機制。該企業確立了綜合考慮“歷史業績、經營能力（資源占用）、發展要求和可實現性（市場環境）”四維一體的指標值形成模型，突出問題導向，優化年度指標值，引導企業健康發展。某工程公司預算指標體系如圖2所示。2．統一管理、分級負責的預算管理責任體系設立以總經理責任下的預算管理委員會，總會計師組織全面預算管理工作，財務部負責組織預算編制、報告、執行和日常監控等預算管理委員會日常事務，其他專業部門按職責分工、專業指標、歸口業務展開相關預算管理工作。預算管理責任按照“專業歸口、層層分解、橫向到邊、縱向到底”原則，將財務績效責任分解到各經營單位（項目部）、費用單位、職能部門等執行主體，進行過程跟蹤和分析自評。3．全方位的預算執行控制體系以制度為綱、突出業務流程規范，包括全面預算及配套的項目預算、資金、成本等管理制度，固化工作標準，開展不同層級、專業領域和業務單元的經濟活動分析，抓好過程控制這個關鍵點，引導企業實現經營目標。同時，創建良好的預算管理環境，約束和激勵并舉，充分調動員工積極性。

（三）生產運行突出費用控制

工程企業生產的核心內容是項目管理，項目費用控制是通過價值管控直接指導和約束項目執行，引導和促進項目管理目標的實現。該公司項目費用控制以項目預算為載體，實現項目績效目標和財務績效目標的有機統一，提升了項目管理的價值創造能力。1．明確的項目費控管理內容確立項目經營的理念，把項目成本控制和績效考核落腳于項目預算，以項目預算指導項目生產經營。圍繞項目利潤和資金兩大內容展開控制活動，以“收”和“支”兩條線分別控制，堅持項目以收定支，在控制項目墊資風險的同時，保持資金存量，爭取資金效益，提升項目整體創效水平。2．完善的項目費控管理責任體系費控部門承擔項目價值管理的核心職責，在項目費控制度建設、經營策劃、過程管理中發揮主導作用。生產及經營管理部門建立專業管理支持平臺各司其職，圍繞項目預算協調資源，參與項目生產經營。項目部作為經營責任主體，是項目費控的執行主體，確保項目價值管理工作落到實處。3．規范的項目費控管理業務流程該公司以項目控制經理為中心，實現項目費控業務流程標準化。項目開工之前，項目控制經理組織費用、合同、進度、設計、采購、施工、財務等控制工程師或專業經理，根據項目總體策劃、經營策劃方案，確定項目費用控制目標，并結合預計收入等形成項目預算。項目執行過程以設計、采購、分包管理重心，全面管控、逐月分析執行情況并形成項目費控報告。項目終了，出具項目績效報告，從項目合同、承分包合同變更、工藝、盈虧績效等總結經驗教訓，積累形成企業項目管理知識庫據以深化應用。

（四）考核評價突出財務績效

在組織績效管理創新上，按照“突出績效、拉開差距、嚴考核、硬兌現”的思路，初步形成了為價值付薪、為能力付薪、為績效付薪的市場化薪酬激勵約束機制，以價值創造為核心的財務績效導向在經營管理運行體系中更加突出。1．考核責任體系建立“集中決策、歸口管理和專業分工”的組織績效責任體系，集中決策指設立以總經理為主任的業績管理委員會指導、審定考核和兌現；歸口管理指企業改革管理部歸口管理業績考核的組織和統籌協調；專業分工指專業管理部門承擔各業務板塊、專業領域的專業考核責任，如：財務部主要負責經營責任單位利潤、收入、資金等指標的考核、市場部主要負責新簽合同指標的考核等。專業考核結果匯總形成整體績效考核報告，提交業績管理委員會審定。2．突出績效在考核指標設置上，利潤、資金、成本控制等財務績效指標占有絕對較高的權重，同時設置了新簽合同額、人才培養等成長性指標，突出了財務績效導向，促進了各經營單位努力實現經營目標。3．拉開差距根據不同業務板塊特點設置有差別的分值區間，拉開同一業務板塊內部分配差距，如：經營單位（項目部）設置的基本考核指標分值區間65-135分；職能部門設置的KPI分值區間70-120分。較大考核分值區間使考核獎金向績效高、貢獻大的單位和個人傾斜，在同等條件下，考核結果的優劣產生獎金差異最多可超過50%。4．嚴考核采用“逐月預核、年末總結”的方式，績效考核突出“嚴”字，如：財務績效指標考核均以財務賬面已確認金額為標準?？己酥贫让鞔_了計分規則，指標可計算、可量化，被考核單位可直接按規則計算出考核結果，使考核過程更加透明、可靠。5．硬兌現按照績效考核結果進行完整兌現，分月度和年度考核兌現，根據考核對象不同，月度考核以利潤實現或職能履行與否情況為依據，按標準全額或70%預兌現，年度考核根據年度績效考核結果進行效益獎金兌現。

三、運行成效和經營管理展望

管理提升往往是一個漸進的過程，構建以財務為核心的經營管理體系也不會一蹴而就。該公司以全面預算和項目費控為抓手，進一步優化了績效考評體系，以財務管理為核心的營運體系逐步確立，項目綜合毛利得到提升，運營成本大幅下降，資金運營回報顯著。首先，成本控制意識明顯增強，全方位的價值挖掘，使效益主要流失點得到管控；其次，事前規劃、預算約束剛性進一步加強，財務管理對生產經營的指導性明顯提升；第三，資金回收、合同履約等風險管理得到強化，經營風險得到了有效控制；最后，財務績效成為經營管理評價的重中之重，財務管理的核心地位進一步確立。工程企業要有效管控企業價值管理的關鍵并非易事。一方面工程企業精細化管理的水平有待提高，在粗放管理環境中，全面預算、成本控制、績效管理很難真正落到實處，管理人員的管理慣性難以在短時間內進行轉變；另一方面，工程項目承接模式、地方環境、建設單位管理等因素各不相同，無法采用固定的管理模式。因此構建以財務為核心的經營管理體系仍需要多角度的管理支撐，方能更加有效地發揮其價值管理、價值挖掘的作用。

（一）推行工程企業管理會計的應用

工程企業要總結現有管理會計應用經驗，找尋管理差距，加快研究和探索管理會計的應用，并進一步深化提升。加強財務和業務工作的協同性，進一步創新財務運行體制，通過流程重組和制度規范，進一步優化財務職責界面，提高財務管控能力；完善管理會計報告體系，提升績效管理數據處理能力和分析能力，為企業的決策提供有力的支撐。

（二）規劃和建設工程企業信息化工程

工程企業應強化信息化的頂層設計，充分分析工程企業管理特性，梳理和規范企業經營管理模式及流程，打破各個業務“信息孤島”，建設工程企業全業務流程的信息系統，提升財務信息的整合和利用。

（三）績效管理要與價值管理相匹配

工程企業建立不同形式、不同維度的績效管理體系，必須在符合戰略目標、科學計量標準、公平公正的基礎上，與價值管理緊密聯系，價值創造與績效管理聯動，績效管理體現價值導向，促進組織和個人朝著共同的目標前進。

參考文獻：

[1]周和生，尹貽林．以工程造價為核心的項目管理：基于價值、成本及風險的多視角[M]．天津：天津大學出版社，2015-7．

[2]溫兆文．全面預算管理：讓企業全員奔跑[M]．北京：機械工業出版社，2015-8．

[3]何成旗，馬衛周．工程項目成本控制[M]．北京：中國建筑工業出版社，2013-6．

[4]王琦．建筑企業經營與管理[M]．成都：西南交通大學出版社，2013-9．

[5]王京剛．項目管理使用必備全書[M]．北京：民主與建設出版社，2014-1．

第3篇

一、現狀與問題

工程企業是專營工程項目設計、采購和施工服務的全功能組織，企業經營以項目為基礎，所建立的組織機構、人力資源、財務、資產、技術等管理體系主要為實施工程項目需求而設置。我國的工程企業發展迅速，先進的項目管理理論不斷得到實踐，但針對工程實施特點，企業各種經營管理活動圍繞項目生產核心而開展，項目相關的財務績效目標往往讓位于項目進度、安全、質量等生產管理目標，在項目資金管控、成本控制等價值管理方面的資源投入普遍不足。與國際同行相比，管理比較粗放、技術層次較低、高素質項目管理人才稀缺成為我國工程企業普遍存在的狀況。以項目生產管理為核心的工程企業經營管理體系，主要存在以下問題。

（一）價值管理意識淡薄

工程企業的管理人員往往更加重視生產組織，價值創造、效益管理意識淡薄，管理效益評價不深入，管理的短視行為比較突出，管理活動與企業戰略對接不到位，特別是關注企業價值提升的戰略規劃、全面預算、信息系統建設等長遠發展性的管理行為還不能成為各級管理層和決策層的行為自覺。

（二）生產成本控制不嚴

工程項目是工程企業的產品，是企業效益的主要來源，以項目生產為核心的經營管理體系，往往更偏重于項目進度、安全和質量，而弱化了項目效益、成本控制等系統管理，勢必造成項目管理效益的流失。如：總承包項目的設計環節，決定75%項目成本，如果僅側重技術標準而忽視經濟性考慮，“肥梁胖柱”現象就難以避免，徒增工程項目成本。

（三）財務績效責任不落實

企業的價值管理應當貫穿于生產經營的全過程，但在以生產為核心的管理模式下，由于缺乏對價值管理的重視，生產、技術等與生產相關部門在考核目標上缺少經濟效益指標控制，與效益掛鉤不夠緊密，在推動成本控制、技術創新的積極性方面存在機制性缺陷，也抑制了工程企業提質增效的活力。

（四）企業財務風險突出

在實踐中，工程項目生產除了安全、質量、進度等風險外，也面臨著資金回收、合同履約等引發的財務風險。由于缺乏對項目風險把控的系統性，在新經濟環境下，結算難、收款難問題越來越突出，壞賬損失、合同訴訟和企業資信降低的情況呈上升趨勢，威脅著企業生存發展。

二、以財務為核心的運行機制實踐

某國有大型工程企業為增強管控能力和效益創造能力，重視企業價值管理，致力于構建以財務為核心的經營管理體系，結合項目特點，協同市場開發、項目生產管理，抓住全面預算、項目經營、組織績效三個關鍵，逐步形成了“經營管理圍繞財務、項目管理圍繞費控”的經營管理運行機制。

（一）組織體系突出協同效應

運轉高效的組織管理體系可以最大限度地釋放企業的潛能，激發企業活力，達到健康發展的運營狀態。該公司通過不斷探索實踐和深化改革，努力打破了業務邊界“圍墻”，初步形成了財務績效引領的經營管理組織體系和項目管理組織體系。

某工程公司組織管理體系如圖1所示。

1.以財務管理為核心的經營管理組織體系

組建高效運轉的扁平化組織機構，落實總會計師財務戰略、績效評價、風險控制等管理職責；圍繞財務管理核心，引領市場開發、生產執行等經營管理活動。財務以價值管理為導向，通過前置資源的價值分配，全面參與經營活動，強化對企業經營全過程的決策支撐和價值管控，有效促進企業實現戰略目標。

2.以費控管理?楹誦牡南钅抗芾磣櫓?體系

造價費控部門發揮其專業優勢，圍繞項目效益這個中心，以項目預算管理為手段，與生產指揮部門的緊密協同，深入項目估算、商務報價、預算和結算及成本控制等項目管理活動，突出采購、分包和結算等關鍵業務的效益規劃，努力爭取最優項目效益。

（二）全面預算突出價值導向

為發揮價值管理對生產經營的指導和約束作用，確保企業經營戰略及目標的實現，該公司深化突出財務績效導向的全面預算管理機制，融合“三大計劃”，通過目標確定、執行控制、考核評價等活動，合理分配資源、組織和協調生產經營活動，完成既定生產經營目標。

1.分級次、多維度的預算指標體系

一是全覆蓋的預算指標。按照業務全覆蓋的原則，形成突出價值、主次有序的指標體系。根據管理層級分為企業指標和責任單位指標。企業指標以利潤、資金為主要指標，輔以市場（收入）、總成本和資產等業務指標；責任單位指標又分經營單位（項目部）、費用單位和部門指標，經營單位（項目部）指標以利潤指標為主，市場（收入）、資金、單位成本指標為輔，費用單位和部門指標以專項費用控制為主，其中部門按職能落實歸口費用指標。

二是多維度的指標值形成機制。該企業確立了綜合考慮“歷史業績、經營能力（資源占用）、發展要求和可實現性（市場環境）”四維一體的指標值形成模型，突出問題導向，優化年度指標值，引導企業健康發展。

某工程公司預算指標體系如圖2所示。

2.統一管理、分級負責的預算管理責任體系

設立以總經理責任下的預算管理委員會，總會計師組織全面預算管理工作，財務部負責組織預算編制、報告、執行和日常監控等預算管理委員會日常事務，其他專業部門按職責分工、專業指標、歸口業務展開相關預算管理工作。預算管理責任按照“專業歸口、層層分解、橫向到邊、縱向到底”原則，將財務績效責任分解到各經營單位（項目部）、費用單位、職能部門等執行主體，進行過程跟蹤和分析自評。

3.全方位的預算執行控制體系

以制度為綱、突出業務流程規范，包括全面預算及配套的項目預算、資金、成本等管理制度，固化工作標準，開展不同層級、專業領域和業務單元的經濟活動分析，抓好過程控制這個關鍵點，引導企業實現經營目標。同時，創建良好的預算管理環境，約束和激勵并舉，充分調動員工積極性。

（三）生產運行突出費用控制

工程企業生產的核心內容是項目管理，項目費用控制是通過價值管控直接指導和約束項目執行，引導和促進項目管理目標的實現。該公司項目費用控制以項目預算為載體，實現項目績效目標和財務績效目標的有機統一，提升了項目管理的價值創造能力。

1.明確的項目費控管理內容

確立項目經營的理念，把項目成本控制和績效考核落腳于項目預算，以項目預算指導項目生產經營。圍繞項目利潤和資金兩大內容展開控制活動，以“收”和“支”兩條線分別控制，堅持項目以收定支，在控制項目墊資風險的同時，保持資金存量，爭取資金效益，提升項目整體創效水平。

2.完善的項目費控管理責任體系

費控部門承擔項目價值管理的核心職責，在項目費控制度建設、經營策劃、過程管理中發揮主導作用。生產及經營管理部門建立專業管理支持平臺各司其職，圍繞項目預算協調資源，參與項目生產經營。項目部作為經營責任主體，是項目費控的執行主體，確保項目價值管理工作落到實處。

3.規范的項目費控管理業務流程

該公司以項目控制經理為中心，實現項目費控業務流程標準化。項目開工之前，項目控制經理組織費用、合同、進度、設計、采購、施工、財務等控制工程師或專業經理，根據項目總體策劃、經營策劃方案，確定項目費用控制目標，并結合預計收入等形成項目預算。項目執行過程以設計、采購、分包管理重心，全面管控、逐月分析執行情況并形成項目費控報告。項目終了，出具項目績效報告，從項目合同、承分包合同變更、工藝、盈虧績效等總結經驗教訓，積累形成企業項目管理知識庫據以深化應用。

（四）考核評價突出財務績效

在組織績效管理創新上，按照“突出績效、拉開差距、嚴考核、硬兌現”的思路，初步形成了為價值付薪、為能力付薪、為績效付薪的市場化薪酬激勵約束機制，以價值創造為核心的財務績效導向在經營管理運行體系中更加突出。

1.考核責任體系

建立“集中?Q策、歸口管理和專業分工”的組織績效責任體系，集中決策指設立以總經理為主任的業績管理委員會指導、審定考核和兌現；歸口管理指企業改革管理部歸口管理業績考核的組織和統籌協調；專業分工指專業管理部門承擔各業務板塊、專業領域的專業考核責任，如：財務部主要負責經營責任單位利潤、收入、資金等指標的考核、市場部主要負責新簽合同指標的考核等。專業考核結果匯總形成整體績效考核報告，提交業績管理委員會審定。

2.突出績效

在考核指標設置上，利潤、資金、成本控制等財務績效指標占有絕對較高的權重，同時設置了新簽合同額、人才培養等成長性指標，突出了財務績效導向，促進了各經營單位努力實現經營目標。

3.拉開差距

根據不同業務板塊特點設置有差別的分值區間，拉開同一業務板塊內部分配差距，如：經營單位（項目部）設置的基本考核指標分值區間65-135分；職能部門設置的KPI分值區間70-120分。較大考核分值區間使考核獎金向績效高、貢獻大的單位和個人傾斜，在同等條件下，考核結果的優劣產生獎金差異最多可超過50%。

4.嚴考核

采用“逐月預核、年末總結”的方式，績效考核突出“嚴”字，如：財務績效指標考核均以財務賬面已確認金額為標準?？己酥贫让鞔_了計分規則，指標可計算、可量化，被考核單位可直接按規則計算出考核結果，使考核過程更加透明、可靠。

5.硬兌現

按照績效考核結果進行完整兌現，分月度和年度考核兌現，根據考核對象不同，月度考核以利潤實現或職能履行與否情況為依據，按標準全額或70%預兌現，年度考核根據年度績效考核結果進行效益獎金兌現。

三、運行成效和經營管理展望

管理提升往往是一個漸進的過程，構建以財務為核心的經營管理體系也不會一蹴而就。該公司以全面預算和項目費控為抓手，進一步優化了績效考評體系，以財務管理為核心的營運體系逐步確立，項目綜合毛利得到提升，運營成本大幅下降，資金運營回報顯著。首先，成本控制意識明顯增強，全方位的價值挖掘，使效益主要流失點得到管控；其次，事前規劃、預算約束剛性進一步加強，財務管理對生產經營的指導性明顯提升；第三，資金回收、合同履約等風險管理得到強化，經營風險得到了有效控制；最后，財務績效成為經營管理評價的重中之重，財務管理的核心地位進一步確立。

工程企業要有效管控企業價值管理的關鍵并非易事。一方面工程企業精細化管理的水平有待提高，在粗放管理環境中，全面預算、成本控制、績效管理很難真正落到實處，管理人員的管理慣性難以在短時間內進行轉變；另一方面，工程項目承接模式、地方環境、建設單位管理等因素各不相同，無法采用固定的管理模式。因此構建以財務為核心的經營管理體系仍需要多角度的管理支撐，方能更加有效地發揮其價值管理、價值挖掘的作用。

（一）推行工程企業管理會計的應用

工程企業要總結現有管理會計應用經驗，找尋管理差距，加快研究和探索管理會計的應用，并進一步深化提升。加強財務和業務工作的協同性，進一步創新財務運行體制，通過流程重組和制度規范，進一步優化財務職責界面，提高財務管控能力；完善管理會計報告體系，提升績效管理數據處理能力和分析能力，為企業的決策提供有力的支撐。

（二）規劃和建設工程企業信息化工程

工程企業應強化信息化的頂層設計，充分分析工程企業管理特性，梳理和規范企業經營管理模式及流程，打破各個業務“信息孤島”，建設工程企業全業務流程的信息系統，提升財務信息的整合和利用。