車間班組長工作思路范文

前言：我們精心挑選了數篇優質車間班組長工作思路文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

一、順應新形勢，樹立新理念，提高創建高標準模范職工小家的認識

隨著改革發展和市場經濟體制不斷深化和面對企業改革發展的新形勢，如何開展建家活動是擺在我們面前的新課題。對此，我們車間工會一班人，在認真學習“三個代表”重要思想，深刻領會上級工會關于建家工作文件、會議精神的基礎上，統一了創建高標準模范職工小家的思想認識。

（一）創建高標準模范職工小家是踐行“三個代表”重要思想的需要。“三個代表”重要思想的核心內容就是立黨為公、執政為民，始終代表著最廣大人民的根本利益。開展建家活動是各級工會組織轉變作風、重心下移、貼近生產、貼近職工，充分發揮“橋梁”、“紐帶”作用的重要手段，是調動廣大職工積極性的有效方法，人心轉化為生產力，人心帶來凝聚力，心齊氣順干勁足，建家活動面貌新。

（二）創建高標準模范職工小家是全面促進車間工會工作的推動平臺。建家活動是車間工會工作的綜合反映，車間工會工作涉及區隊管理的方方面面。“上有千條線，下有一根針”，黨政工作的中心任務，規劃目標，工作思路，具體措施，都是通過車間工會宣傳、組織，發動廣大職工來落實。因此要把建家活動與黨政工的中心任務結合起來，與安全生產結合起來，與區隊管理結合起來，作為車間工會工作的有效載體，才能使基層車間工會工作逐步走向正規化、經常化、科學化的軌道。

（三）創建高標準模范職工小家是突出維護職能，為職工排憂解難辦實事的落腳點。車間工會把全心全意依靠職工群眾，為職工排憂解難辦實事，做雪中送炭，雨中送傘的實事好事，把善待職工作為永恒的主題，才能促進整個建家活動充滿生機和活力，建成職工信賴的職工小家。

思想認識的全面提高，為車間工會建家活動增強了不竭的動力，我們信心百倍的提出了“創建集團公司乃至全國模范職工小家的奮斗目標。

二、創新機制，強化管理，規范職工小家建設

幾年來，我們車間工會著眼于大目標，立足于抓基礎，不斷健全完善了建家活動的工作機制。

一是建立健全了組織網絡體系。不斷完善和健全工會組織的網絡體系是開展建家活動的基礎工作。我們車間工會——>隊屬各片區——>各班組，形成了橫到邊、縱到底的工會組織的網絡體系。車間工會機構健全，戰斗力、凝聚力強，班子成員有區隊干部、技術人員、工長、班組長、女工代表組成，下設的8個職能小組和7個工會小組均活動正常，22個班組均有職工代表。隊有民管會，片區有民管組，每月召開一次工作例會，各班組有民管員、群監員，按照相應職責，履行各自職權，為建家活動提供了組織保證。

第2篇

關鍵詞　車間　新體制　自我管理

一、車間管理新課題

車間作為企業的細胞，管理運作的基本內容就是安全、質量、效率、成本管理和資源要素(人力、設備、物料)管理。然而，隨著生產力布局調整和站段內部整合工作的深入推進，原有車間的布局被打破，人員、設備等各類資源要素重新進行整合分配，一系列變化給車間管理帶來許多新的課題。

1、管理規模增大

一是車間管轄運營里程普遍增加。尤其是機輛系統有的車間和段管轄范圍相當。二是人員數量成倍增加。如機務系統取消車隊管理層后，機務段最大的運用車間達到1600多人。三是管轄設備明顯增多。如供電段一個供電車間接觸網設備數量由原來的276.442條公里增加到323.871條公里，增幅達17％。

2、異地車間增加

整合后，站段和車間規模擴大，車間遠離段部、班組遠離車間的問題十分突出。車間與站段、班組與車間的信息傳遞速度，站段對車間、車間對班組的日常檢查監督都存在難度，并且一些站區聯勞等結合部問題需要由車間自行解決，給車間的安全管理，質量控制都提出了新的更高的要求。

3、管理業務多元化

整合后，車間的生產組織由以前單一工種轉變為多工種共存，如車輛系統運用車間不僅要管理多個列檢所，而且還要管理站修工作，檢修車間也包括了修車、輪軸、配件、廠修等多項業務。然而車間管理技術力量不足，僅有的幾個技術人員往往只懂一門技術或一個專業，業務能力同業務多元化要求還存在一定的差距。

4、管理制度不統一

整合后，有的車間由原來分屬于幾個段的車間合并而成，管理制度和管理方式不盡相同，出現了同一個車間多制并存的現象。而且普遍缺乏嚴格規范的考核、監督、約束機制，各項安全管理措施在班組和崗位上得不到有效的落實，班組在安全管理中的作用沒有很好地發揮。

5、班組數量過多

車間做大后，原有的以業務種類為主的班組劃分方式，導致班組規模小、數量多，不僅制約了班組自身管理能力的提高，而且直接影響了車間管理效能。如客車車輛段乘務車間乘務班組達到了50多個，車間管理者沒有足夠精力來應對，將大大降低管理效能。

6、隊伍素質不適應

“等、靠、要”的依賴思想嚴重，思維方式陳舊，許多車間級干部認為，管理制度再好不如自己的多年經驗，不如現場的粗放指令，從不對車間的設備、人員等狀況進行科學的分析思考。職工素質偏低，一些職工由于基本功不扎實，在實際工作中想干不會干；有的由于心理素質不高，在處理突發事件時會干干不好；有的由于責任意識不強，會干不想干。

二、提高車間的自我管理能力的對策建議

面對新體制給車間管理帶來的新變化和新要求，必須克服“墨守成規”的工作思路和“粗放型”的管理模式，按照簡單化、標準化、專業化的原則，認真分析車間管理對象(人、機、料、法、環)現狀，從管理機制、管理方法、人員素質人手，持續改善安全、質量、效率、成本等核心要素，不斷提高車間的自我管理能力。

1、建立長效管理機制，為提高車間自我管理能力奠定制度基礎

規范崗位職責、統一制度辦法、完善作業標準，建立統一規范、操作簡便、清晰合理的管理機制，全面強化管理基礎。

(1)明確界定崗位職責

根據生產力布局調整后車間管理跨度、業務范圍、生產方式、勞動組織等方面發生的變化，圍繞安全管理、現場控制、重點工作等方面，明確各崗位工作程序、內容、標準和要求，防止管理鏈條脫節或無序現象。重點清晰車間與班組的管理界面，規范車間干部分工，消除管理夾層，改變以前車間在管理過程中的被動依賴思想，促使自我管理機制化。

(2)統一管理制度辦法

按照“標準統一、科學規范、清晰可行”原則，加快車間各項管理制度的“修、廢、補、建”，在理順內部管理關系，在消除“多制并存”現象上下功夫，分層次完善以逐級負責制為主線，以分工負責、專業負責、崗位負責為主要內容的安全生產責任制，并做到量化、可操作，真正形成逐級負責管理體系，確保各項管理有章可遵、有據可依。

(3)完善作業執行標準

針對勞動組織整合后一些作業流程、作業方式、作業內容的變化，及時修訂完善崗位作業標準。特別是對跨工種和跨系統并崗、實行流動作業等新情況，完善一批、一次作業標準，逐步形成科學合理的生產組織方案和作業流程。

2、加強作業過程控制，為提高車間自我管理能力提供有效工具

逐步推行現場布局管理、工序管理、信息管理，將各個生產要素按照整理性、有序性、安全性、靈活性原則設置到最佳位置，使每一個生產要素都能發揮出最大效益。建立信息網絡，理順信息上傳下達渠道，同時，嚴格考核機制，有效控制流程，規范設備、工具、材料管理，提升管理檔次。

(1)合理設置生產班組，提高車間管理效能

針對班組小而散的狀況，按照路局提出的“作業集中、規模適度、專業相近、流程合理”的班組設置原則，重新設置班組。“作業集中”即一個班組的作業區域、作業時間應該相對集中，既便于管理，又可減少班組間結合部。“規模適度”即班組管理設備數量、生產資源、職工人數相對合理。“專業相近”即技術性強的作業，按專業設置班組。“流程合理”即班組設置必須適應新的作業流程，保證作業順暢和高效。方便車間有效實施管理活動，有效掌控現場。

(2)加快生產指揮體系建設，暢通信息渠道

針對車間管理跨度大，異地班組多的情況，加快生產指揮體系建設，建立以車間為信息中心，班組為信息集合點，職工為信息員的三級安全信息反饋網絡，并加強與站段的值班調度室的聯系，及時向調度人員提供各類信息，提高組織日常生產、監控安全關鍵和應急處理的能力。抓緊建立站段直接面向車間的工作例會制度，保證站段主管領導每天至少同車間進行一次對話，掌握第一手情況。建立覆蓋車間和重要班組的段級局域網，加快信息傳遞速度，提高安全管理效能。

(3)建立考核監督體系，強化安全過程控制

以強化干部下現場量化考核和安全質量專項考核為重點，規范車間檢查監督，強化安全過程控制。建立車間考核班組、班組考核崗位的逐級考核框架，把責、權、利下放班組，將責任和權力變為壓力和動力，調動每個職工的積極性，自覺主動參與到車間管理當中，從基礎上筑牢第一道防線。同時，制定和完善各種應急處理預案，建立健全突況聯動機制，全面提高應急處理能力。

3、加強車間隊伍建設，為提高車間自我管理能力提供人力保障

以營造和諧的團隊氛圍為目標，在以人為本上下功夫，卡死隊伍素質關、上崗關和思想關，培養成員間的共性、班組間的

協作，不斷提升人員素質，形成張弛有度的大網，經受住各種風險考驗。

(1)配強車間管理者

抓好車間主要負責人和專業管理人員的配備，加大技術和安全管理干部的比重。切實把責任心強、精通業務、善于管理的優秀人才選拔到車間主要負責人崗位上。通過實行行車一線車間主任任職資格制度，加強技術業務培訓和考核，努力提高車間干部的管理能力和業務能力，提高專業人員的管理、監督、指導能力。

(2)加強班組力量

根據班組功能定位，合理界定班組長職權，加大班組長選拔和培養力度，打破車間地域界限，采取以職工選舉為主和組織推薦相結合的方式，把精業務、作風硬、能力強的同志配備到工長崗位，分系統建立班組長任職資格制度，改進班組長工作業績考核和激勵辦法，實施積分量化，動態考核。并賦予班組長工人崗位調配建議、二次分配調整、生產材料管理使用、生產組織指揮、突發事件應急處理、職工“兩違”處理等權力，以解決班組“管得住”問題。

(3)加大培訓力度

加大對干部的管理理念培訓，使管理層樹立現場領導是指導員、支持者和推動者，不是警察、監工和告密者的思想。以落實全員脫產培訓為重點，以新技術、新設備、新知識為主要內容，突出抓好人員的業務技能培訓，提高職工自覺執行規章制度和標準化作業的能力。針對施工、設備故障等非正常情況，在抓好練功比武的同時，通過專題培訓、重點演練，突出抓好職工應急處理能力的提高，盡快適應形勢需要。

4、加強支持力度，為提高車間自我管理能力提供資源保證

面對規模變大、跨度變大、業務多元化的新車間，站段必須加強對車間的支持力度，為車間提供安全管理，業務指導、環境改善等各方面的支持和幫助，指導幫助車間不斷提升自我管理能力。

(1)提供技術支持

強化站段專業部門指導，建立健全站段專業管理機構，配齊配強專業管理人員，建立基本管理制度和工作程序，制定實施對專業部門的業績考核辦法，突出專業部門的主要職責，分離輔職能。如，對較大車務段增設客運或貨運科，將客貨運專業管理從技術科分離出來，集中精力幫助車間抓好客貨運生產組織和安全控制。

(2)提供管理支持

本著“責權利”相統一的原則，賦予車間在管轄范圍內享有干部調整建議權、提職晉級推薦權、班組長任免權、工人崗位調配權、成本管理使用權、生產組織指揮權、突發事件應急處置權、內部二次分配權，一級對職工實施獎勵的權力，使車間管理者有職有權的開展工作。

第3篇

一、班組、班組管理、班組長

1.班組

班組是企業生產、服務最基本的作業單元，其成員是直接作業者，也是企業財富的直接創造者。企業的資源絕大部分都由班組保管和使用，企業的生產成本和產品質量都在班組成員的心中和手中。

2.班組管理

班組管理是企業為了生產、服務的需要，以班組為基本單位進行的生產、服務以及與之相關的“人、機、法、料、環、安全”管理，是企業管理最基本的管理單元，是企業管理的基石，是企業管理活動的最終落腳點。“班組強則企業興”，只有將班組管理工作做到位了，企業發展之樹才會長青。要想做好班組管理這一最基層的管理工作，就必須有優秀的班組長進行有效的班組管理。

3.班組長

班組長是企業的兵頭將尾。班組長在直接從事具體工作任務的同時，更主要的是組織和推動班組成員完成生產、服務工作任務，是班組生產、服務活動的直接參與者、指揮者和組織者，是企業最基層的管理者，是企業管理環節中的“關鍵人物”。班組長既是企業中員工和各級領導之間的橋梁，在工作中起承上啟下的作用，又是班組中員工與員工之間的紐帶和團隊的核心，在工作中起著凝聚和帶頭作用。

二、優秀班組長應具備的素質和能力

出眾的品德：心胸開闊，責任心強，利益面前不自私，遵章守紀方面是本班組的模范，工作有激情、有干勁、有決心。

過硬的業務能力：必須熟悉甚至精通本班組的具體業務，應既是技術骨干，又是業務上的多面手。此外還應具備培訓和輔導班組內其他成員的能力。

必要的組織管理能力：既能有效地組織班組生產、服務工作，又能妥善協調處理好上下級之間、班組之間、工序之間和班組內部成員之間的各種工作關系。

扎實的群眾基礎：員工信任，領導放心。

三、如何提高班組長的素質和能力，將他們培養成為優秀的班組長

1. 建立班組長培訓體系，積極為班組長培訓工作創造有利條件

在企業管理中，為保證管理活動的成效，首先必須從組織上予以保障，加強班組長培訓。班組長培訓包括建立相應的管理制度，使企業中相關的管理部門分工明確、職責清晰、相互協作，共同為培養優秀的班組長而協同工作；將班組長培訓納入企業整個培訓體系中進行管理，編制培訓教材、組織培訓師資、落實培訓計劃等；協調處理好班組長脫產培訓與工作之間的時間安排等問題；建立班組長協會或班組長之家等相對松散的群眾性組織，為班組長之間的溝通、交流和學習提供一個場所，也為各級領導與班組長之間對話與交流創造一個平臺。

2. 講清說透，為“帶好”班組長提供思想保障和組織保障

在做好班組長培訓工作的同時，還應當發揮好常年累月和班組長一起工作的中層干部的作用，要求他們言傳身教，做班組長的良師益友，在日常工作中不僅僅要支持班組長的工作，還要進行必要的指導；不僅僅要檢查班組長的工作成果，還要引導他們分析成敗得失，不斷積累經驗、吸取教訓。在實際工作中，要做好上述工作困難很多、阻力也不小，這就需要企業高管層的高度重視并有強力推進的決心，把帶好班組長作為一個事關企業興衰成敗的人才戰略來抓，制訂規劃、出臺政策、建立制度、有效落實、檢查監督，讓“帶好”班組長的工作進入良性軌道，更要營造聲勢、統一思想，讓“培訓不可少，‘帶’字更重要”的管理思路深入到各級管理者的心中，讓各級管理者認識到培養下屬也是本職工作之一，與班組長一起工作的中層干部的職責不僅僅是抓生產管理，還必須帶好班組長。

3. 中層干部“帶好”班組長常用的方法和注意事項

（1） 理解好“帶”字的含義。“帶”字強調了中層干部在培養班組長工作上的主動性，注重的是中層干部在日常工作中如何言傳身教培養出優秀班組長，也包括如何在普通員工中“發現”班組長人選、如何推動新晉升的班組長盡快進入角色等。

中層干部“帶”班組長的過程實質上是對班組長的在崗培訓，這時中層干部不僅是班組長的直接領導，還是班組長的講師和教練。在日常工作中，隨時對班組長的觀念、工作思路、方法、知識、技能和溝通技巧等進行輔導，是把80%的命令變成培訓的工作方式。“帶”也不同于傳統的師徒制，這是一種基于企業人才培養戰略的、對班組長隊伍進行認真分析的、采用現代化管理理論指導的系統化培訓。

開展班組長的培訓，在注重培訓內容實用性的同時，必須重視培訓的系統化。例如，班組長是否已經全面掌握班組人員管理的六大要點（了解行為背后的需求動機，在工作中相互尊重，有積極向上的心態，堅持帶人先帶心的領導原則，勇于承擔責任，做事先做人和管人先管己），如果未能達到，應進一步加強培訓。

（2）班組長需具備的知識和技能。新晉升的班組長，應基本了解公司的發展史、企業文化和本公司生產工藝與產品結構等，了解必要的公司級和車間級的規章制度，了解與班組和員工相關的規章制度和規定。這些對于班組長分析、判斷和解決實際工作中遇到的問題是十分必要的。

班組長應具備管理人的知識和技能，包括懂得如何與上級領導相處、如何與同級和其他部門員工溝通、如何管理好本班組成員等。

班組長應具備現場管理的知識和技能，包括安全管理、生產管理、設備管理和環境管理。

（3） 因材施教、量才適用。在通常情況下，每個中層干部都有很多個班組長下屬，由于他們的知識結構、技術水平、成長經歷、性格和情商等各不相同，每個班組長都各有特點。因此，對他們的“帶”要注重個性化，要注意再好的教材、再好的工具、再好的培訓方法也不可能在每個人身上都收到同樣的效果，必須把握因材施教、量才適用的原則。例如，對于業務尖子型的班組長，要注意他們是否有做事方式單一、缺乏人際協調能力的缺點。如果確實是這樣，就要特別注意培養他們溝通和協調的管理能力和技巧。對于勞動模范型的班組長，要觀察他們是否有不會調動班組成員積極性、不能很好發揮班組團隊整體水平的缺點。如果確實是這樣，就要特別注重培養他們的管理能力，使他們明白管理的本質就是調配資源，實現組織目標。班組人員管理的方向和目的是提升班組全員的向心力，班組長要善于發現下屬的特長并加以開發和合理使用，有效提振班組全員的士氣，圓滿完成班組的工作任務，不斷提高班組的工作業績。

（4）如何讓班組長快速學會上級領導的間接經驗。在實際工作中，每個人都有深切的體會：學習和掌握某項技能、擁有某項經驗實屬不易，它耗費了你大量的時間和精力。同樣，對班組長而言，采用在實踐中摸索與積累經驗的成長方式通常也會給企業造成大量人、財、物等資源的浪費。因此，為了使班組長盡快成熟起來，必須采取辦法讓班組長快速學會上級領導的間接經驗。下面的方法是十分有效的：

中層干部首先應向班組長講解某項工作的重要性、要點、角色定位、工作步驟與管理程序、質量與檢驗標準、難點和常見問題等，然后以自己為主與班組長一起工作，內容視具體情況可以是全部也可以是若干部分。在此過程中，雙方要注意不斷交流、答疑解惑；完成工作要后給班組長留出一段時間理解和復習，同時對班組長的學習和技能掌握程度做出評估，主要是看其是否具備獨立工作的能力。經過這樣反復的實踐培訓，班組長承擔工作的比例越來越大，直至具備獨立工作的能力。

（5）具體工作方法與管理思路并重。授人以魚不如授人以漁。中層干部在培訓班組長掌握具體工作方法的同時，還應注重讓班組長盡快掌握那些必要的管理思路以及做人做事的原則。例如，新晉升的班組長要及時完成角色的轉換，開始從事管理工作了，就要有胸懷、學會容人，而且還要不斷提高自己的情商，學會調整自己和他人的情緒，正確對待工作中的各種人際關系和壓力。

四、如何在普通員工中“發現”班組長人選

中層干部在“帶好”班組長的同時，還要深入班組、深入生產和服務一線，勤溝通、細觀察，不斷在普通員工中“發現”班組長人選，為企業的發展儲備基層管理力量。

一個班組成員是否可以作為班組長人選的評判標準有3條：品德、工作業績、管理潛質，并且是“德為先”。一般情況下，工作業績比較容易衡量。品德往往可以通過一個人的責任感、為人處世的態度和方式方法、與公司和他人之間利益關系的處理原則等來判斷，還可以在一個人的日常言行中窺出端倪，而員工在企業的突發事件和重大事件中的表現更能體現其責任心、做人本質和組織管理潛質。